From the monthly archives: Julho 2012

Serviços e Design Thinking

Esta semana realizou-se o 1º Service Design Braga cujo propósito é criar uma comunidade de curiosos sobre o Design de Serviços e dessa forma permitir uma troca de ideias sobre o ambiente em que essa “disciplina” se desenvolve.

É importante que sejam pessoas curiosas, aquelas que sintam vontade de participar nestes eventos porque a curiosidade é um bom aditivo para a criatividade e inovação.

É essa curiosidade que nos pode levar a pensar no que estará por trás dessa forma de pensar e desse processo a que chamamos Design de Serviços.

Por trás de Service Design estará sempre Design Thinking!

Design thinking é a expressão comum para designar uma abordagem interdisciplinar para a resolução de problemas, o que nos pode transportar para a autêntica inovação.

Uma abordagem interdisciplinar é especialmente importante para decidir o que fazer em o primeiro lugar, para que o poder dos processos criativos intuitivos possa ser aproveitado para estimular a inovação, resolver qualquer tipo de problema e desenvolver novas oportunidades.

Design Thinking pode ajudar com os problemas “confusos” e desafiadores que surgem fruto da complexidade dos contextos diferenciados no mundo da tecnologia digital e da conectividade global.

Por exemplo, os problemas de projetos complexos, tais como sistemas ou serviços, serão melhor abordados por uma equipa de pessoas de origens diversificadas, que ao aproveitar os processos intuitivos colaboram para que o resultado da mente partilhada seja mais produtiva do que a soma das contribuições individuais.

Ao contrário do pensamento analítico, pensar design é um processo criativo baseado na construção de ideias, a partir do nada.

Porque não há julgamentos de valor ou medo de falhar devemos fazer muitas perguntas para alimentar a nossa curiosidade, mesmo que essas perguntas pareçam estúpidas.

Para Roger Martin para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

-Postura é a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele.

-Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

-Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

As muitas e divertidas perguntas que nós podemos fazer quando procuramos identificar as necessidades das pessoas e com isso compreender de facto as pessoas, são uma forma de lhes tornarmos a esperança visível. Há tanta gente à espera das suas ideias!

Para compreender profundamente as pessoas, as suas necessidades, desejos, sonhos ou aspirações façamos do nosso pensamento lateral uma pá e cavemos fundo.

Foi o que nos propusemos fazer neste Service Design Drinks Braga ao explorar o cowork como um serviço e tentar saber quais as necessidades e desejos dos eventuais coworkers do espaço onde nos encontrávamos.

Ao procurar explorar as necessidades não articuladas e mesmo as ocultas, devemos trabalhar a metáfora e as analogias e saltar a cerca, saindo do ambiente do costume e propondo o que quisermos enfrentando as consequências.

Abraçar os constrangimentos e desenhar em qualquer lado, em emergências, mesmo que só tenhamos um guardanapo de papel é libertar a nossa criatividade.

E acima de tudo usar a empatia com dedicação para observar realmente e prestar atenção às pessoas, porque esta é geralmente a melhor maneira de verificar a profundidade das necessidades não articuladas.

Fazer perguntas, responder a perguntas e visualizar ambas é um bom princípio para avançarmos para o caminho das soluções:

Por que estamos a viver nesta cidade? Por que é que eu estou neste lugar a fazer este trabalho?

Fazer perguntas permite reestruturar os desafios que nos são colocados ou redefinir os problemas o que pode conduzir a pensar em novas direções para encontrar as melhores hipóteses de solução.

Os fundamentos básicos do negócio, hoje tão transformacionais, exigem uma capacidade de questionar e repensar quais os negócios que enfrentamos e quais são de facto as necessidades dos consumidores. O que é que estes esperam?

Para responder a essas questões os pensadores design colocam os problemas de forma visual. Nós sabemos que quando visualizamos tudo à nossa frente, as conexões e padrões tornam-se mais compreensíveis.

Pensar lateralmente é também uma forma de analisar as soluções que estão fora do caminho. O artifício é evitar problemas de uma forma simples para que se esteja aberto para o outro lado do mundo.

É bom estar afastado das regras baseadas na experiência e experimentar novas soluções.

Os modelos que podemos criar constantemente de forma rápida e sem polimento são um componente crítico da inovação. Quando damos forma a uma ideia, começamos a torná-la real.

Não é fácil chegar a grandes sucessos, e para lá chegar devemos ” pensar lateralmente “, procurando algo muito grande, aceitando ideias e influências e sobretudo deve também estar disposto a tentar ligar ideias que podem não parecer estar ligadas.

Os pensadores design sabem que a inovação envolve muitas vezes um processo iterativo com recuos ao longo do caminho, mas sabendo que as pequenas falhas são realmente úteis, pois mostram o que funciona e o que precisa ser corrigido.

A capacidade do pensador design de “não seguir” é uma qualidade indispensável em tempos de mudança dinâmica.

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A criatividade sem medos

Em tempos difíceis procuramos resolver problemas recorrendo à criatividade e à crença de que somos capazes de ter sucesso. Mas realizar obras ou empreendimentos com sucesso depende de muitos aspetos relacionados com a confiança no meio ambiente.

Muitas vezes eu penso que a confiança está intimamente ligada com o grau de conhecimento que possuímos em relação aos outros e que esse conhecimento pode ser visto como uma alavanca para tomarmos iniciativas.

A confiança pode ser uma construção de emoções e pensamentos, com base em interações realizadas ao longo do tempo e onde o resultado de experiências anteriores serve de cola a essas relações.

Uma relação de confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade com base nas expectativas positivas das intenções ou comportamentos de outra pessoa.

Será que conhecemos realmente os outros? E a nós próprios?

Pode parecer irrelevante mas quando falamos de criatividade ou quando temos atitudes criativas a confiança emerge como uma necessidade latente.

Precisamos de ter confiança em nós próprios para aceitar partilhar as nossas ideias ou precisamos de criar uma relação de confiança quando pretendemos cocriar.

A confiança pode ser representada ou sentida a três níveis distintos, ou seja, ético, comportamental e conhecimento que nos tornam vulneráveis de acordo com a noção de risco aceitável que definimos para nós próprios e para os outros nesses níveis.

Num mundo de conexões virtuais a confiança que depositamos nos outros vai-se acumulando com a experiência que é traduzida pelo retorno positivo que entendemos aceitável mas que nem sempre é percebido da mesma forma por quem dá retorno ou por quem não dá.

Este retorno é fundamental quando pensamos no papel que o conhecimento tem na criatividade e de como é crucial na abertura de disciplinas até então não partilhadas e que agora são agora destinos de curiosidade e de interrogações. É a nossa confiança depositada em quem transfere conhecimento.

Mas como o conhecimento mais especializado é normalmente tácito e o intercâmbio de conhecimento tácito é o que leva mais rapidamente à criatividade, é necessária uma compreensão dos antecedentes dos interlocutores para que essa troca resulta em pleno e permita combinar as adjacências de várias disciplinas. Esta é uma situação ater em conta em muitas das experiências interdisciplinares com que nos confrontamos:

Colaborar com outras pessoas implica frequentemente ter de encarar pensamentos opostos, mas não significa ter de abdicar do nosso em benefício do outro ou vice-versa. Alguns dos grupos do GSJ Lisboa experimentaram este desafio mas mais tarde ou mais cedo perceberam que colaborar também significa integrar no nosso mundo opiniões que à primeira vista não nos parecem razoáveis.”

Na base da colaboração está também a criação de uma cultura coragem e que não é apenas tornar as pessoas corajosas, é criar as condições nas quais as pessoas corajosas podem realizar os seus projetos.

Essas condições são de integridade, confiança e tolerância para assumir riscos. A integridade é a raiz de confiança, que é o combustível para a colaboração.

Da mesma forma que necessitamos, para criar confiança, de uma compreensão dos antecedentes dos nossos interlocutores, para partilharmos ideias e cocriarmos, vamos precisar de conhecer as intenções e os comportamentos observáveis das pessoas envolvidas na partilha.

O nível de confiança que eu tenho em mim próprio pode permitir a minha abertura e consequentemente disponibilizar informação ou ideias, pois permite-me aceitar o pensamento crítico e refinar os meus pensamentos sobre determinada matéria.

O nível de confiança depositado nos outros permite-me não só ter um ponto de partida de aceitação previsível como também poder esperar contributos positivos para desenvolvimento de ideias ou resolução de problemas para os quais me sinto incapaz.

Um equilíbrio sustentado entre a confiança em mim próprio e a confiança nos outros, que é recíproca, só é possível estabelecer-se pelo sentimento gerado e percebido nessas conexões. Só através de uma comunicação eficaz.

“As pessoas mais produtivas são as pessoas mais confiantes. Se esta parece ser uma declaração surpreendente, ele mostra como distorcida tornou-o conceito de confiança. A confiança é uma das qualidades essenciais das relações humanas. Sem ele, toda a interação humana, todo o comércio, toda a sociedade desapareceria.” Taylor McConnell

Será previsível a construção de uma ferramenta capaz de analisar todo o nosso trajeto nas redes e através dessa análise nos atribua o nível de confiança demonstrado?

Será que a confiança pode ser abalada de forma inesperada?

Será que a confiança está relacionada com a capacidade de estabelecer conexões e aumentar exponencialmente os estímulos e consequentemente a criatividade?

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A caminho das aplicações

É errado pensar que se algo correu mal numa empresa não deve ser aplicado nunca de novo. O contexto e o leque de competências disponíveis numa organização podem ser a razão do insucesso.

O pensamento crítico deve estar sempre presente quando abordamos as boas e as más práticas.

Da mesma forma é errado pensar que uma boa prática vai funcionar bem na nossa empresa. Quando alguém pergunta se há estudos de casos de sucesso para apreciar a nossa proposta de trabalho será sensato dizer que não conhecemos nenhum caso de insucesso?

Procurar saber porque algumas práticas não foram implementadas com sucesso é uma forma de identificar as competências existentes nas organizações e é também uma forma de redefinir os problemas ou identificar as necessidades reais das pessoas.

Por exemplo, “nos primeiros dias do digital, o comportamento nuclear que precisávamos entender é que as pessoas queriam informações na ponta dos dedos e a conveniência que veio com as transações digitais. Na era social são todas essas coisas, além de conectividade social. Mobilidade significa informação, comodidade e social tudo servido em movimento, através de uma variedade de tamanhos de tela e dispositivos.” David Armano

Aprender com o fracasso ou com a falha é uma carta que devemos ter sempre pronta para jogar. Com muita frequência ouvimos pessoas a tentar motivar os empreendedores com os seus bons exemplos de negócios e atos de coragem mas já temos mais dificuldade em entender porque alguns deles falharam (quando, como, porquê e onde).

Tentar compreender bem as práticas menos boas pode ser tão (ou mais) útil que replicar boas ações.

Talvez ainda não haja história suficiente para refletir sobre o fracasso da nova aventura global que se traduz na produção de aplicações (software) para todo o tipo de hardware existente, mas por certo é possível imaginar que algumas delas apenas foram utilizadas pelo criador e um grupo de amigos.

A Microsoft tem algumas 70.000 apps no seu Windows Phone Marketplace. Isto empalidece em comparação com as 400.000 apps da Google ou as 600.000 na App Store.”

Importa perguntar sobre o futuro, não pondo em dúvida a chegada de um número impressionante de novas aplicações, questionando não só “o como” mas também o porquê destas realidades e dos passos que deram até lá chegar.

É um pouco como conhecer as futuras boas práticas e compreender o significado dessas práticas imaginadas num contexto de futuro e do eventual impacto no todo de uma organização.

Não é fácil fugir ao que aprendemos como sendo seguro ou adequado para gerir um determinado processo. Mas, o que nos foi transmitido, quase sempre tinha como suporte experiências bem-sucedidas que justificavam atitudes a tomar.

Neste princípio de século, já verificamos que a velocidade a que novas “coisas” são disponibilizadas, impõe uma atitude diferente.

Gary Hamel em “The future of Management” (Colocando os princípios para trabalhar), propõe um exercício que consiste em redesenhar, as respostas a um desafio – descrever as principais características de um processo escolhido, aplicando os princípios da nova gestão.

Uma vez mapeado o processo, eis algumas questões para facilitar a resposta ao desafio, que se estende a todos nós e  são reveladores de como fazer perguntas:

– Como introduziria uma grande diversidade de dados, pontos de vista, e opiniões no processo? Como desenharia o processo para que facilitasse em vez de frustrar o desenvolvimento contínuo de novas opções estratégicas e encorajasse a implacável experimentação?

– Como redesenharia o processo para que explorasse a sabedoria do mercado, em vez de apenas a sabedoria dos peritos?

– Como redesenharia o processo para que encorajasse em vez de dissuadir vozes discordantes?

– Como poderia este processo encorajar os empregados a identificar e conectar os objetivos com que pessoalmente se preocupam?

– Com poderia este processo ser redesenhado de forma a ajudar a empresa a ser ou a ser um lugar ainda mais excitante e vibrante para trabalhar e um íman para talentos criativos?

Podemos sempre procurar afirmar que estas questões são eventualmente adequadas a organizações de média e grande dimensão, já que a maior parte das aplicações produzidas tem origem em start up, mas não devemos esquecer que são essas médias e grandes organizações que suportam esse volume estrondoso de aplicações disponíveis.

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A mãe necessidade

John Maeda partilhou no twitter uma frase que me fez lembrar a necessidade de refletir sobre o que é, pode ou deveria ser a inovação.

Aqui está:

Inovação = Adição (novo), Necessidade (relevância), Oposto (surpresa), Subtração (foco), Epifania (aha) – R.S. Wurman

Esta poderia ser a resposta ou orientação que eu procuro e envolve dois conceitos aparentemente contraditórios, a complexidade e a simplicidade.

A complexidade que pode ser descrita através de uma expressão que eu gosto em particular:

“Complexidade é o domínio da emergência, composto por muitas partes diferentes e conectadas em fluxos imprevisíveis”.

Vamos partir daqui, para falarmos de inovação, utilizando as palavras de Tim Brown, como uma âncora de escrita:

“Acho que a simplicidade, complexidade, minimalismo ou maximalismo, todos têm um papel a desempenhar no design”.

Da simplicidade à complexidade vai uma distância fácil de percorrer. Com origem nas de ideias simples podemos criar interações com outras ideias e esperar que os resultados sejam a complexidade. São as regras simples que usualmente criam resultados complexos.

Ficamos assim, como uma realidade que transporta um acréscimo (que não necessariamente uma adição de algo novo) de trabalho, quando transpomos esta constatação, para outros campos. Lembrei-me agora de quantas situações simples que nós temos nas organizações e que vêm a tornar-se complexas e portanto de difícil resolução.

Ao observarmos uma palete, um contentor ou um lego, todos objetos representando a simplicidade podemos identificar quatro princípios: a previsibilidade, a acessibilidade económica, a performance e a sua capacidade de aglomeração.

Nas organizações, principalmente quando as equipas são interdisciplinares e de origens diversas (interna e externa), se o comportamento organizacional é simples deve manter-se simples.

Donald Norman afirma que “uma vez que reconhecemos que a verdadeira questão é descobrir coisas que são compreensíveis, estamos a meio caminho em direção à solução. Um bom design pode salvar-nos. Como podemos gerir a complexidade? Nós usamos uma série de regras de design simples. Por exemplo, considere como três princípios simples pode transformar um aglomerado desregrado de recursos confusos numa experiência, estruturada e compreensível: modularização, mapeamento, modelos conceptuais. Existem inúmeros princípios de design importantes, mas estes irão fazer o ponto.”

A questão, mais saliente, que Norman refere é que, não devemos falar de simplicidade mas de compreensão, o que afasta a bipolarização criada com os conceitos.

Mas o conteúdo do pensamento mantém-se através do uso da modularização, isto é temos uma atividade (complexa) e dividimo-la em pequenos módulos passíveis de gestão. É o caso das impressoras multifuncionais HP concebidas para realizar tarefas com scanners, copiadoras e aparelhos de fax. A HP criou um mecanismo de controlo comum, “simplicidade”, para os mesmos princípios que rege o uso de todas as funções.

Do mesmo modo quando procuramos gerir pessoas ou grupos de pessoas, devemos procurar a ignição (função principal), para aumentar a performance ou gerir conflitos.

Aprendendo a fazer uma função, então sabemos como fazer todas elas.

Eu compreendo e é simples.

Maeda contudo, vai mais longe e diz que a primeira lei, das leis da simplicidade, é reduzir.

Só porque eu sou capaz e isto funciona, não significa que eu vou ter que adicionar. Eu tenho que me centrar nas pessoas e perceber que nem todos são cientistas ou possuem elevadas capacidades de raciocínio ou de manuseamento.

Nem todos têm as mesmas competências de empatia e nem todos têm as mesmas competências linguísticas ou de uso de tecnologia.

Num processo de inovação, muitas vezes, importam-se perfis e ambientes que não se identificam com os existente no importador.

Há muitas diferenças que importam chamar para resolver problemas.

Nas leis da simplicidade referidas surge ainda a questão da organização.

Construamos uma hierarquia sensata para que os usuários não se distraiam com características e funções que não precisam. Afinal a maior parte dos objetos que utilizamos no quotidiano não são jogos com elevado índice de dificuldade de execução.

Do mesmo modo para com as pessoas que colaboram nas organizações, não se construa hierarquias pesadas e matriciais, de forma a simplificar a observação da autoridade e a facilitar os fluxos de comunicação.

Eu tenho a minha tendência para a simplicidade e reconheço que há coisas que nunca serão simples.

Mas se a orientação for no sentido de simplificar sem retirar conforto ou bem-estar, criamos o equilíbrio, e então os resultados serão magníficos. Dessa forma não necessitarei de múltiplas funções que por vezes mais vale desconhecer.

A necessidade (relevância) é rainha!

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Comprar já não é o que era!

As pessoas não compram as coisas para as terem na sua posse, no sentido tradicional da propriedade.

As pessoas precisam de coisas que as ajudem a construir o seu mundo!

A melhor leitura que podemos fazer a partir da morte da propriedade é sobre a conexão. Esta é a coisa que agora é escassa, porque quando nós podemos facilmente adquirir qualquer coisa, a questão torna-se, “O que fazemos com isso?” O valor agora está no fazer.

Por outras palavras, a razão de adquirir “material” está a tornar-se mais sobre o que começa a partir da aquisição. Comprar algo não é realmente mais sobre a própria coisa. Hoje, um produto ou serviço é poderoso por causa da forma como ele conecta as pessoas a algo – ou alguém. Tem impacto, porque nós podemos fazer algo de útil com ele, contar aos outros sobre isso, ou fazer com que isso diga algo sobre nós. Como líderes e empreendedores, podemos intencionalmente usar esse conhecimento para nossa vantagem. Nós apenas temos que pensar sobre as “coisas” que vendemos de uma maneira um pouco nova.

Há uns anos atrás era possível observar que muitas pessoas dedicavam toda a sua energia à forma como poderiam maximizar a rentabilidade do seu trabalho.

A resposta que encontravam, era reproduzir aprendizagens com um mínimo de erro possível e durante o máximo de tempo possível.

Eram e são aquilo que eu chamo a alta competição do bem copiar!

Em nada do que faziam (alguns ainda fazem) adicionavam textura, e riqueza para tentar compreender a vida quotidiana e atribuir significado ao seu esforço.

Se eventualmente encontravam algum significado era fora do seu ambiente de trabalho onde, qualquer recompensa financeira pelo seu esforço era traduzida em aquisição de bens “cobiçados” por terceiros da sua esfera social.

Isto era verdade ontem e pode ser ainda hoje, em qualquer idade e para qualquer grupo social.

Mas as coisas começaram a mudar e a aquisição de coisas é feita com outras intenções que não a sua posse e consequente colecionismo.

As pessoas estavam fechadas na obediência às normas e esqueciam o seu potencial de criatividade e intuição e como resultado desse esquecimento ignoravam emoções e a atribuição de significado sustentável aos seus atos.

Nós percorríamos as horas do dia sem encontrar um equilíbrio entre o esforço do trabalho e a alegria da realização. Agora se pusermos a criatividade ao nosso serviço, criamos um ambiente de simplicidade e de movimento à nossa volta capaz de resolver a maior parte daquilo a que chamamos problemas de todos os dias.

Dando asas à nossa curiosidade somos levados a novas descobertas e a fazer mais perguntas, seja em que disciplina for, arte, música, literatura, ciências, ou vida quotidiana.

Se gastarmos um pouco do nosso tempo a esculpir o lugar da criatividade no nosso trabalho nós conseguimos criar uma história extremamente interessante de nós próprios.

As pessoas precisam de coisas que as ajudem a escrever a sua história!

Contar a nossa própria história no ambiente de trabalho é um exercício de reflexão que nos transporta ao mundo das soluções.

Primeiro, porque essa história nos vai possibilitar identificar “o nosso drama”, isto é, o conjunto de problemas com que nos debatemos no trabalho e na vida familiar e social, bem como as implicações entre elas.

Segundo, porque com facilidade encontramos ligações que nos permitem criar trajetos, simplificando o caminho para a criação de soluções.

Terceiro, porque encaixamos os pormenores, no todo, dando um significado diferente e mais abrangente aos problemas que detetamos e enfrentamos.

Quarto, porque liberta a nossa capacidade criativa e intuitiva, deixando espaço para o divertimento e para a satisfação com o que fazemos, dizendo adeus à maior parte dos conflitos.

Ser capaz de pensar naquilo que é possível, sem ter que provar que é verdade antes de experimentar é uma capacidade ao nosso alcance.

Criar, pode e deve ser uma opção para decidir e se, sem ter que justificar o porquê do meu caminho, eu pinto a minha história ao sabor do meu desejo, então eu consigo um final feliz.

As pessoas precisam de coisas que falem por elas!

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A nossa criatividade envergonhada

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo inato de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas isto pode bloquear o nosso fluxo criativo.

Uma das razões porque tememos falar das nossas ideias é o receio de que não exista uma aprovação ou simpatia pela nossa ideia, isto é, o receio de que o meu propósito não seja partilhado por outros ou que não satisfaça as suas necessidades.

Muitas vezes o nosso propósito, ou o significado que para nós a ideia tem, não corresponde às expectativas de terceiros ou parceiros. Mas, só o facto de ter encontrado um propósito faz da ideia e de mim um valor acrescentado e por isso devo contar bem a minha história para que seja integrada pelos outros.

Isto pode acontecer com frequência em grupos de ideação onde muitas vezes nem as nuvens nem as tempestades de ideias acontecem no nosso cérebro.

No entanto, mesmo sem essas tempestades, pode ser suficiente afirmar que não há más ideias e criar uma zona de conforto criativo ou fazer com que alguém dê o pontapé de saída e dessa forma contagie os restantes membros do grupo para que os fluxos funcionem.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo no ambiente onde nos encontramos. Isto pode acontecer por meio de analogias, pequenas frases, imagens ou combinações de cariz cultural.

Para que as minhas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Foi um pouco o que se passou esta semana com um grupo de profissionais entusiastas que se reuniram ao ar livre no Porto para tentarem encontrar uma forma de libertar algumas ideias e pensamentos que de alguma forma poderiam estar “presos na caixa”.

Durante um dia estivemos envolvidos na experimentação de novas abordagens aos problemas e o meu papel era o de facilitar novos caminhos para encontrar soluções.

Foi um dia divertido e de bons resultados mas, como era previsível, também de alguns obstáculos no caminho.

Nesse encontro com a natureza e utilizando materiais vulgares como papel de cenário, marcadores, lápis de cera e post it fomos deixando fluir algumas ideias e dando espaço à visualização. Ao criar estímulos num ambiente já por si estimulante os resultados iam chegando.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente. Esse estímulo pode ser um significado que estava mascarado na nossa ideia ou um propósito que outros gostariam de possuir e que serve de alavanca.

O problema, que não é o receio de que a ideia não seja partilhada, é que muitas vezes nós socorremo-nos das heurísticas (atalhos mentais para simplificar problemas) para nos darem uma ajuda rápida na resolução de problemas.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

As âncoras prende-nos á caixa!

Para que a nossa ideia seja partilhada nós temos que ter consciência de que tendemos a fazer acórdãos e a tomar decisões com base no que é conhecido ou aquilo que são as nossas âncoras.

Nós não podemos facilmente criar algo de novo estando presos ao velho conhecimento.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” (empatia) e da verificação da possibilidade,  também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

Ter uma ideia partilhada, significa muitas vezes ter aceitação num grupo e ser reconhecido como um valor, o que acarreta motivação.

Ter um propósito com a nossa ideia significa ter energia para vencer qualquer obstáculo.

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As necessidades reais em inovação

A contratação de pessoas competentes em áreas distintas do saber aliada a um investimento cuidado e a uma política que dê às pessoas tempo e espaço para brincar e explorar é definitivamente uma maneira de investir em inovação, mas não nos podemos esquecer que a inovação é algo a longo prazo.

Como vimos vezes sem conta, inovação desenfreada é uma coisa maravilhosa. Mas é o que vem a seguir que é sem dúvida mais importante. Para obter uma ideia inovadora do chão, é crucial ter um elenco de personagens que podem manter essa tensão entre o risco e a realidade no meio de caminho equilíbrio saudável entre o céu e a terra — onde a inovação pode prosperar.”

Eu penso que a conceção de inovação deve ser vista como uma coisa a longo prazo e que nesse tempo terá de haver lugar à combinação de “verdadeiras” inovações para que a “inovação desejada”, isto é a visão, seja o sucesso a que assistimos com alguns produtos e serviços.

Nas organizações, eu também acredito que, muitas vezes, nos julgamos a nós próprios pelas nossas intenções, e julgamos os outros pelos seus comportamentos.

Desta forma nós seguimos um caminho onde aquilo que os utilizadores e consumidores querem é aquilo que nos procuramos criar e acrescentar muito valor. Por parte das empresas este valor significa um retorno do investimento, após um longo período de atividade, mas por parte dos utilizadores e consumidores deveria significar uma experiência com um sentimento de utilidade e usabilidade e um investimento para o futuro após a aquisição.

Nem sempre é assim!

Aquilo que as pessoas querem nem sempre é aquilo que as pessoas precisam!

Nem sempre aquilo que propomos às pessoas é aquilo que satisfaz as suas necessidades.

Quando falamos em longo prazo na inovação, referimo-nos ao tempo necessário, para compreender e integrar conexões que representam as necessidades ocultas ou não conscientes dos consumidores ou utilizadores. Não é talvez por isso tão longo o prazo, como possa parecer.

Saber a opinião das pessoas não parece ser a atitude mais correta para desenvolver um produto que possa ser simultaneamente inovador e responda a uma necessidade real.

A manipulação de opinião não é muito difícil de conseguir. Isto não significa que as pessoas devam abdicar dos seus gostos ou tendências ou devam deixar de estar em conformidade com o ecossistema onde estão inseridos.

Significa que a pesquisa para identificar as necessidades, deve ser feita através de uma bússola que nos dê a direção e não através de GPS, permitindo assim identificar oportunidades e dando ao mesmo tempo a possibilidade de realizar diferentes abordagens.

Existe uma parte curiosa no comportamento do consumidor que é suportada por alguma pesquisa que revela que a grande maioria das decisões de compra são feitas numa base emocional, e os especialistas calculam que até 95 % do comportamento de compra tem origem no nível subconsciente.

É um trabalho duro o que é necessário realizar quando pesquisamos as necessidades reais dos consumidores e utilizadores.

“A inovação tem um tipo de misticismo sobre o assunto, quase como uma fórmula mágica. Eu realmente acho que um bom design é 99% transpiração, é muito trabalho duro. Há um processo, há uma série de passos que você pode ter que começar com a pesquisa e termina com produtos bem concebidos que atendem às necessidades dos usuários”, diz Andy Budd.

Daí a necessidade de aplicar uma pesquisa através da observação das pessoas nos seus ambientes, para poder propor às pessoas os produtos que realmente lhes fazem falta.

Fazer projeções de quais serão os condutores e as motivações das pessoas no futuro permitirá ver as coisas que as pessoas ainda não veem, parece ser fundamental para a inovação.

Mas as organizações também precisam de ocupar uma boa parte do seu tempo a desenhar bem os produtos que vão satisfazer essas futuras necessidades.

“A inovação não é sempre uma chave para o sucesso empresarial. Muitas vezes é uma chave para gastar uma enorme quantidade de dinheiro e preparar o mercado para outros produtos mais bem-sucedidos” – Andy Budd

 

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A nossa capacidade de identificar problemas!

Na passada sexta-feira proporcionamos a dois grupos de pessoas, de duas empresas distintas a oportunidade de trabalhar um problema ou oportunidade de negócio seguindo uma abordagem de Design Thinking.

As equipas de trabalho que se constituíram resultaram da mistura de elementos de ambas as empresas para possibilitar maior diversidade e assim poderem beneficiar de experiências passadas distintas.

Desse dia de trabalho retirei mais uma vez a “lição” de que um dos principais obstáculos à resolução de problemas é a definição clara do problema ou contexto de atuação.

Nós sabemos por experiência própria que a nossa capacidade de criar ideias é surpreendente mas deparamo-nos frequentemente com a dificuldade de lhe atribuir significado.

Uma ideia é um propósito para uma ação cujo significado está intimamente ligado com a definição de um problema, que pode ir da clarificação de um aspeto ou situação até à solução de um problema delicado como a distribuição de água potável em zonas onde esta escasseia.

Resolver um problema parte de uma definição do problema que é talvez a parte mais importante no processo de resolução, ou seja identificar corretamente o problema a ser resolvido.

A definição do problema requer a participação de uma equipa que faça muitas perguntas para identificar o problema. Muitas vezes o que se chamou de problema não passa de uma consequência ou de um aspeto particular do problema.

No caso de uma das equipas em questão foi curioso notar que a proposta inicial de definição de problema deu lugar mais tarde à identificação de um problema não sugerido e que acabou por ser considerado o problema nuclear.

Só a partir deste momento esta equipa conseguiu dizer:

“As minhas ideias são “boas ideias” se de facto elas se encaixam no problema definido.”

Muitas vezes o problema é representado por uma necessidade oculta ou inesperada.

Se de facto pretendemos uma identificação clara de um problema não o conseguiremos sem recorrer à observação. A observação é fundamental na definição do problema pois diferencia o que se diz que se faz do que realmente se faz.

Muitas vezes quando procuramos seguir um determinado fluxo funcional para identificar um problema não encontramos significado naquilo que nos é dito e mais uma vez a observação e as perguntas sistemáticas são esclarecedoras.

A diversidade que uma equipa traz quando observa o ambiente onde supostamente se encontra um problema, facilita uma visão cruzada que permite apreciar as várias perspetivas de entender o problema incluindo a sua contextualização.

A nossa ideia muitas vezes tem de esperar para se candidatar ao título de “solução”.

Ela só é verdadeiramente válida quando a identificação do problema estiver concluída e isso é possível quando aquilo que nós dizemos for aquilo que nós pensamos ou pretendemos dizer.

A identificação tem de ser clara.

Ter uma ideia, melhor, ter uma razoável quantidade de ideias, muitas vezes parece frustrante, porque o ímpeto de as querer colocar em ação é travado pela definição do problema.  

Também por essa razão a definição do problema ajuda a refinar as nossas ideias, permitindo a rápida exclusão das propostas cheias de insucesso e alavancando ambientes mais propícios à nossa criatividade.

Na maior parte dos casos quanto mais cedo se falha mais rápido é o sucesso porque não se utiliza tempo á procura de pequenas melhorias nem em discussões sobre valores.

A outra equipa que participou nesta experiência sofreu a adversidade de não falhar cedo e arrastou-se na indefinição por um período longo e só saiu do impasse com a ajuda de um empurrão na metodologia de trabalho.

Uma equipa de trabalho que identifica um problema corretamente passa a ser detentora de um conhecimento mais abrangente e facilitador da resolução de problemas.

No final deste dia de trabalho, para além de um excelente resultado (proposta de resolução) que inclui uma aprendizagem com os erros ficam alguns pensamentos:

– As boas ideias que temos são “boas” só depois de avaliadas, isto é depois de verificarmos que correspondem ao interesse da organização onde vão ser desenvolvidas e que possuem os requisitos de solução pretendidos.

– As boas ideias só são boas ideias se poderem entrar em ação. Uma boa forma de as manter vivas é descrevê-las e proceder a um registo para apreciação e discussão.

– Quanto mais interdisciplinar for uma equipa melhor o resultado esperado com uma ideia. Frequentemente nas fronteiras das várias disciplinas se encontram soluções de elevado potencial de resolução.

– A forma como eu vejo um problema pode parecer-me correto, mas a forma como uma equipa vê um problema é certamente mais adequada à sua resolução.

Talvez esteja na hora de desempenhar o papel de identificador de problemas!

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A diversidade e as pessoas “T”

Trabalhar em inovação ou realizar um trabalho inovador requer experiência dos membros das equipas e da sua liderança principalmente quando pretendemos resolver problema em que a combinação de várias disciplinas é uma necessidade inquestionável, como será o caso da área da saúde.

O que acontece quando juntamos pessoas com diferentes backgrounds e experiências para colaborar na resolução de um problema?

O que acontece quando essas pessoas são também especialistas numa área específica?

Para colaborar dentro de um ambiente interdisciplinar, os indivíduos precisam reunir forças em duas dimensões:

Uma dimensão que podemos identificar como um eixo vertical, onde cada membro da equipa deve ser capaz de, com profundidade, responder a questões específicas de uma disciplina ou área de trabalho.

Uma outra dimensão, identificada como um eixo horizontal e que traduz a capacidade de gerar empatia e de se movimentar através de uma linguagem comum. Isto traduz-se em abertura, em curiosidade, em otimismo, uma tendência para o aprender ao fazer, e para a experimentação

São pessoas moldadas em “T”. Estas são capazes de visualizar o que poderia ser uma coisa num futuro desejado, e construir um caminho para a sua realização, isto é, para resolver um problema ou encontrar uma solução.

São pessoas portadoras de um conjunto de ferramentas e métodos para entender a incerteza, propor novas opções e rapidamente fazer as escolhas acertadas. Isso significa que elas estão apetrechadas com, capacidade de integração, de projeção e de exploração, juntamente com habilidade no pensamento crítico.

O solucionador de problemas, portanto, começa a estruturar ou fazer sentido do problema identificando objetivos, conflitos, procedimentos, restrições e informações necessárias para resolver o problema. Em alguns casos, a construção problema é um processo relativamente simples e rápida, após o que o resolver o problema pode começar a recolher informações, e gerar ideias. Noutros casos, no entanto, os problemas são tão complexos que a construção do problema bem sucedido é fundamental para resolver o problema de uma forma inovadora. Vários estudos têm mostrado que quando as pessoas passam mais tempo na formulação e construção de um problema, geram soluções melhores e mais originais (…). A especialidade de um indivíduo, isto é, conhecimentos e experiência, é um forte fator que decide a capacidade de ambos compreender e gerar soluções inovadoras para um novo e complexo problema.

As pessoas moldadas em T usa um pensamento dialético, e veem os conflitos como desafios, gerindo dessas forma as potenciais tensões que surgem nos confrontos de diferentes pontos de vista em equipas interdisciplinares. Isso faz-se, reconhecendo as limitações de hoje, as incertezas do futuro e visualizando as possibilidades.

As diferentes competências numa equipa heterogênea ampliam a base de conhecimento porque os seus membros têm maiores oportunidades de trabalho em rede e diversidade no intercâmbio com contatos externos às organizações.

Apesar dos bons resultados verificados em equipas interdisciplinares, não podemos esquecer-nos que muitas vezes esses bons resultados são substituídos por conflitos de personalidade que se ancoraram nas diversidade das disciplinas de background. Quando essas equipas são constituídas por pessoas moldadas em “T” o risco de conflito é salutar porque se trata de confronto de conhecimento.

Este não é um problema novo. Os consultores de gestão há muito tempo perceberam que apenas certos tipos de pessoas prosperaram no mundo imprevisível onde clientes podem fazer um conjunto quase infinito de perguntas. McKinsey and Cª veio com a idéia de empregar o que eles chamaram de ‘t-shaped’ pessoas. Pessoa com habilidades profundamente analíticas (o traço vertical do T), mas também com a ampla empatia para com essas outras habilidades e disciplinas encontradas no negócio (o traço horizontal do T). Estes alunos altamente adaptáveis, rápidos acabaram por ser consultores de gestão ideal.”

Seja no papel de consultor, seja no papel de líder, provavelmente, a empatia é, o atributo mais importante que um líder ou gestor eficaz deve possuir. O sucesso de uma organização que opera em ambientes multiculturais depende da forma como os líderes ou gestores conseguem integrar diferentes culturas nos seus estilos próprios de atuação.

Por vezes, pode ser extremamente difícil entender outra pessoa. Isto é particularmente verdadeiro quando nos deparamos com diferenças culturais e/ou religiosas ou quando as barreiras de linguagem se erguem á nossa frente. Mas, isso também pode ser verdade dentro do mesmo país ou até cidade onde existam comunidades singulares em configurações atípicas.

Temos que fortalecer a nossa dimensão horizontal (empatia, comunicação) sem esquecer, naturalmente, a vertical (especialidade).

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Criatividade e análise

Uma análise estatística, corretamente conduzida, é uma dissecação delicada de incertezas, uma cirurgia de suposições. ~ M.J. Moroney.

Quando procuramos criar novo conhecimento a partir dos dados disponíveis num momento, nós estamos a verificar os resultados das atividades do passado eventualmente com a intenção de corrigir o caminho em direção ao futuro.

A isto eu chamo criatividade, isto é, uma verdadeira intervenção cirúrgica nas possibilidades!

Acontece que a escolha do que é relevante, a forma como se combinam os dados, a identificação de conexões ou determinação de correlações pode ser uma preciosa ajuda para tomar decisões.

Muitas vezes olhamos para fatores nucleares, ditos representativos, e esquecemos as franjas ou fronteiras onde pequenos detalhes fazem a diferença.

Por exemplo, e se em vez de levarmos as ideias até ao núcleo das empresas, para que os decisores façam as suas escolhas, trouxéssemos os gestores ou líderes até às franjas da organização onde residem grande parte das ideias?

De uma forma geral nas zonas mais periféricas das organizações existem elementos com elevado potencial de crescimento e criatividade enquanto no núcleo, isto é, no interior da empresa residem as suas competências principais tradicionalmente analíticas. É neste ambientes internos que as decisões são tomadas e a onde a estatística está sempre ativa.

Dissecar as incertezas pode ser uma atividade de suprema importância quando se trata de analisar o comportamento dos clientes de uma empresa e a melhor forma de o fazer é mapeando a empatia através das fronteiras da empresa.

As bordas nas organizações representam a fase inicial das iniciativas empresariais, com elevado potencial de crescimento, por exemplo, quando novas iniciativas orientadas para o mercado ou novas práticas de trabalho são introduzidas na força de trabalho.

Por isso é importante que nas empresas as bordas estejam ligadas ao núcleo para poderem obter recursos e alargar horizontes, realizando assim cirurgias de suposições ou experimentações de satisfação de necessidades ou desejos.

As empresas são permeáveis a alterações do meio ambiente e por isso as suas bordas são porta-voz das novidades do mundo.

É nessas bordas que novos produtos, novas tendências, uma visão diferente do ecossistema e do futuro embatem pela primeira vez.

Estas franjas são portadoras de novas ideias e são simultaneamente terreno fértil para o seu desenvolvimento. É certo que vão encontrar no núcleo da empresa resistência muitas vezes impulsionada pelos lucros certos e ou estatisticamente aconselhados.

O núcleo precisa de perceber que essas ideias são oportunidades, umas mais promissoras que outras, bem como precisa perceber que não tem que aplicar grandes recursos para transformar essas ideias em negócios.

Cada amanhã, representa numa organização um crescimento de conexões e de conhecimento a que se juntam mares de inspiração para desenvolver a criatividade que não podem ser ignorados.

Seja nas franjas da administração, do sector ou departamento ou mesmo nas franjas da organização, a fronteira com o meio exterior, há um território a explorar que não pode ser descrito por um mensageiro.

Os detentores de poder de decisão e de distribuição de recursos têm de realizar essa caminhada até às bordas.

“Os padrões são simples, mas seguem juntos, fazem um todo que é mais sábio do que a soma de suas partes. Fazer uma caminhada; cultivar palpites; anote tudo, mas mantenha suas pastas desarrumado; abrace a serendipidade; cometer erros generativos; assuma vários hobbies; frequente cafés e outras redes de líquidos; siga os links; compartilhe a construção das suas ideias; peça emprestado, recicle; reinvente…” ― Steven Johnson, “Where Good Ideas Come From”

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