From the monthly archives: Junho 2012

Questionar, observar e experimentar

Vivemos num mundo em constante evolução e com uma variação significativa naquilo que são as competências chaves para trabalhar em equipas e em sistemas.

As organizações, quando pretendem criar equipas de trabalho, recorrem primeiro aos seus recursos internos e procuram dotar os seus colaboradores com as competências que conduzem a organização ao sucesso.

As competências e habilidades que hoje são exigidas aos colaboradores das organizações incluem a capacidade de criação de redes, capacidade de evolução com as novas tecnologias, domínio de vários idiomas, sensibilidade cultural, comportamento ético, pensamento crítico e capacidade de resolução de problemas de forma criativa, entre outras.

Muitas vezes, para que as organizações consigam construir as equipas de trabalho representativas de uma diversidade que se complemente através das competências referidas, é necessário, ao recrutar os seus (futuros) colaboradores, fazê-lo com base em critérios, não exclusivamente analíticos, mas também selecionando pessoas que estão mais predispostas para a criatividade e que tenham certos conjuntos de conhecimentos e competências relevantes para a inovação.

Ao possibilitar a diversidade de competências e de disciplinas dos seus elementos, as organizações constroem equipas interdisciplinares que manifestam um comportamento favorável ao desenvolvimento de uma cultura de inovação.

Existe uma vantagem nas equipas interdisciplinares que vale a pena realçar e que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros das equipas, quando estes têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como conjuntos que desenvolvem ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios e favorecem a dúvida criativa.

– Permitem pensar acerca do impensável e favorecem a perspetiva do contrário.

– Abrem caminho à ousadia, à confiança e favorecem o diálogo.

Uma cultura de inovação desenvolve-se em ambientes de confiança e ousadia apesar de muitas vezes serem também ambientes de constrangimentos.

Como resultado do relacionamento desenvolvido nas equipas interdisciplinares, os comportamentos aprendidos são uma diferença fundamental que essas equipas manifestam quando abordamos uma cultura de inovação nas organizações. Essa cultura é vivida com paixão que se alimenta da celebração das ideias de todos os elementos da equipa que desenvolvem autonomia, onde o fracasso não é punido e a diversidade é maximizada.

Vejamos o que pode ser um pequeno relato exemplificativo:

“Assim que as pessoas conseguiram o sucesso num jogo de mudança para inovação, o nível de energia na empresa subiu. Mesmo as pessoas que não estavam diretamente envolvidas são afetadas pelas redes sociais. Torna-se mais fácil para eles expandir sua ideia de que é viável. Construir esse tipo de capacidade, muitas vezes tem o ritmo de, digamos, a prática de basquete qualificado: um grupo de pessoas que aprendem gradualmente o trabalho em equipa perfeita, lendo uns aos outros as suas intenções e aprendendo a complementar outros membros da equipa, criando finalmente a sua característica própria, eficaz e estilo não copiável da peça de sucesso.” – A.G Lafley

Isto poderia ser algo chamado de polinização de ideias ou a “capacidade de fazer conexões entre coisas aparentemente desconexas” que Scott Anthony refere e que se traduz em quatro abordagens que os inovadores de sucesso seguem:

– “Questionar: Fazer perguntas de sondagem que impõem ou removem restrições.

– Networking: Interagir com pessoas de origens diferentes, que dão acesso a novas formas de pensar.

– Observar: Observar o mundo em torno deles aguardando estímulos surpreendentes.

– Experimentação: Complicar conscientemente as suas vidas, tentando coisas novas ou ir a lugares novos.”

Estas constatações mencionadas por Scott Anthony podem querer dizer que as equipas interdisciplinares, quando vivem uma cultura de inovação encontram as condições favoráveis para o desenvolvimento de uma atividade inovadora.

Contudo nós sabemos que a ação necessita de energia e as equipas interdisciplinares de inovação para desenvolverem com sucessos os seus propósitos também necessitam de combustível que alavanque a criatividade e inovação.

Daniel Pink em  Drive sugere que um dos incentivos que podemos “criar” às pessoas é um sentido de autonomia, que lhes permita dominar seu trabalho, e criar um senso de propósito.

Recompensas e reconhecimento, especialmente o equilíbrio entre incentivos extrínsecos e intrínsecos, influenciam a forma como os colaboradores das organizações abordam as suas responsabilidades.

A oportunidade de fazer parte de um mundo real, onde cada um de nós, na sua área de especialização, contribui de forma colaborativa para um resultado comum, é algo que as organizações devem procurar criar para proporcionar o seu desenvolvimento real e sustentável.

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Compreender a complexidade

Quando um responsável de uma organização diz que os funcionários dessa organização devem tomar mais iniciativas para desenvolver a criatividade e a inovação ele não está a dar autorização. Ele está a afirmar que não é preciso pedir autorização.

Esta preocupação em fazer com que esses colaboradores fossem naturalmente mais ativos e empenhados na geração de ideias dentro da organização nem sempre é bem vista. Com frequência vemos ou ouvimos em muitas organizações queixas afirmando que as organizações não criam um clima de criatividade ou cultura de inovação.

É no meio deste hipotético conflito que se encontra a saída para a construção de um ambiente de inovação e de valores e propósitos. As empresas (líderes e gestores) e os seus colaboradores devem ser corresponsáveis por esses ambientes.

Por exemplo, porque é que não promovem um grupo de colaboradores mais entusiasmados com criatividade e se procura que eles criem um clima ou ambiente de criatividade desejável?

A resposta mais frequente por parte desses colaboradores é que o tempo é absorvido por tarefas meticulosamente cronometradas.

Essa falta de disponibilidade só existe se não se fizer uma gestão da atenção ou se não se definirem prioridades e isto consegue-se com paixão e com um propósito comum.

Essa paixão chega muitas vezes por um processo de contacto e contágio com “coisas”, com a arte e com as humanidades. Uma organização pode fornecer sem grandes custos esse contacto e pode escolher entre os seus elementos os facilitadores de contágio, isto é aqueles mais entusiasmados e que propagam a paixão pela criatividade e inovação.

“A imaginação, a originalidade e a assunção de riscos não devem ser produtos derivados de uma educação universitária. Devem ser o seu núcleo.” – Jonathan Berger e Wolf Bryan 

Se pensamos em inovação a nossa tendência é pensar apenas em ciência e tecnologia, mas ao fazer isso estamos a ignorar a contribuição vital da investigação e experimentação em artes e em Ciências Humanas. Através destas temos conseguido criar um desenvolvimento claro na nossa qualidade de vida.

 

A educação em artes e humanidades é o alicerce de uma educação em artes liberais e tem três papéis importantes.

Primeiro, ele prepara os formandos para lidar com a complexidade, diversidade e ambiguidade das sociedades humanas.

Em segundo lugar, destaca-se e desenvolve a criatividade pessoal.

Em terceiro lugar, as artes ponte todas as culturas, proporcionando o acesso à experiência das pessoas em outros tempos e lugares.

No mundo contemporâneo, em que graduados de Stanford vão liderar e inspirar, a compreensão da complexidade, encontrar soluções criativas para os problemas, e navegar a riqueza da cultura humana são capacidades essenciais.”

A investigação em artes e humanidades podem desafiar o pensamento convencional, isto é, pode libertar o nosso potencial criativo e pode também pode fornecer uma compreensão do contexto histórico dos “factos”, um enquadramento cultural em que os sistemas, a sociedade e a economia funcionam.

O que as organizações devem aprender é a viver em harmonia com as artes e com as humanidades para serem capazes de abraçar a complexidade, diversidade e ambiguidade como desafios capazes de gerar emoções e alegrias.

Quando a convivência com a arte não se resume a uma visita esporádica a um museu e passa a ser parte integrante do desenvolvimento profissional a compreensão dos diferentes valores culturais passa a ser uma realidade.

A colaboração entre pesquisadores e criativos nas empresas pode levar a interessantes novidades que empurrem os limites das tecnologias existentes.

Um ambiente de contacto com a arte promove a criatividade pessoal dentro de uma organização e a sua construção deve ser bem partilhada por um líder visionário.

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Celebrar a aprendizagem através da falha

Quando nós criamos ambientes que incentivam a experimentação, nos predispomos a debater ideias de forma inquisitiva e construtiva e aceitamos o fracasso como uma alavanca para processos de aprendizagem iterativa, nós estamos a inovar.

A falha ou o fracasso é uma parte necessária do processo de inovação, porque da falha vem aprendizagem, iteração, adaptação e construção de novos modelos conceituais e físicos.

Dito de outra forma com as palavras de Edward D. Hess “.O que descobrimos é que a inovação requer uma mentalidade que rejeita o medo do fracasso e substitui o medo do fracasso com a alegria de exploração e aprendizagem experimental. Descobrimos também que as organizações de inovação entendem que falhas são uma necessidade (no máximo 90% do tempo), enquanto a aprendizagem vem de experimentos de pequeno risco.

Como líder de uma inovação afirmou: “Nós comemoramos o sucesso; Temos consolo coma a falha; e livramo-nos de todos aqueles que têm medo de tentar”

Falhar dever entendido num ambiente onde a mudança, a que estamos sujeitos, transporta novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significa deitar fora todo o investimento realizado!

Falhar pode significar parar no momento certo!

Falhar pode ser o momento certo para refletir em novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável pode ser hoje, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades fruto da aprendizagem.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e alguns autores apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

E porque será que devemos celebrar a falha?

A única razão para celebrar a falha é se podemos aprender algo de útil com ela. E a única maneira de nós podermos fazer isso é colocando a lógica da iniciativa em rigorosamente questão com antecedência. Isso significa especificar os resultados esperados e sistematicamente especificar o que teria que ser verdadeiros para que a iniciativa seja bem-sucedida. O que teria que ser verdadeiro sobre a indústria, sobre os clientes, sobre nossas capacidades, sobre os concorrentes?”

Mas que será verdadeiro sobre o nosso medo de falhar?

Porque é que eu vejo elefantes onde estão formigas?

Existem quatro valores que quando combinados formam uma mistura explosiva de medo e que nós assumimos como sendo fundamentais para o sucesso. Contrariar esses valores pode ser um pesadelo para algumas pessoas.

Chris Argyris, delineou o que ele chama os valores de governo por detrás da maioria das interações humanas:

– Ganhar e não perder em qualquer interação.

– Manter sempre controlo das situações em mão.

– Evitar constrangimentos de qualquer tipo.

– Manter o pensamento racional cá fora.

O que perdura na maior parte das pessoas que não toleram a falha é o pensamento constante de que se nós falharmos, os outros podem mudar as suas avaliações e retirar a responsabilidade que nos delegaram para evitar outro fracasso.

Celebrar a aprendizagem com o fracasso, na minha opinião, só será possível se de facto existir nas organizações uma nova postura por parte dos gestores das empresas que se traduz em:

– Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

– Adaptar as paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

– Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

 “A única grande razão para que as companhias falhem é que elas investem em excesso no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

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As redes e a evolução dos significados

O mundo é governado por ideias. São as ideias dos líderes de países, as ideias dos líderes das empresas, dos líderes da música e do cinema, de filósofos e mestres de cozinha, etc.

Se imaginarmos uma campanha política para umas eleições à liderança de um governo de um qualquer país, uma dos pensamentos que nos pode surgir é a estrutura financeira por detrás desses movimentos.

As ideias destes líderes podem estar suportadas em complexas estruturas financeiras ou redes de interesses legítimos e no entanto isso não retira a autoridade de quem se pronuncia sobre este ou aquele assunto para se diferenciar ou vencer o concurso em que está inscrito.

Estamos numa sociedade onde presumir ou induzir os gostos e desejos é uma tarefa mais ou menos fácil de realizar mas que exige sempre um toque de diferença e novidade.

As novas ideias carregadas de valor e significado não têm como principal componente as novas tecnologias ou a saúde financeira desses líderes. Elas são construídas na base do conhecimento, da criatividade e do pensamento crítico.

De igual modo nas empresas, a forma como lidamos com o conhecimento aborda uma vasta gama de questões que envolve a gestão da informação, a aquisição de conhecimento, a partilha de conhecimento, a cultura organizacional, aprendizagem organizacional, etc. que implicam um equilíbrio constante entre o que conhecemos, a nossa capacidade de criar e a nossa habilidade para distinguir o bom do mau.

Nós passamos muito tempo a recolher informação e a transformá-la em conhecimento e com frequência criamos novos conhecimentos quando desenvolvemos novas perspetivas face a um problema que nos surge.

Mas à medida que novas ideias surgem sentimos necessidade de mais informação, criando assim mais conhecimento e novas perspetivas emergem. As novas ideias são estímulos para a criação de conhecimento e fundações para erguer a inovação.

Este tipo de alimentação, novas ideias / novo conhecimento, onde a curiosidade tem um papel energético crucial, é um processo de crescimento mas também de refinação que permite a construção de competências cognitivas para identificar os elementos relevantes em problemas mais complexos.

Hoje assistimos à criação de comunidades de conhecimento com a utilização das redes sociais e o que verificamos é que as interações entre os utilizadores dão mais amplitude e profundidade ao conhecimento adquirido pelos seus atores, isto é, tornam possível o desenvolvimento do pensamento crítico.

O nível de análise e capacidade crítica, com a ampliação das conexões entre as pessoas através das redes sociais, aumentou ao longo dos últimos anos e o significado das coisas foi aculturado, isto é, há uma maior integração de algumas “verdades” na diversidade de culturas que se conectam.

As organizações formais, como organizações são excelentes na promoção da cooperação, mas as comunidades de conhecimento são superiores a promover a colaboração, que é um processo com mais importância quando falamos de inovação por estarmos perante um objetivo comum onde a partilha de pontos de vista diferentes é uma constante.

O conhecimento dessas comunidades bem-sucedidas, não as experiências fugazes que rapidamente crescem e subitamente desaparecem, resulta de uma vasta rede de alimentação e tem como característica fundamental  a adaptabilidade à mudança.

Esta capacidade de evoluir à mesma velocidade que a mudança surge contribui para a construção de uma linguagem comum que é fundamental para o desenvolvimento num ambiente de diversidade cultural e geracional.

É a “Inovação em Conhecimento” que utiliza uma construção evolutiva da terminologia e não se prende ao vocabulário tradicional que limita a expansão do conhecimento.

Há novos termos, novos significados e maior proximidade entre as coisas e as pessoas. Esta nova linguagem não padece de atributos estáticos como acontece na linguagem de discurso tradicional e a mudança acontece de forma evolutiva.

É necessária agora uma melhor compreensão, de como estas redes colaborativas incentivam a inovação, para melhor compreender o que impulsiona a inovação e como a podemos promover.

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Aprender com o fracasso

Um diagnóstico médico é uma aplicação de raciocínio a um conjunto de sintomas e que resulta na expressão:

-Qual é o diagnóstico que melhor explicaria a maioria destes sintomas?

É esta visão de conjunto que é necessária nas empresas. Para haver sucesso no futuro de uma forma mais generalizada, as pessoas de negócios têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respetivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideias, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorreto, falta de capacidade de execução e de preparação para o mercado ou problemas com a tomada de decisão.

A única razão para comemorar o fracasso é se aprendemos alguma coisa útil com ele. E a única maneira de fazer isso é colocando a lógica da iniciativa em questão rigorosamente com antecedência. Isso significa especificar os resultados esperados e, em seguida, sistematicamente especificando o que teria de ser verdade para a iniciativa de sucesso. O que teria de ser verdade sobre a indústria, sobre os clientes, sobre as nossas capacidades, sobre os concorrentes?

Essa é a estrutura lógica de risco – em oposição à longa lista de riscos padronizados amados dos reguladores. É também muito diferente da filosofia de tentativa e erro implícito na escola de pensamento “comemorar os seus fracassos”. – Roger Martin

Eu penso que Roger Martin se refere a alguns conselhos frequentemente publicados mas que deveriam ser mais contextualizados. Por exemplo:

“Tente falhar sempre que possível, mas nunca cometa o mesmo erro duas vezes.”

“Defina uma meta para falhar como parte da avaliação anual de cada funcionário.”

“Se um projeto é uma falha, matá-lo rapidamente e seguir em frente.”

“Crie um banco de dados de falhas como parte da gestão do conhecimento.”

“Configure o prêmio anual de falha. Se isso fica muito bem-sucedido, pare.”

Estas são dicas de Richard Watson em 2005. Provavelmente não seria repetidas hoje sem um contextualização ou desenvolvimento adequados.

 

Para Roger Martin , “a única forma para um comportamento de risco criar valor é se for com logica e dirigido com precisão. Se você aprender a fazer isso que com sucesso, cedo descobrirá que realmente vai ser capaz de assumir riscos maiores do que você podia ter pensado possível.”

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar as pessoas.

Eles devem pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não isolando as escolas e incluindo sobretudo para as pessoas de negócios.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença que nós podemos verificar entre estes dois modos, riscos padronizados e o que teria de ser verdade para uma iniciativa de sucesso, é grande. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O outro modo assume que novas opções têm de ser imaginadas, mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correta destes dois modos.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, nomeadamente os comportamentos das pessoas, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra ou de constrangimento quando está fora do nosso controlo.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível (especificação dos resultados esperados) que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou ação proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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Uma tendência para contar histórias

A curiosidade é o nosso principal aliado para compreender a complexidade que envolve muitos desafios com que nos deparamos hoje. Ela é um fator crucial de influência no comportamento humano, de forma positiva ou negativa, durante qualquer ciclo da sua vida.

A curiosidade é “uma tendência motivacional para reduzir a incerteza subjetiva através da geração de significado“.

A novidade, a ambiguidade e a complexidade bem como  a incerteza que estas situações geram nas pessoas são alavancas para o aparecimento de um comportamento exploratório cujo processo envolve três etapas sequenciais de acordo com Jason Piccone:

“Redução de incerteza. O indivíduo explora o objeto ou ambiente para dimensionar as propriedades básicas. Uma criança que pega num isqueiro pela primeira vez vai tocá-lo e examiná-lo cuidadosamente.

Incorporação. O indivíduo determina o uso do objeto. Uma criança pode descobrir que o isqueiro pode produzir uma chama ou que ele pode ser usado para esmagar aranhas (ou algo comparável).

Incorporação do jogo/superior. O indivíduo cria uma realidade com o objeto. O isqueiro pode tornar-se um navio de espaço que a criança executa ao redor com explodir coisas; ou menos felizmente, queimando as coisas.”

Tal como as crianças e ainda bem alguns de nós sentimos a curiosidade quando sentimos uma lacuna entre o que sabemos e o que não sabemos, por isso tudo volta à aprendizagem.

À nossa volta quase tudo parece complexo e contudo o que muitos de nós procura é a simplicidade.

Para muitos líderes e gestores a complexidade é vista como uma desafio e então eles procuram uma liderança criativa, reinventam relações com os colaboradores e com o exterior adotando uma abordagem centrada no cliente.

Parece um mundo de facto complexo quando se abordam as relações com pessoas num ambiente em constante desenvolvimento, mas há instrumentos capazes de descodificar essa complexidade e apresentá-la como simplicidade.

Por exemplo, as histórias são um componente importante da nas vendas de uma empresa. As histórias sempre foram uma parte fundamental na forma como qualquer modelo de negócio funciona, embora com estratégias diferentes.

A história ajuda-nos a reduzir a incerteza na medida em que permite a exploração do objeto ou ambiente de negócio para redimensionar as propriedades básicas das nossas propostas de valor.

A história facilita a incorporação dando uma perspetiva desejável e valorizável da utilidade e propósito do negócio.

A história permite a integração do modelo de negócio no jogo do ecossistema em que estamos inseridos. Nós criamos uma nova realidade.

Considere a história por trás de um dos modelos de negócio mais bem-sucedidos de todos os tempos: o de cheques de viagem. Durante as férias europeias em 1892, J.C. Fargo, Presidente da American Express, tinha dificuldade em traduzir as suas cartas de crédito em dinheiro. “No momento que eu saí do caminho batido,” ele disse no seu retorno, “eles não tinham mais uso do que o papel de embrulho muito molhado. Se o Presidente da American Express tem esse tipo de problema, pense só o que os viajantes comuns enfrentam. Algo tem que ser feito sobre isso.”1 O que a American Express fez foi criar cheque de viagem — e a partir daí essa inovação evoluiu para um modelo de negócios robusto com todos os elementos de uma boa história: precisamente delineado caracteres, motivações plausíveis e uma trama que gira sobre um insight sobre o valor.”

O objetivo de qualquer história é criar curiosidade suficiente para dar um passo em frente.

Curiosidade desempenha um papel crítico na capacidade inata do cérebro de preencher a lacuna entre o que sabemos e o que não sabemos, o que temos e o que desejamos, o que é possível e o que existe.

Contamos histórias porque queremos que essas histórias atinjam resultados.

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Inovar e viver bem subtraindo

“A estratégia subtrativa ”pare de fazer” apresenta uma forma completamente diferente de pensar sobre a vida, o trabalho e o mundo. Num ambiente económico onde o dinheiro, o tempo, a atenção são fixas ou decrescentes, em que todos nós temos que conseguir o efeito máximo com o mínimo de meios, tendo uma boa ” estratégia de parar de fazer” pode ser a chave. No mínimo, vai permitir-nos dar mais espaço para o que realmente importa, eliminando o que não interessa.” – Matthew E. May

Mas a viragem comportamental que se sugere aqui não se enquadra apenas em quem pede ou apresenta problemas, ela é fundamental para quem trabalha a necessidade.

Num ambiente onde o design thinking se apresenta como uma abordagem de resolução de problemas, para além da capacidade de observação e da necessidade de empatia com os membros dos grupos onde um pensador design se insere é importante que ele seja capaz de converter uma necessidade num pedido.

É importante interiorizar que é preciso aprender com a vida dos outros e não se centrar na validação das suas ideias.

Isto é um passo para ótimas realizações, mas é preciso saber parar, isto é, é preciso retirar tempo ao tempo destinado a realizar algo.

Ao longo da nossa vida verificamos que nem sempre as nossas ideias são boas e muitas vezes ao fazer um balanço, verificamos que no nosso portfólio há muitos insucessos e muitas vezes ficamos com o sentimento de que algumas ideiam (boas) a serem implementadas seriam um desastre.

David Kelley da IDEO guarda muitos desses insucessos e Tim Brown declinou a um dos seus mais antigos funcionários o pedido de um hangar para guardar protótipos de uma vida de trabalho.

É necessária uma viragem comportamental de dentro para fora, indo para além de nós próprios enquanto indivíduos.

As pessoas mais criativas — artistas, músicos e escritores — têm também aprendido através da experiência que o seu processo envolve alguns feitiços aparentemente improdutivos, mas que esse tempo de inatividade é realmente importante para sua produtividade.

Quando nos lançamos na aventura da criação e já muito perto do final, ou até mesmo durante grande parte do percurso, apercebemo-nos que a   nossa grande obra de arte não é composta apenas do resultado em dado momento.

Ela é também importante por aquilo que não é.

Ela é importante pelos momentos de observação e contemplação e pelos momentos de reflexão de tudo aquilo que retiramos ou não escolhemos como fazendo parte da nossa criação. São coisas, ideias e pensamentos que apesar de terem ocupado um espaço temporal considerável não encaixam na nossa criação e por essa razão dão vida ao que importa.

São momentos de uma atividade iterativa que caracteriza o design thinking onde os processos fixos dão lugar às orientações que nos conduzem à subtração.

Para se poder libertar este poder de design thinking, Kevin Clark e Ron Smith -IBM, sugerem que o pensador design deverá:

– Conectar os dois hemisférios do cérebro e alinhar a “cabeça, o coração e o “estômago”.

– Manter a ideia geral na cabeça.

– Compreender, observar, conceptualizar, validar e implementar.

Na impossibilidade de podermos alinhar o pensamento analítico e a intuição, estamos perante o risco não apetecido de sermos absorvidos por uma  complexidade inútil.

Mas se enveredarmos pela simplicidade, que consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo, podemos, segundo John Maeda, encontrar, entre outros, três caminhos:

Distanciamento – O afastamento transforma o que parece “mais” em “menos”.

Abertura – Dá uma visão mais simples.

Energia – Usando menos ganham mais.

Este texto foi escrito com o propósito de chamar à atenção da importância dos momentos necessários para refletir e por isso porque há sempre quem nos traga opiniões contrárias e por serem extremamente úteis aqui ficam mais dois lotes de provocação:

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

Albert Einstein dizia: “Há três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar a simplicidade; na discórdia encontrar harmonia, no meio da dificuldade reside a oportunidade.”  

 

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Atividades interativas

Um dos mais sérios desafios que uma empresa enfrenta, particularmente uma empresa virada para o futuro, é saber como gerir a inovação à medida que a organização evolui.

Facilitar a gestão da inovação não é tarefa fácil, principalmente quando pensamos num processo de amadurecimento ou de evolução das empresas.

O facilitador é alguém que ajuda um grupo de pessoas a compreender os seus objetivos comuns e os ajuda a planear para os alcançar sem tomar uma posição particular na discussão.

O papel de um facilitador eficaz está intimamente ligado com o ambiente (contexto) onde se vai desenrolar a sua atividade.

É importante esta observação porque a cultura da organização ou da região onde se desenrola a atividade de facilitação podem condicionar o trabalho do facilitador. Nós podemos estar também a falar de empresas jovens ou de empresas com estruturas pesadas e construídas em pressupostos e crenças profundas.

Um facilitador não tem necessariamente que ser uma pessoa externa à empresa. As competências de um facilitador assumem o verdadeiro significado da palavra, isto é, competência é resultado e traduz-se na eficácia das equipas e dos seus elementos.

O facilitador deve distinguir os processos do conteúdo e deve ser capaz de estimular a participação e a criatividade.

Embora não tenha uma intervenção ativa na transmissão de conhecimento, o facilitador tem de demonstrar sabedoria e realçar a sabedoria do grupo, o que facilmente é conseguido quando o facilitador é um membro da organização.

Na atividade de facilitação nada fica ao acaso, o tempo e o espaço físico são trabalhados intencionalmente, o que faz com que se adapte à evolução do grupo e dos acontecimentos.

Sendo capaz de manter a objetividade, um facilitador, está sempre atento à dinâmica do grupo e assume a responsabilidade pela direção que o grupo toma. Não pode haver lugar a subjetividades distrativas, nem a desvios dos seus propósitos.

Facilitar significa tornar mais fácil e não aproveitar complexidades para evidenciar habilidades, privilegiando assim o interesse do grupo em detrimento do interesse individual .

Um facilitador demonstra o profissionalismo, autoconfiança e autenticidade, o que se traduz em integridade pessoal.

Bom, mas se ele tem um conjunto de competências tão exigentes, como é que ele as aplica ou evidencia?

O facilitador não diz!

O facilitador utiliza um conjunto de perguntas, de acordo com a temática onde está envolvido, para realçar o potencial de cada membro do grupo.

O facilitador diz, mas para cumprimentar ou retribuir cumprimentos que lhe são dirigidos. No fundo um facilitador é uma pessoa “bem-educada”, que é capaz de se conectar e estabelecer relações. Por isso evita a orientação para a tarefa.

Usando as suas competências relacionais o facilitador não espera que alguém inicie as conversas e toma a iniciativa, usando o pedido de opinião e não sugerindo algo que pensa.

Ele é capaz de ouvir ativamente portanto promove a negociação, não manifestando intenções diretivas na tomada de decisão. Essa negociação é feita com inteligência emocional, sendo capaz de vibrar mas afastando-se de reações inoportunas.

Ele é capaz de persuadir, não utiliza abordagens sistémicas, dando pouco lugar à análise e beneficiando a intuição.

A intuição resulta das experiências vividas e os grupos são uma boa fonte para a obtenção de respostas intuitivas.

Ao manter constante o grande plano dos seus objetivos, o facilitador promove o trabalho sobre os aspetos nucleares. Ele aconselha e não usa a autoridade como se o grupo fosse um pelotão militar.

Dominando a observação, o facilitador é capaz de alavancar a curiosidade por parte dos membros do grupo e retirar, de aspetos simples do quotidiano, analogias que favorecem a resolução de problemas.

Facilitar é um trabalho que requer uma boa relação com os membros do grupo, liberta a criatividade e torna eficaz a transferência de conhecimento.

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Este post é uma revisão de um anterior aqui publicado.

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As fases que nunca serão…cumpridas!

O que é importante não é o que fazemos, mas sim a forma como ajudamos os outros a compreender o que fazemos.

Eu iniciei a minha atividade como formador há uns bons anos atrás e ao longo desses anos fui observando e aprendendo o que era importante para os formandos e para os clientes muitas vezes organizações onde esses formandos trabalhavam.

Havia e ainda há duas coisas que as pessoas gostam de ouvir:

No final deste curso os participantes deverão….

O plano de ação proposto é …

Se no primeiro ponto podemos estar a falar de competências transferíveis para o local de trabalho ou para outro qualquer contexto, no segundo estamos a falar da forma como iremos processar o nosso trabalho.

Desta minha experiência como formador resultam três pressupostos curiosos:

1 – Quase sempre a avaliação do trabalho do formador é feita através de uma folha de registo de simpatia, isto é, avalia-se até que ponto o ambiente em que decorreu a formação foi agradável.

2 – As competências que julgávamos desenvolvidas encontram sempre obstáculos na sua aplicação, ao nível da hierarquia ou do contexto onde são aplicadas.

3 – O plano de ação nunca é seguido e quando é seguido, é um exercício de vaidade do formador. Muitas vezes apenas serve como auxiliar de memória ou fio condutor.

Hoje a maneira como abordo a formação ou treino é radicalmente diferente da transmissão de informação tradicional, apesar de ser também embebida em metodologias práticas e dinâmicas.

Hoje as influências nos nossos métodos de trabalho têm origem em muitos setores de atividade e os processos que utilizamos acabam por ser evolutivos. A forma como abordamos a criatividade e a inovação deixou de ser alicerçada num qualquer modelo estático e passou a ser evolutivo e contextual.

De facto parece que, só mesmo após o lançamento do protótipo final (este protótipo integra todos os elementos de sucesso) e do consequente teste, é que chegamos à fórmula mágica para passar à produção em escala ou replicação.

Até chegarmos ao momento da replicação todo o nosso processo é feito de caminhos através do caos, embora com alguma disciplina.

Quando eu faço um projeto de design, eu começo por ouvi-lo cuidadosamente à medida que você fala sobre o eu problema e a ler qualquer material de fundo que eu posso encontrar que se relaciona com os problemas que você enfrenta. Se você tiver sorte, eu também acidentalmente, terei adquirido alguma experiência em primeira mão com a sua situação… Eu não posso realmente explicar essa parte; é como mágica…Ao longo do caminho, posso acrescentar algumas outras ideias, ou porque você me fez concordar em fazê-lo desde o início, ou porque eu não tenho a certeza da primeira ideia. De qualquer forma, nas fases anteriores espero ter ganhado a sua confiança para que, neste ponto você está inclinado a tomar o meu conselho. Eu não tenho nenhuma ideia de como você iria aceitar que o meu conselho é bom, exceto que as outras pessoas – pelo menos aqueles acerca de quem eu falei – aceitaram o meu conselho no passado e prosperaram.”

É uma questão de confiança que sustenta esta relação entre o criador de soluções e as pessoas que têm necessidades não satisfeitas. Não é a descrição pormenorizada dos passos ou etapas que previamente explicitamos aos nossos “clientes”, enquanto fornecedores de soluções criativas aos desafios que nos são propostos, que vai alavancar a melhor resposta.

O nosso processo é descrito apenas para criar confiança. É um plano de ação que não tem uma definição clara das iterações que lhe estão subjacentes.

O nosso processo é um fio condutor que substitui a tradicional via de tentar fazer tudo certo logo na primeira tentativa.

Deixar a improvisação, resultante das incertezas, funcionar, ajuda-nos a conduzir o processo e criar um ambiente de trabalho saudável de brincadeira (mas seguro) com os limites.

Qualquer atividade que envolva a criação de algo inteiramente novo, é caracterizada por incertezas e por ebulições artísticas ou soluções surpreendentes face às movimentações repentinas dos ambientes onde desenvolvemos atividade.

Um plano de ação ou o “nosso processo” é uma folha de intenções que a ser seguida à risca não nos permite o “tratamento de um problema súbito causado por um fornecedor.”

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Uma questão de comportamento

Para nós, nesta era de sobrecarga da informação e abundância de oferta, quem encontrará o caminho certo para o bem-estar, vão ser as pessoas que descobrirem o que realmente vale a pena deixar de fora, para que assim se possam concentrar no que é importante para elas.

Quando nós pensamos em algo para as pessoas, alguns de nós pensam em estimular os sentidos das pessoas e isso faz-se criando produtos ou serviços úteis, usáveis e desejáveis que mais tarde permitirão contar histórias verdadeiras através das suas memórias.

O caminho certo para o bem-estar não tem um trajeto linear e plano livre de obstáculos.

Vasari, afirmava que: “…muitos pintores…alcançam no primeiro esboço do seu trabalho, como se fossem guiados por uma espécie de fogo de inspiração…uma certa medida de coragem, mas depois, para o terminar, a ousadia desaparece”.

Parece ser verdade que, para nós, enquanto pessoas criativas que somos todas as ideias iniciais se revelam promissoras mas, chegando ao momento da conceptualização e construção, facilmente confundimos sonho com realidade.

Eu penso que uma das razões porque a ousadia desaparece ou se confunde sonho e realidade é porque muitas vezes nós pensamos ser uma coisa quando afinal somos outra. Digo isto porque, ao ler um artigo de Soren Petersen “Design e a criação do modelo de negócio”, fiquei um pouco confuso quando ele diz que…”os designers…”! Eu pensava estar a ler “os pensadores design”, mas não!

“Design é uma atividade criativa, cujo objetivo é estabelecer as qualidades multifacetadas de objetos, processos, serviços e dos seus sistemas em ciclos de vida completos.” Os designers aplicam um processo de design para criar novos produtos, aproveitando a sua compreensão de um amplo espectro de indústrias, utilizadores e culturas. Eles investigam e comunicam o significado do produto para o utilizador, combinando seu conhecimento e experiência com uma ampla variedade de linguagens de design. Eles também definem a interação dos utilizadores com o produto, serviço e experiência através de simulação e testes com utilizadores. Este a processo criativo de design resulta em produtos úteis e bonitos.”

De facto, para mim, estes designers não são muitos daqueles que conhecemos (com qualificação)! Estes são aqueles a quem David Kelley se refere quando diz:

“Nos mudamos de pensar em nós mesmos como designers  para pensar em nós mesmos como pensadores design…O que temos, como pensadores design, é essa confiança criativa que, quando dado um problema difícil, temos uma metodologia que nos permite chegar a uma solução que ninguém antes tinha.”

Esta mudança conduz-nos à empatia, à compreensão profunda das necessidades dos outros e à mudança de comportamentos.

Hoje com a disseminação dos canais tecnológicos, poderá parecer simples influenciar o comportamento das pessoas no sentido de os conduzir à aceitação das nossas propostas de experiência e à sua consequente ativação que facilitará a expressão de emoções positivas.

No entanto, muitos projetos falham porque as pessoas não entendem quais os fatores levam à mudança de comportamento, isto é, para que um determinado comportamento possa acontecer, uma pessoa deve ter, ao mesmo tempo, uma motivação adequada, ser suficientemente capaz e possuir um gatilho eficaz. Só conjugando estes três fatores haverá lugar a um comportamento desejado.

O contexto em que as pessoas estão situadas, os desafios que lhes são propostos, os meios de comunicação disponibilizados e o sentido de comunidade existente, são fatores que poderão facilitar ou bloquear as nossas propostas de experiência emocional.

“O que precisamos é de novas opções – novos produtos que equilibrem as necessidades dos indivíduos e da sociedade como um todo; novas ideias que lidem com os desafios globais de saúde, da pobreza e da educação; novas estratégias que resultem em diferenças significativas e um senso de propósito que envolva toda a gente afetada por eles.” – Tim Brown

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