From the monthly archives: Agosto 2012

Novos ambientes de interação

Imagine o que é entrar um ambiente de encontro de pessoas de várias disciplinas ou áreas de trabalho onde somos convidados não a mostrar o que sabemos fazer, mas sim a usar a nossa liberdade e a nossa ingenuidade e descansar os olhos em coisas onde encontramos respostas a problemas que nos rodeiam e que pensávamos que não eram da nossa competência.

Os nossos olhos cansados de olharem a nossa zona de conforto e habituados à nossa rotina abrem-se de espanto e ficam despertos quando são atraídos pelo mundo novo das interações não programadas.

Levar as pessoas para fora de seu domínio de especialização e facilitar a sua participação na resolução de um problema numa área onde elas não estão salvaguardadas pelo seu conhecimento e experiência é um desafio interessante.

É um desafio patrocinado pela colaboração e pela criatividade.

É uma nova maneira de pensar, aprender e colaborar a fim de identificar as maiores e melhores oportunidades para a inovação no decorrer de um determinado projeto.

Nós podemos cooperar por uma questão de simpatia ou porque a dinâmica do jogo assim o exige mas colaborar implica ceder na nossa noção de autoridade de conhecimento e aceitar que o resultado de uma equipa pode ser surpreendentemente superior ao esperado.

Agora imagine que para resolver problemas colocamos o enfase na deteção de necessidades não satisfeitas ou ocultas, sempre centrados nas pessoas e num determinado contexto e através de um processo de investigação, descoberta, ideias e soluções.

O resultado é o despontar da inovação.

No mundo dos negócios há dois ambientes que frequentemente se misturam e se confundem sem com isso criarem mais valor. São o mundo das organizações e o mundo das pessoas, isto é, o nosso mundo enquanto colaboradores com funções direitos e obrigações e o nosso mundo enquanto indivíduos com valores anseios e potencialidades entre outras coisas.

Quando nós conseguimos ambientes especiais de trabalho que ajudam as organizações e as pessoas a quebrar padrões e rotinas, a ver os problemas de várias perspetivas e a escolher cursos de ação eficazes, estamos a combinar esses dois mundos e não a confundi-los.

Um dos grandes desafios que nos é colocado hoje é ser capaz de criar e facilitar novas formas de trabalhar com as pessoas sobre as questões que são importantes para elas e para as organizações.

O futuro da inovação é fundamental em muitos campos, entre outros, saúde, alimentação, energia, questões ambientais, qualidade de vida, inovação está mudando rapidamente, em resposta à globalização, aumentando a complexidade e a crescente consciência de que novas ideias podem vir de qualquer lugar. Colaboração, convergência e investigação interdisciplinar são o futuro da inovação. Os problemas a resolver são muito grandes para um individual do cérebro!…

É importante compreender que a inovação em todos os setores das nossas sociedades é mais do que apenas o resultado de pesquisa e desenvolvimento. Também depende da capacidade de criar novas maneiras de pensar e, muitas vezes, as PME são mais adequadas a criar o ambiente adequado para isso. Naturalmente isso exige entre outros desafios livrar-se da burocracia que é demorada e destrutiva para a criatividade. Não há nenhum futuro para a inovação, enquanto a burocracia abrandar tantas iniciativas inteligentes.”

Para podermos produzir mais conhecimento surpreendente de forma maturada e não apenas cumulativa e para criarmos confiança para sermos criativos:

– Temos de encontrar espaços físicos e virtuais que nos proporcionem zonas de conforto e de desconforto, de silêncio ou de conversas abertas e apaixonadas, de desafio e de imaginação, etc.

– Temos que compreender profundamente as pessoas e as suas reações em diferentes contextos ou momentos.

– Temos que adotar uma dinâmica de colaboração e ajudar as pessoas a olhar o futuro possível.

– Temos que analisar o presente, reconhecer o passado e aprender sobre o futuro com os cenários que construirmos.

– Temos que aplicar os nossos conhecimentos não só aos projetos e às organizações mas acima de tudo às pessoas e às suas necessidades.

Temos de acreditar!

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Constrói isso e eles virão ou não

Quando temos uma ideia, a expressão “constrói isso e eles virão“ deixou de ser uma premissa aceitável como poderia ser há uns anos atrás.

Hoje ao ouvir isso, ficamos (ou não!) chocados como aconteceu com Questrom:

– “Estou chocado que eles estejam a ir para a frente com isto sem mesmo testar uma ou duas lojas para ver como os clientes reagem”.

Ao longo dos últimos anos a forma como encaramos a inovação foi sofrendo uma melhoria contínua e até alguma disrupção e uma das coisas que mais se alterou foi a forma como passamos a aprender com os erros ou falhanços.

Embora muitas organizações recusem a ideia da aprendizagem e justifiquem essa recusa com a falta de tempo, a aprendizagem acaba por ser sempre um valor emergente em qualquer iniciativa inovadora.

Pena é que muitas vezes não há lugar à aprendizagem certa no momento certo. Por outras palavras pena é que muitas vezes, já com os produtos ou serviços no mercado, a única aprendizagem feita  seja a de que antes do lançamento é preciso testar.

Testar é identificar quais são as questões importantes a levantar, e fazer pesquisa inicial antes de qualquer lançamento de produto ou serviço, para que as necessidades, comportamentos e atitudes dos consumidores sejam profundamente compreendidas e isso é aprender.

“Quando eu vi indivíduos, equipas de projeto e organizações humilhantemente — e caro — falhar em inovação, os probabilidades são que eles investiram a mais em análises sofisticadas e investiram amenos em testes simples.

Pior ainda, são os “inovadores” que insistem que realizaram testes extensivos antes do lançamento, mas uma revisão revela que os testes foram criados para “provar” e “validar” se a inovação “funcionou”. Qualquer aprendizagem significativa ou insight foi incidental

É fácil diferenciá-las. Teste de validação é tudo sobre líderes à procura de conformidade e aderência a planos; teste de aprendizagem é sobre liderança que espera as pessoas para sejam atenciosas, ágeis e adaptáveis.” Michael Schrage

Muitos responsáveis de equipas ou departamentos nas organizações consideram o teste um mal necessário mas ao mesmo tempo um pedra no caminho porque não lhes permite atingir a velocidade de lançamento desejada e porque põe em causa o brilhantismo da ideia que representam.

Quando nós identificamos as questões importantes a colocar nos testes que pretendemos desenvolver estamos a identificar as nossas suposições ou pressupostos.

Ao fazer isso estamos a abrir caminho para chegarmos rapidamente à verificação de que a nossa hipótese esta errada e só com isso já se está a ganhar (tempo e recursos).

Cada hipótese posta em causa é alimento para uma nova dinâmica mas não significa perder a visão do negócio e mesmo assim pode eventualmente na mala dos medos de alguns líderes significar perda de estatuto.

Lembre-se que testar permite-nos:

– Fazer a gestão do risco através de uma tomada de decisão informada.

– Entrar em novos mercados ou maximizar o potencial nos mercados existentes

– Solidificar ou ganhar uma vantagem competitiva.

E ainda evitar que muitas iniciativas inovadoras falhem porque:

– “Os novos produtos inovadores não são mostrados no contexto certo do utilizador, criando assim um mal-entendido das aplicações.

– As novas tecnologias por trás do produto inovador não estão ligadas a uma oportunidade de mercado emocionante e que valha a pena ou são muito nicho…

– As principais funções dos novos produtos inovadores não conseguem aguentar-se como produtos isolados e funcionam apenas como recursos.

– O desempenho prometido do novo produto inovador não se materializa e não fornece suficiente valor para o cliente.

– Os novos produtos inovadores foram distribuídos pelo canal errado e comprometem as propostas de valor…

– A expectativa de adoção dos consumidores de novos produtos está sobrestimada…” –  Idris Mootee

Uma predisposição para testar é uma predisposição para aprender com clientes e com fornecedores.

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Integração – Um caminho difícil

Há alturas em que nos sentimos como as aves migratórias e partimos para voos maiores do que aqueles que fazemos habitualmente na nossa zona de conforto.

É o que acontece quando queremos satisfazer as necessidades e desejos das pessoas e começamos a imaginar as coisas à nossa volta pensando mais como elas podem ser e menos como elas são.

Aí, mesmo quando desenvolvemos um trabalho focado no comportamento das coisas e tendo sempre em vista o futuro comportamento das pessoas, nós estamos á procura da simplicidade, ainda que pareça o contrário.

Nestas alturas esforçamo-nos por eliminar a confusão, as dificuldades, e acima de tudo as más experiências.

Nós podemos estar a falar de produtos ou de serviços se considerarmos os produtos numa lógica de serviços, isto é, se em vez do valor que está a ser incorporado em objetos através de uma cadeia de valor, tivermos o valor que é criado através de trocas de serviço.

Hoje, os produtos têm uma componente muito forte de serviços que foi integrada de forma diferente das formas do passado. A serviçalização dos produtos é uma realidade.

A velha dicotomia produtos / serviços foi substituída por uma continuidade.

Por exemplo a indústria automóvel que antes focava o seu programa de comunicação nas vantagens dos produtos, como a segurança, design e performance, está agora mais focada nos três anos de garantia e nas revisões programadas.

“O diretor-executivo da Linux Foundation, Jim Zemlin acredita que, dentro de alguns anos, o hardware será gratuito. Em vez de pagar pelo aparelho, você vai pagar pelo serviço: acesso wireless, streaming de músicas, entre outros.”

Esta abordagem permite destacar o papel desempenhado pelos utilizadores/consumidores na cocriação de valor quando, em vez de consumirmos o valor entregue estamos perante uma situação em que existe cocriação de valor através de processos dinâmicos, interativos e não lineares das experiências dos utilizadores finais.

Esta experiência que um utilizador ou um cliente tem com um produto específico, serviço ou até com um ecossistema que pode ser manipular uma máquina de sumos ou interagir com um site de um serviço de apoio domiciliário, deve ser vista como um todo, isto é, o design de serviços onde a experiência determina o valor base da troca.

As experiências podem ser vistas como uma oferta ou uma proposta distinta de serviços, isto é, as experiências devem proporcionar um evento memorável que permanecerá durante muito tempo com os utilizadores, mas para conseguir isso, o utilizador deve sentir a experiência e participar ativamente nela.

Participar ativamente nessa experiência implica cocriação e a cocriação sugere que não há um fornecimento ou entrega de serviços mas sim uma proposta de valor.

As organizações que pensam “fornecer propostas” de experiências aos seus clientes devem começar a pensar em realizar “casamentos” de produtos e serviços de forma a potencializar essas experiências.

As experiências devem ser trabalhadas como eventos de excelência, onde cada participante tem um papel único a desempenhar mas é o o conjunto que acrescenta o valor de diferença.

Esse valor criado pela diferença tem que ser uma experiência verdadeiramente interativa para que as ações individuais sejam convergentes para o sucesso da proposta, o que significa reter na memória uma excelente experiência.

É essa memória que vai mais tarde apelar à repetição das experiências ou a novas interações com a organização.

Quando os serviços são sistemas de experiências de serviço variadas eles precisam de ser perfeitamente integrados para que o todo se torne uma experiência consistente, viável, valiosa e desejável e essa integração é facilitada pelo design de serviços.

Uma pequena reflexão:

Design de serviços é a conceção, planeamento e compreensão dos sistemas dinâmicos e experiências em que um serviço é trocado por outro num processo contínuo, cujo valor se constitui na prática. Há três consequências:

A primeira é que há uma indeterminação necessária no design de serviço. O serviço é parte de um processo de intercâmbio dinâmico e interativo que ocorre ao longo do tempo.

Em segundo lugar, o valor do serviço é cocriado através das práticas das partes interessadas: o que eles fazem, o que pensam, sabem e aprendem, o que eles dizem, os objetos que fazem parte do serviço, como se sente e as estruturas que são decretadas através da prática.

Em terceiro lugar, design de serviço torna-se uma atividade que sustenta quatro ordens de design – símbolos, coisas, ações e pensamento… “

Símbolos, coisas, ações e pensamento são por assim dizer, locais de contacto para que a integração das várias experiências seja efetiva e para que o todo se torne uma experiência consistente, viável, valiosa e desejável.

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Quantos lançamentos até à saturação?

Quando nós achamos que uma ideia é boa, isto é, quando ela satisfaz o nosso propósito e porque satisfaz as necessidades de outras pessoas, o que fazemos para avançar e concretizar o nosso sonho?

A primeira interrogação que devemos procurar fazer é se a nossa ideia tem suporte à nossa volta.

Sem ter que provar nada, exceto pensar que é possível, como é que podemos dizer que a nossa ideia é boa?

Todos nós temos uma “comunidade” de pessoas amigas, conhecidas, e outros contatos que nos podem ajudar na partilha dessa ideia. Se ao partilharmos a nossa ideia a comunidade se envolver connosco (a favor ou contra), isso significa que estamos no caminho certo. A nossa ideia mexe com a nossa primeira amostra do mundo exterior.

Mas se a nossa comunidade não reage então é melhor repensar a ideia ou repensar a forma como contamos a nossa história.

– Mas qual é o momento especial que me faz passar á ação com a minha ideia?

Há muitas pessoas que lhe vão dar feedback sobre sua ideia. É preciso muito pouco conhecimento sobre o mundo de inicialização para reconhecer uma ideia ruim, porque a maioria das ideias são tão ruins de tantas maneiras e você só precisa ser capaz de ver um delas…

Aqui está como os fundadores obtêm boas ideias para as empresas. Você começa com uma ideia e você conta a um amigo. O seu amigo diz-lhe imediatamente porque é uma má ideia. Você pode fazer isso 20 vezes até que seu amigo diga: hummm. É uma boa ideia.

Então você pode contar a sua ideia a um empreendedor em série ou um investidor anjo ativo. E essa pessoa diz-lhe porque a sua ideia é terrível. Isso acontece 30 vezes. Você terá que encontrar um monte de pessoas diferentes a atormentar-se desta forma. Um amigo vai aturar 20 lançamentos. Alguém que não é um amigo pode lidar com lançamentos de ideias de cinco a dez antes de começar a considera-lo chato.”

A diversidade sempre mostrou ser uma boa fonte de recursos quando de forma colaborativa as pessoas manifestaram as suas opiniões.

Aquela pergunta tem para mim um significado especial, pois não se trata de procurar saber qual o trajeto, os recursos ou os obstáculos à implementação de uma ideia, mas sim, na minha interpretação, qual o clique que faz produzir a combustão para avançar.

Eu em determinada altura escrevi que achava que uma ideia minha avançava quando eu sentia que havia um propósito ou que tinha encontrado um significado. Isto naturalmente pressupõe que a minha avaliação sobre a minha ideia era que “é possível concretizá-la”.

Isto significava que eu tinha encontrado viabilidade económica no meu projeto, que era possível tecnicamente executá-la e que de facto não havia dúvidas era algo desejados por muitos.

Há no entanto outras opiniões que importa referir, e que podemos recolher em consulta ao Google, pois acredito que cada um de nós tem a sua própria “mágica” para avançar e é bom pensarmos sobre isso para tentar evitar falsas partidas.

Dito de outra forma, não é boa ideia, sentar-me no banco do condutor e ligar a ignição do automóvel, para fazer uma viagem, se o veículo não tiver combustível no depósito!

A “minha mágica” só funciona com sucesso se eu souber escolher o momento certo depois de ter criado um ambiente favorável ao desenvolvimento.

Para outras pessoas, não existe um só “passo mágico” mas uma espécie de “mágica mista” de conhecimento, recursos e compromisso ou os passos mágicos são tentativa e erro e acertar as horas até que ela funciona.

Há ainda quem diga que é a motivação, seguida pela iniciativa.

Não é fácil saber qual o “passo mágico” porque este encerra de facto uma mistura de mágicas que só nos iluminam para a partida quando as nossas necessidades, muitas vezes não conscientes, são satisfeitas.

Quando eu sinto que é o momento de desenvolver uma ideia é porque existe uma combinação de fatores que servem de ignição e que se traduzem na consciência de que eu e a minha equipa somos capazes, que a ideia é realizável e que faz todo o sentido desenvolvê-la.

E quando eu sinto isso significa que existe motivação e paixão, que estou alerta para os obstáculos e que a minha ideia passou as primeiras avaliações.

É por isso que é bom que cada um de nós comece por conhecer-se e saiba até que ponto é que acredita em si mesmo, do princípio até ao fim!

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Solução para o sistema

A identificação clara das necessidades das pessoas é fundamental para o sucesso da inovação e isso só é possível com a profunda compreensão dos problemas, desejos e meio ambiente (sistemas) onde essas pessoas interagem.

No entanto, a maioria das organizações quando faz a sua pesquisa utiliza abordagens tradicionais (grupos de discussão e visitas a clientes ou potenciais clientes) que não lhes permite descobrir necessidades ocultas ou mesmo não articuladas.

Existe uma diferença significativa entre aquilo que as pessoas precisam e o que eles gostariam e por isso os questionários não são muitas vezes a melhor opção.

Algumas técnicas de psicologia e antropologia podem ajudar-nos a entender como as pessoas pensam filtrando assim aquilo que elas nos querem dizer. Analisar contradições no que as pessoas dizem, observar a vida real ou combinar várias técnicas pode dar-nos uma imagem mais enquadrada das reais necessidades das pessoas.

As pessoas vivem em grupos, comunidades ou sistemas e funcionam como unidades de relacionamento entre si, não são unidades independentes.

Há dois tipos de necessidades que na minha opinião devem ser mais trabalhadas para não corrermos o risco de estarmos a criar soluções de sonho mas sem aplicabilidade.

Por um lado temos as necessidades não articuladas, isto é, aquelas que existem mas que os utilizadores ou consumidores não conseguem expor claramente e cuja mensagem precisa da nossa ajuda para traduzir em linguagem compreensível.

Por outro lado, as “necessidades ocultas” que são os tipos de coisas que as pessoas realmente querem, mas desconhecem ou não sentem essa necessidade. Elas só se manifestam em planos de futuro e são muitas vezes consequência de uma mudança no meio envolvente ou no processo evolutivo de cada um de nós.

Ser capaz de desenvolver a capacidade da organização para identificar as necessidades ocultas é uma das competências de maior valor numa organização.

Timothy Prestero é o fundador e CEO da Design that Matters, uma organização sem fins lucrativos, que colabora com empreendedores sociais e voluntários para produtos de design para os pobres nos países em desenvolvimento…

Tim e sua equipa fizeram um estardalhaço quando criaram a incubadora infantil de NeoNurture, nomeada pela revista TIMES uma das “50 melhores invenções de 2010.” No entanto, o produto não foi um sucesso com fabricantes ou com hospitais nos países em desenvolvimento e sempre permaneceu um protótipo. Design That Matters aprendeu uma lição importante da experiência – que bom design deve ter em mente quem irá adquirir o equipamento, quem o irá usar, bem como as inúmeras maneiras como ele poderia ser usado incorretamente. Como diz Timothy, “Não há tal coisa como um utilizador burro; Existem apenas produtos burros.”

Esta história merece ser ouvida com atenção porque nos dá uma perspetiva muito real, não do que são as melhores práticas mas do que são as faces ocultas dos projetos onde eventualmente podemos estar envolvidos.

A pesquisa das necessidades das pessoas não envolve apenas os utilizadores diretos mas também um conjunto de partes interessadas que não podem ser esquecidas.

Se a pesquisa de necessidades, num caso de saúde, pode envolver pessoas como médicos, terapeutas ou condutores de ambulâncias, noutros casos envolverá outros atores igualmente importantes. Ao pesquisarmos a necessidades das pessoas é fundamental que todas as partes interessadas sejam identificadas e que correspondem não só aos “beneficiários” das soluções propostas mas também aos autores dessas soluções.

Por exemplo, os projetos de pesquisa interdisciplinares, num sistema para a prestação de alimentos a pacientes idosos do hospital para evitar a desnutrição (GSA), trabalham com sociólogos, cientistas de alimentos, nutricionistas, profissionais médicos e utilizadores do serviço para desenvolver um novo modelo de serviço que inclui: novos produtos, ambientes e interações.

Depois de uma série de iterações decorrentes da identificação das necessidades nós chegamos ao desenvolvimento do protótipo que materializa a viagem do produto ou serviço num ambiente claro e transparente.

A viabilidade e aceitabilidade do protótipo serão verificadas através das pesquisas com os utilizadores/consumidores finais e com as partes interessadas para determinar a usabilidade e enquadramento na vida real.

Como deve ser o design dos produtos e/ou serviços?

Por inspiração?

De acordo com a capacidade de produção e distribuição?

Orientado pela estética?

Orientado pelos resultados?

Estas são os tipos de lições – tão mau como era ser um adolescente muito pateta, é ser um designer frustrado. Então, eu estava a pensar, que o que eu realmente quero fazer é mudar o mundo. Eu tenho que prestar atenção à fabricação e à distribuição. Eu tenho que prestar atenção a como as pessoas realmente vão usar um dispositivo. Na verdade, tenho que prestar atenção. Realmente, não há nenhuma desculpa para o fracasso.

Eu tenho que pensar como uma existencialista. Eu tenho que aceitar que não existem utilizadores mudos, que só há produtos de burros. Temos de nos perguntar perguntas difíceis. Estamos nós a projetar para o mundo que queremos? Estamos a projetar para o mundo que nós temos? Estamos a projetar para o mundo que está a chegaro, estejamos prontos ou não?

Cheguei a este negócio de design de produtos. Desde então aprendi que, se você realmente quer fazer a diferença no mundo, você tem que projetar os resultados. E esse é o design, que importa.” – TP

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O contexto é importante

Criatividade é uma capacidade humana de criar algo de novo. A criatividade é essencialmente a nossa sensibilidade face a um contexto!

Mudar de lugar, de cidade ou de país pode levar-nos a novas experiências e ao encontro de novos significados das coisas e sobre conceitos relacionados com as pessoas.

“Para mim, mudar o contexto é frequentemente a melhor maneira de incentivar novas ideias. Viajar ajuda. Estudar como as pessoas pensam sobre o dinheiro numa cultura diferente, por exemplo, dá-me inspiração, não só sobre esse lugar, mas também o significado do dinheiro na nossa sociedade.” Tim Brown

Face a uma situação, normalmente um problema, o nosso pensamento e a nossa ação estão em constante movimento.

Para que esse movimento exista é preciso ter coragem para assumir riscos e tomar decisões. É preciso ver e ter uma perceção de como as coisas são ou podem ser.

A criatividade é cheia de experiências e emoções que nos fazem integrar pequenas coisas num todo e nos conduzem a mais interrogações e lugares vazios de compreensão.

A nossa capacidade de receber sensações ou a nossa atenção e capacidade de resposta em relação a algo é responsável pela produção de ideias muitas vezes utilizadas para resolver problemas.

A imagem de uma pessoa criativa, nos negócios, pode relacionar-se com a imagem de um herói, uma pessoa destemida que enfrenta desafios, que ultrapassa fronteiras e que vive em ambientes de constrangimento.

As empresas e organizações, a larga maioria, ainda considera a criatividade como um “jeito especial” que convém de vez em quando.

A criatividade é uma força humana constante, não é uma tarefa nem um departamento.

Mas a criatividade pode estar melhor representada se falarmos em trabalho de equipa a partir de uma perspetiva de capacidades e competências.

Por exemplo, as pessoas que têm profundidade de conhecimento numa determinada disciplina de trabalho, como design, negócios, engenharia ou ciências sociais, mas que também têm uma perspetiva ampla da vida e do ambiente que nos rodeia e ao mesmo tempo têm um apetite insaciável para cruzar disciplinas e colaborar.

A criatividade vive nas pessoas e para as pessoas e como tal é fonte de produção e satisfação de necessidades mesmo as mais ocultas.

Ser capaz de compreender os outros, nas razões mais profundas das suas necessidades é um ato criativo, no sentido em que definiu, criando, o caminho para as encontrar.

Se a nossa abertura a novos contextos pode favorecer a geração de novas ideias a manutenção da nossa atividade em determinados contextos pode tornar difícil ser criativo no local de trabalho.

Se, por exemplo, a mudança não é tratada, num contexto de trabalho, salvaguardando a riqueza inerente à diversidade que os colaboradores representam, estes podem experimentar situações de mal-estar e conflito..

Aspetos do contexto da empresa ou organização tais como, a dependência estrutural, obstáculos organizacionais, dificuldades de colaboração e não integração da diversidade cultural e de disciplinas podem impedir as pessoas de serem criativas.

Se você acredita, como eu, que as melhores ideias vêm de fazer novas conexões e vendo novos padrões, a diversidade torna-se um pré-requisito para a criatividade. As ideias que vêm de pessoas com experiências muito diferentes combinam-se para criar ideias novas-para-o-mundo. Como um mundo mais rápido de mudança exige um ritmo mais rápido de inovação, as organizações que sabem como aproveitar a diversidade serão os únicos que estão mais propensos a se adaptar e competir com sucesso.”

A criatividade é importante porque permite realização, pelas organizações, do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para planear o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

“Para ter equipas diversas nasua empresa, é essencial que as pessoas sejam diversas em segundo plano, educação, conhecimento e experiência. O ideal é contratar pessoas de outros países e culturas também. Não só essas pessoas fornecem diversidade dentro de sua força de trabalho, mas cada um deles terá também redes de profissionais associados cujo conhecimento possam aproveitar a fim de resolver problemas e realizar tarefas. Vale a pena dizer, diversas pessoas terá diversas redes e oferecer à sua empresa com uma vasta e diversificada meta-rede à sua disposição.

Diversidade deve também incluir, tanto quanto possível, uma mistura de até mesmo de sexos não só a nível de funcionários, mas também a nível de Gestão e do Conselho.” – Jeffrey Baumgartner

É importante realçar a necessidade de avaliar o contexto organizacional em que esse equilíbrio é procurado e possibilitar assim o desenvolvimento da criatividade e do bem-estar individual e organizacional.

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Do lado de dentro da organização até à memórias

A importância da necessidade de propostas de serviços de valor e excelência é cada vez mais notória e no entanto, a satisfação dessa necessidade, está ainda muito longe de ser uma realidade.

Nos serviços as ofertas são pobres e demoram a transformar-se em proposta de valor cocriado e mantido.

Então como criar um impacto duradouro de uma experiência?

Para criar um impacto real e duradouro todos os aspetos de um serviço têm de ser considerados e traduzidos em linguagem de excelência onde as palavras – colaboração e cocriação – são palavras-chave.

Por um lado a organização que propõe um serviço de excelência tem de incluir no seu projeto de trabalho, a criação de um serviço de exceção participado por todos os seus colaboradores internos e externos (partes interessadas).

Por outro lado, precisamos de:

– Compreender tipo de experiência que os utilizadores (clientes) desejam, desde o primeiro contato até ao momento das recordações e reflexão.

– Identificar as maneiras com que podemos “realizar” esses desejos de forma a proporcionar uma experiência rica, total e sustentável.

O design de serviço deve guiar o destinatário na forma adequada como os pedidos devem ser formulados e também deve orientar a organização na melhor forma de atender esses pedidos com flexibilidade. Estamos a falar de pedidos formulados por pessoas e que dizem respeito a pessoas e não às coisas em si.

“O que diferencia design de serviço de todas as outras formas de design é que é principalmente o design de pessoas, em vez de design de coisas, ambientes ou comunicações para as pessoas.” – Lara Penn e Cameron Tonkinwise

O design de pessoas, o lado humano do atendimento, ajuda torna o utilizador esclarecido, torna o serviço economicamente saudável (viável e sustentável) e mais fácil de trabalhar em escala.

Predispor os clientes/utilizadores/destinatários à insatisfação é uma das tarefas mais fáceis de realizar numa organização principalmente quando não existe um alinhamento entre todos os setores da organização.

Manter um equilíbrio (economicamente viável) entre a satisfação das necessidades dos utilizadores e os custos dos serviços é uma dor de cabeça para muitos gestores a que podemos juntar a gestão das atividades dos colaboradores inerentes aos serviços propostos.

Não são apenas os colaboradores em contato direto e pessoal com os utilizadores mas também todos os outros que são parte interessada no serviço em causa.

A qualidade das interações de serviços é determinada pela qualidade das interações das pessoas dos vários departamentos da organização e das interações destes com os clientes.

Transformar o design de serviço em design de pessoas é procurar que as interações sejam constantemente positivas e não um gatilho para a insatisfação ou rejeição futura.

Isso pode ser atingido se soubermos o que realmente motiva e coloca os utilizadores numa plataforma de colaboração e de abertura clara e transparente.

É preciso não esquecer que para colaborar é preciso compreender e confiar.

Esta descoberta é um desafio que é colocado à organizações de forma cíclica para que a informação relevante esteja sempre disponível

Dominar este desafio requer o desenvolvimento de uma visão integrada dos níveis de serviço, das receitas e dos custos do projeto através de todo o conjunto de pontos de contato do cliente. Saber em que ponto ouve interrupção na excelência do serviço ou em que ponto é possível criar um melhor balanço custo/benefício é saber em que águas se movimentam a viabilidade económica do serviço e a sua sustentabilidade.

Os utilizadores são pessoas e as experiências têm que ser vistas ao nível do impacto global (económico e…) que elas criam.

Ao cocriar serviços economicamente atraentes porque são acessíveis e justificados estabelece-se uma fonte de energia motivadora para os utilizadores e também para os colaboradores internos e outras partes interessadas. É um conjunto de pessoas em interações constantes, possuidores de pensamento crítico e que baseia a sua atuação na confiança recíproca.

O conceito de cocriação de valor tornou-se uma ideia dominante.

Ele ocorre sempre que os consumidores interagem com empresas ou produtos e assim, têm um papel ativo na formatação da sua experiência e em última análise, na perceção de valor.

Esse entendimento baseia-se em formas de diálogo que estão em ascensão e são evidentes numa variedade de situações. Por exemplo, um número crescente de pacientes traz o seu próprio conhecimento, quando se discutem diagnósticos e opções de tratamento com prestadores de cuidados de saúde. Em desenvolvimento software, testes beta com usuários tem sido praticado há um número de anos e tornou-se mais fácil com a Internet. Se as infraestruturas para um diálogo em curso com os clientes estão no lugar, os gerentes podem agregar valor, aproveitando a competência do consumidor, na gestão experiências personalizadas e ao moldar expectativas.”

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Decidir com convicção e coragem

Ser capaz de resolver problemas pode ser o melhor caminho para nos sentirmos empreendedores.

Da pequena reparação ao negócio em escala pode não ser um caminho longo mas é com certeza um caminho com obstáculos para vencer e com erros a evitar.

Uma empresa grande de cosméticos teve um problema porque algumas das caixas de sabão que saiam das linhas de produção estavam vazias. O problema foi rapidamente isolado na linha de montagem, que transportava as caixas empacotadas de sabão para o departamento de entrega: algumas caixas de sabão atravessaram a linha de montagem, vazias.

A gestão pediu aos seus engenheiros para resolver o problema. Eles gastaram muito tempo e dinheiro na conceção de uma máquina de raios-X com monitores de alta resolução, tripulados por pessoal para assistir todas as caixas na linha e para certificar-se de que eles não estavam vazias.

Um trabalhador de ouvir falar sobre isso, veio com uma outra solução. Ele colocou um poderoso ventilador industrial e apontou-o para a linha de montagem. Como cada caixa de sabão passou o ventilador, as caixas vazias foram lançadas para fora da linha. Moral da história: a solução mais simples é normalmente o melhor!”

Este é um exemplo feliz sugerido pela Universidade de Kent quando procura informar as pessoas sobre a resolução de problemas e as competências que lhe devem estar associadas.

Resolver problemas envolve tanto competências analíticas como criativas mas se nós queremos lançar-nos no mundo de negócios e fazer da nossa ideia um empreendimento então teremos que lhes juntar:

Pensamento crítico, compreensão de negócio, competências de relacionamento e compreensão de pessoas, acreditar em nós próprios e naquilo que pretendemos fazer e decidir com convicção e coragem.

Decidir com convicção e coragem é uma tarefa que nunca é fácil porque para prevenir ou evitar erros como a descapitalização progressiva de um negócio é preciso decidir com o princípio da realidade e deixar o princípio do prazer quando formos festejar as pequenas vitórias e os sucessos.

Por exemplo alguém dizia, a propósito da sua experiência como empreendedor:

“ Com financiamento as coisas parecem demasiado fáceis e cai-se na tentação de não agarrar com unhas e dentes os projetos.”

Acreditar em nós próprios e no que fazemos evita cometer erros como trabalhar com elevados níveis de ansiedade, com impaciência e com precipitação.

Estados que devem ser substituídos por paixão, perseverança e foco.

Utilizar o nosso pensamento crítico ajuda-nos a evitar a falta de planeamento que é um erro que pode levar à perda das ideias e à encruzilhada das complicações e desorientações.

A objetividade e viabilidade devem ser as lanternas do caminho a percorrer.

Compreender o negócio significa dizer não à desorganização que pode significar a perda de parceiros ou partes interessadas, combater a incompetência e abolir o pessimismo.

O otimismo é bem-vindo desde que não seja exagerado.

Então, uma vez alertado para os erros graves que podem comprometer uma iniciativa empreendedoravejamos se somos capazes de, equipados com as competências referidas em cima, encontrar “Cinco soluções para estes problemas:

1. Automatizar um processo de trabalho intensivo.

2. Consertar algo que está avariado.

3. Agarrar um luxo e torná-lo uma mercadoria acessível.

4. Faça algo mais barato e mais fácil de usar.

5. Elevar uma solução atual para o próximo nível.”

Se você não consegue resolver um desses problemas, eu diria que não tem uma estratégia ou um produto ou que não está a resolver de facto um problema.

Eu penso que com uma abordagem de Design Thinking qualquer um destes desafios pode ser vencido.

Ao contrário do pensamento analítico, Design thinking é um processo criativo em torno da construção de ideias, com a sua geração sem julgamentos o que elimina o medo do fracasso e incentiva a participação na conceção e construção de protótipo com energia e vitalidade.

Um exemplo de um processo de pensamento do design poderia ter seis etapas:

Compreender, observar, definir, gerar ideias, construir protótipos e testar.

Dentro destas seis etapas, os problemas podem ser enquadrados e feitas as perguntas certas. Os passos não são lineares; eles podem ocorrer simultaneamente e podem ser repetidos.

Há sempre lugar à aprendizagem mesmo com os erros e fracassos inesperados. Falhar cedo e depressa é um caminho possível e válido.

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O papel da perceção

Nós somos pessoas curiosas principalmente quando nos interrogamos, ao olharmos para dentro de nós, porque é que todos os processos mentais derivam, em último caso, da perceção sensorial, isto é, dos sentidos da visão, audição, paladar, tato e olfato.

Mas quando nós somos curiosos em relação aos outros devemos estar alerta que a perceção que temos de determinada pessoa pode ser um processo muito subjetivo que pode ser afetado pelas características da pessoa que estamos a observar, pelo contexto da situação e pelas nossas próprias características pessoais.

A nossa perceção pode ser condicionada por quatro fatores:

– A sensibilidade do nosso organismo.

– O carácter ou a qualidade dos estímulos a que estamos sujeitos.

– O grau de impacto que as experiências passadas tiveram em nós.

– O conjunto ou finalidade do envolvente.

Numa organização é importante perceber até que ponto a perceção que temos dos problemas pode afetar os esforços que são necessários para implementar os processos de inovação. Quando falamos de uma organização, estamos a referi-nos a empresas com uma ou com 1000 pessoas no seu interior.

A perceção dos problemas na organização, para além de estar intimamente ligada ás pessoas, está também ligada ao comportamento organizacional e terá naturalmente a ver com o desempenho eficaz da organização e com as necessidades de aprendizagem que facilitem a resolução de problemas.

A perceção dos problemas pode estar relacionada com a inovação.

“A inovação é um processo social que só pode acontecer quando as pessoas fazem essa coisa simples, surpreendente e profunda que é conectar-se e promover a partilha de problemas, de oportunidades e de aprendizagem.”

Na realidade a nossa vida encerra grandes ideias que não se desenvolvem apenas com a investigação permanente de algumas pessoas em espaços recolhidos e longe das interações, onde as ideias demoram a saltar para o mundo das relações.

De facto somos criaturas com o poder de moldar as coisas diferentes, num todo unificado, e isso pode ser demonstrado pela nossa experiência, quando de uma imagem ambígua tiramos várias interpretações, ao nível de perceção.

Isto é uma tolerância à ambiguidade que é um traço comum nos empreendedores, muitas vezes chamado de otimismo, que resulta de uma autoconfiança extrema e que lhes permite ver o sucesso onde os outros só veem obstáculos.

Essa tolerância à ambiguidade não pode ser confundida com a incerteza na tomada de decisão.

A incerteza é quando se define a variável, mas não se sabe o seu valor. Como quando se rola um dado e não sabe se será um 1, 2, 3, 4, 5 ou 6. Mas a ambiguidade é quando você não está nem sequer certo de quais são as variáveis. Não sabe quantos dados ainda estão para ser lançados ou quantos lados têm ou que dado realmente conta.”

É bom não esquecer que a perceção é o processo constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição.

Na fase inicial da perceção é um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos (para nós) nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Mas nós fomos treinados para acreditar que só existe uma verdade e se seguirmos esse caminho a perceção só nos serve para eliminar informação que não se encaixa nos nossos padrões.

A criatividade, por seu lado, tem outras vantagens pois permite-nos chegar a “novas verdades” com a ajuda da perceção que é condicionada pela nossa sensibilidade, pela qualidade dos estímulos, a nossa experiência e o “todo” que recebe esses estímulos.

É de facto no impacto com a nossa experiência passada e acumulada que a padronização mais se enraíza. As novas experiências que trazem consigo inúmeras sensações, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos, dando lugar muitas vezes a novas combinações surpreendentes.

O nosso mundo toma nova forma, criamos algo de novo que dá lugar a um “todo” diferente.

Colocar desta forma, o caos à frente parece muito triste. Mas o seu corolário é profundo: Este é o momento para uma explosão de oportunidade, por isso, para a tomada por aqueles dispostos a abraçar a mudança. Já estivemos numa versão disso antes. Na virada do século XX, à medida que as cidades cresceram para ser o centro da cultura americana, aqueles acostumados com o relógio agrário do nascer do sol-pôr do sol e o ritmo da estação de crescimento foram forçados a aprender as formas mais rápidas do mundo urbano-fabricação. Houve a preocupação generalizada sobre o futuro, sobre como seria o trabalho, sobre o que uma comunidade seria. Grupos de franja políticas e dos movimentos populares deram expressão a essa ansiedade. E no entanto desses dias de ambiguidade surgiu um século de progresso enorme.”

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Ser muito bem-sucedido implica o uso do menos

Eu concordo com esta expressão :

Simplicidade não é apenas um imperativo de design por mais tempo, é um imperativo da produtividade, se não um imperativo de sanidade.”

E você?

Simplicidade é uma perceção que temos de uma experiência e não reside no produto ou no serviço.

A simplicidade é a solução minimamente satisfatória que chega com o menor custo e como uma perceção que depende de nós e do contexto onde a experiência é vivida.

No meu caso a simplicidade torna-se mais apetecida porque concilio grande parte do trabalho (escritório em casa) com a vida familiar e obrigações não profissionais.

Quando essa experiência é vivida num ambiente de trabalho ou mesmo noutro ambiente nós temos necessidade de reduzir a quantidade de estímulos que causam ruído no nosso ambiente.

Jocelyn K. Glei diz que nós podemos fazê-lo através de:

1- Simplicidade de acesso: centralizar os seus materiais essenciais.

Exemplo: Perspectives on Volvo’s Uddevalla plant.

“A verdadeira inovação é o caminho pelo qual aprendizagem humana e o conhecimento humano são usados como ponto de partida para o desenvolvimento de novos princípios de técnicas de produção. Um dos mais importantes princípios técnicos refere-se à manipulação de materiais quando a corpo se encontra ainda durante a montagem. O manuseio de materiais é organizado a fim de facilitar o trabalho de montagem, tendo em conta as formas que as pessoas pensam e executam de forma natural.”

2. A simplicidade do espaço: dar-nos uma lousa em branco para a criação.

Exemplo: Starting With Blank Slate, Dell Engineers Best-in-Class Converged Infrastructure Solutions

“Ao projetar a sua solução convergente que consiste de servidores, armazenamento, rede e gerenciamento, a Dell propositadamente começou com uma lousa em branco, o que permitiu à empresa selecionar alvos de aquisição oferecendo soluções best-in-class. Isso exigiu um início de paralisação, mas ao mesmo tempo a abordagem não amarrou a Dell a quaisquer tecnologias legadas.”

3. A simplicidade das ferramentas: explorar suas ideias com caneta e papel.

Exemplo: Design tools 1: pencil & paper

“Claro, esforços mais criativos realmente começam na nossa cabeça, que é certamente a mais importante “ferramenta” para um designer ou na verdade a maioria das profissões nos dias de hoje, provavelmente, mas hoje estou escrevendo sobre outras ferramentas. E, o fato é que, mesmo embora a “magia” em criatividade tenha lugar na imaginação, realmente aplicar a criatividade de qualquer maneira, inevitavelmente envolve algum tipo de dar e receber com a realidade material; Sonhos acordados são sobre o único “projeto” criativo produzido como um exercício puramente cerebral. Qual é porque as ferramentas de design são importantes e dignos de alguma reflexão.

Para os meus propósitos, os simples papel e lápis são o mais “próximo” da pura inspiração de quaisquer ferramentas com que trabalho, porque eu as uso principalmente para os esboços iniciais. Que considero valioso num monte de projetos.”

A simplicidade de acessos, de espaços e ferramentas são um bom princípio para uma vida de equilíbrio, reconhecimento e recompensa que nos pode transportar diariamente até á felicidade.

A simplicidade é tudo isto mas também é uma função do tempo, do dinheiro, do esforço físico, das regras e da rotina.

– No nosso dia-a-dia o tempo importa porque se eu tenho pouco tempo disponível é bom que a solução seja aplicada rapidamente.

– O dinheiro é quase sempre fundamental porque se eu tenho pouco dinheiro preciso de custos simples (baixos) e isso faz com que a minha mente não se perca em soluções complicadas.

– Quanto menor o esforço a despender na solução mais simples ela se apresenta, e isso significa que o meu cérebro também tem descanso.

– Se as regras são quebradas eu posso sentir-me desconfortável com receio da crítica social ou institucional, mas quando essas regras são quebradas para simplificar o processos comuns e criar bem estar a crítica transforma-se em apoio.

– E se a rotina é alterada o desconforto acentua-se naturalmente. O conforto surge com os benefícios da simplificação.

Muitas pessoas concordam em absoluto com estas afirmações e para eles a simplicidade, embora diferente de pessoa para pessoa, é tudo o que é percebido como produzindo pouco consumo, seja tempo ou energia.

Se o sucesso é um catalisador para a falha, pois leva à “busca indisciplinada de mais”, então um antídoto simples é a busca disciplinada de menos. Não apenas ao acaso dizendo não, mas propositadamente, deliberadamente e estrategicamente eliminar os não essenciais. Não apenas uma vez por ano como parte de uma reunião de planeamento, mas reduzindo constantemente, com foco e simplificação. Não apenas livrar-se dos desperdiçadores de tempo óbvio, mas estar disposto a cortar as oportunidades realmente fantásticas também. Poucos parecem ter a coragem de viver este princípio, que pode ser por isso que diferencia as pessoas bem-sucedidas e organizações daquelas muito bem-sucedidas.”

As expectativas têm um grande papel na simplicidade!

 

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