From the monthly archives: Maio 2012

Questionar, trabalhar em rede, observar e experimentar

Vivemos num mundo em constante evolução e com uma variação significativa naquilo que são as competências chaves para trabalhar em equipas e em sistemas.

As organizações, quando pretendem criar equipas de trabalho, recorrem primeiro aos seus recursos internos e procuram dotar os seus colaboradores com as competências que conduzem a organização ao sucesso.

As competências e habilidades que hoje são exigidas aos colaboradores das organizações incluem a capacidade de criação de redes, capacidade de evolução com as novas tecnologias, domínio de vários idiomas, sensibilidade cultural, comportamento ético, pensamento crítico e capacidade de resolução de problemas de forma criativa, entre outras.

Muitas vezes, para que as organizações consigam construir as equipas de trabalho representativas de uma diversidade que se complemente através das competências referidas, é necessário, ao recrutar os seus (futuros) colaboradores, fazê-lo com base em critérios, não exclusivamente analíticos, mas também selecionando pessoas que estão mais predispostas para a criatividade e que tenham certos conjuntos de conhecimentos e competências relevantes para a inovação.

Ao possibilitar a diversidade de competências e de disciplinas dos seus elementos, as organizações constroem equipas interdisciplinares que manifestam um comportamento favorável ao desenvolvimento de uma cultura de inovação.

Existe uma vantagem nas equipas interdisciplinares que vale a pena realçar e que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros das equipas, quando estes têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como conjuntos que desenvolvem ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios e favorecem a dúvida criativa.

– Permitem pensar acerca do impensável e favorecem a perspetiva do contrário.

– Abrem caminho à ousadia, à confiança e favorecem o diálogo.

Uma cultura de inovação desenvolve-se em ambientes de confiança e ousadia apesar de muitas vezes serem também ambientes de constrangimentos.

Como resultado do relacionamento desenvolvido nas equipas interdisciplinares, os comportamentos aprendidos são uma diferença fundamental que essas equipas manifestam quando abordamos uma cultura de inovação nas organizações. Essa cultura é vivida com paixão que se alimenta da celebração das ideias de todos os elementos da equipa que desenvolvem autonomia, onde o fracasso não é punido e a diversidade é maximizada.

Vejamos o que pode ser um pequeno relato exemplificativo:

 

“Assim que as pessoas conseguiram o sucesso num jogo de mudança para inovação, o nível de energia na empresa subiu. Mesmo as pessoas que não estavam diretamente envolvidas são afetadas pelas redes sociais. Torna-se mais fácil para eles expandir sua ideia de que é viável. Construir esse tipo de capacidade, muitas vezes tem o ritmo de, digamos, a prática de basquete qualificado: um grupo de pessoas que aprendem gradualmente o trabalho em equipa perfeita, lendo uns aos outros as suas intenções e aprendendo a complementar outros membros da equipa, criando finalmente a sua característica própria, eficaz e estilo não copiável da peça de sucesso.” – A.G Lafley

Isto poderia ser algo chamado de polinização de ideias ou a “capacidade de fazer conexões entre coisas aparentemente desconexas” que Scott Anthony refere e que se traduz em quatro abordagens que os inovadores de sucesso seguem:

– “Questionar: Fazer perguntas de sondagem que impõem ou removem restrições.

– Networking: Interagir com pessoas de origens diferentes, que dão acesso a novas formas de pensar.

– Observar: Observar o mundo em torno deles aguardando estímulos surpreendentes.

– Experimentação: Complicar conscientemente as suas vidas, tentando coisas novas ou ir a lugares novos.”

Estas constatações mencionadas por Scott Anthony podem querer dizer que as equipas interdisciplinares, quando vivem uma cultura de inovação encontram as condições favoráveis para o desenvolvimento de uma atividade inovadora.

Contudo nós sabemos que a ação necessita de energia e as equipas interdisciplinares de inovação para desenvolverem com sucessos os seus propósitos também necessitam de combustível que alavanque a criatividade e inovação.

Daniel Pink em  Drive sugere que um dos incentivos que podemos “criar” às pessoas é um sentido de autonomia, que lhes permita dominar seu trabalho, e criar um senso de propósito.

Recompensas e reconhecimento, especialmente o equilíbrio entre incentivos extrínsecos e intrínsecos, influenciam a forma como os colaboradores das organizações abordam as suas responsabilidades.

 

A oportunidade de fazer parte de um mundo real, onde cada um de nós, na sua área de especialização, contribui de forma colaborativa para um resultado comum, é algo que as organizações devem procurar criar para proporcionar o seu desenvolvimento real e sustentável.

 

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Este artigo foi originalmente publicado em http://blog.bbvaopenmind.com/en (versão inglesa).

Se eu soubesse, eu…!

Há coisas que causam espanto e há outras que parecem fazer parte da naturalidade e da normalidade de um grande número de pessoas.

Por exemplo, não me causa espanto que muitas pessoas consumam o seu tempo a falar de coisas brilhantes sem valor ou ninharias e não procurem clarificar ideias ou aspetos mais relevantes dos temas das conversas em que participam.

Parece que existe uma tendência para consumir tempo sem a preocupação de encontrar algo que faça sentido na conversa.

Mas causa-me espanto o facto de algumas (muitas) pessoas não estarem conscientes da nossa necessidade de uma aprendizagem ao longo da vida e também não estarem conscientes que as competências de ontem não são necessariamente as competências do futuro, principalmente quando o ambiente é o trabalho.

A nossa capacidade para determinar o significado mais profundo ou a importância do que está a ser expresso em dado momento é uma das competências mais importantes para as forças de trabalho do futuro.

Mas, se ser capaz de encontrar o verdadeiro significado das coisas é importante também é verdade que a liderança, a construção de equipas (não a formação de equipas) e particularmente a criatividade são competências do futuro que com certeza não farão parte do “perfil das máquinas inteligentes”.

Existem muitas tarefas e até “funções” que podem ser ocupadas por “máquinas inteligentes”, como por exemplo os trabalhos de rotina em manufaturação e serviços, mas já não será tão fácil aceitar que as máquinas vão no futuro, concorrer para os lugares que exigem competências que permitem encontrar sentido nas coisas ou que permitem fazer leituras críticas para a tomada de decisão.

O pensamento crítico é uma competência que o futuro vai exigir e que é importante começar desde já a capitalizar.

Isto significa que nós não podemos fazer uso do conhecimento que vamos integrando ao longo da vida sem que ele primeiro faça sentido na nossa mente. Para isso é importante encontrar informação relevante que permita aumentar a nossa capacidade crítica.

Quando nós extraímos partes de informação que parecem relevantes de acordo com o contexto em que atuamos, e é muito importante a contextualização da informação, podemos criar algo novo passível de ser interpretado.

De facto o que nós precisamos é de processar essas informações, leituras e ideias para que elas se aglutinem em algo mais útil ou fiquem juntas de forma mais significativa.

Quando pretendemos construir alguma coisa que seja uma realidade no futuro, nós precisamos entender “como as pessoas pensam hoje” e também procurar entender “como eles vão pensar no futuro”.

Uma projeção não é algo que faça sentido obrigatoriamente se ignorarmos a realidade da experiência vivida do indivíduo. É um pensamento futuro que gera cenários onde se imaginam alternativas especulativas.

Nós podemos projetar em torno de uma realidade em direção a um estado futuro desejado, mas não esqueçamos que os mundos reais das pessoas são uma mistura de família, trabalho, objetivos pessoais, necessidades imediatas, incertezas, etc.

Hoje, com a evolução tecnológica e com os instrumentos que temos ao nosso alcance, alargamos o contexto da nossa interação, conectamos com uma grande diversidade de pessoas de diferentes disciplinas e podemos colaborar com o objetivo de criar algo de novo e com valor.

Os processos verdadeiramente colaborativos abraçam diferentes pontos de vista, mesmo os que são conflituantes, permitindo a sua fusão e criando algo novo e nunca antes imaginado.

Hoje e amanhã a nossa necessidade de colaborar vai ser constante e por isso deixo um ponto de reflexão, citando (1) Jamais Cascio :

“Focar apenas os desafios do presente pode parecer imprescindível, especialmente quando os desafios são enormes e assustadores. Mas sem uma noção do que vem a seguir, uma capacidade para compreender conexões e horizontes e uma visão do tipo de mundo que queremos, os nossos esforços para lidar com os problemas de hoje irão, inevitavelmente, deixar-nos enfraquecidos, vulneráveis, e cegos para os desafios que virão.”

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Fazer escolhas nas organizações, nem sempre é o melhor caminho

A capacidade de utilizar empatia num contexto de resolução de problemas ou satisfação das necessidades das pessoas pode transportar-nos até ao pensar design.

Mas o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para o tentarmos resolver e para conseguir avanços em pensar design!

Os problemas estão sempre ligados a um sistema social que é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Por exemplo, numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e os outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos eles.

Uma organização tem de ser recetiva e estar comprometida com as mudanças que chegam de fora, mas isso implica muitas vezes uma capacidade enorme de resolver problemas, porque o comportamento de um membro do sistema, tem influencia, em maior ou menor grau, no comportamento da organização.

Também por isso, os limites de um sistema social são difíceis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos. A cultura de uma organização insere-se num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização desenvolve a sua atividade.

Marty Neumeier disse “O design está rapidamente a mudar-se de poster e torradeiras para a inclusão de processos, sistemas e organizações”. Isto é, pensar design nas organizações, já não se refere só a um produto ou serviço, mas sim à projeção de um utilizador ou consumidor nos vários subsistemas em que estão inseridos.

Isso leva-nos a pensar em problemas e cultura de inovação nas organizações e de alguma maneira também no impacto que o pensar design pode causar nas organizações.

Se por um lado parece ser verdade que as pessoas dependem da cultura, uma vez que esta lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação, por outro lado, as pessoas reagem à mudança porque temem a insegurança.

Então ao tentar conciliar estas duas situações verificamos que a definição do problema requer uma arquitetura muito específica.

Estamos a falar da estrutura organizacional e da cultura das organizações, da comunicação e fluxos e de estratégias de negócios. Se queremos evitar a frustração quando perseguimos a ideia de uma empresa ou organização orientado por pensar design temos de pensar em transparência,  na melhor realização e em confiança.

Nós sabemos que os elementos de uma organização têm um temor constante que o sistema se torne instável, receiam que a sua segurança seja posta em causa e não vão entender um novo processo nem saberão como responder a novas situações, quando forem alvo de uma abordagem de pensar design.

Não se trata de observar e recolher informação sobre um consumidor do produto, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas. Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

“Quando sou convidado pelos Ceos para falar sobre a integração do pensamento do design nas suas organizações, eles escutam atentamente. À medida que, compreendem o que é, os cautelosos argumentam que o núcleo de seu negócio é muito importante para expô-lo aos riscos do design – e talvez a gente pudesse experimentar com design em alguma pequena parte do negócio ao lado. A minha resposta, normalmente, é argumentar que o núcleo é o local mais crítico para a utilização de metodologia de design, a fim de salvar o núcleo – e o seu negócio todo – desde as inevitáveis pobres consequências da exploração atual em vez de explorar o que poderia ser. Mas esse argumento raramente funciona”, diz Roger Martin

Para vencer aquele temor, o primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspetivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interação de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de ação. Quando abraçamos constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostramos a evolução do trabalho através do design.

Quando abordamos a questão da tomada de decisão ou de escolha de alternativas possíveis é importante não nos deixarmos reduzir à “velha escola” analítica.

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Observar para adaptar

Não é rara a admiração que temos com os caminhos muito diferentes que muitos pensadores tomaram, para chegar a conclusões semelhantes.

Nós fomos educados a reconhecer a autoridade do conhecimento naqueles que pelo seu nome ou com a sua escrita eram considerados modelos e sábios. Isso ajudou-nos a construir dentro de nós um respeito muito próprio que impedia uma certa ousadia da nossa parte, para construir conhecimento por outras vias.

Subestimamos a nossa capacidade de fazer descobertas importantes, incluindo a descoberta de nós próprios.

Ao longo do nosso processo de crescimento vamos ficando surpreendidos com transformações que não nos foram ensinadas mas que têm algo de muito belo.

Apesar disso, distraímo-nos com as coisas impressionantes e surpreendentes criadas ou apresentadas por alguns dos outros e esquecemo-nos de ser crianças, perdendo muita da nossa curiosidade.

A descoberta de nós próprios faz-se olhando para dentro de nós, e observando ao mesmo tempo o comportamento do nosso meio envolvente. Desta forma ficamos a saber o que se espera de nós, comparamos as nossas atitudes e comportamentos com os dos restantes membros do nosso ecossistema e verificamos que tipo de relações ou conexões estabelecemos ou podemos estabelecer.

No fundo, passamos o nosso dia-a-dia a praticar a observação.

Mas afinal, qual é a importância das nossas próprias observações?

Com um pouco de humildade rapidamente reconhecemos que não somos as autoridades reconhecidas no campo da “observação” como disciplina do conhecimento. Eventualmente não lemos o suficiente nem escrevemos os livros de eleição e apesar de tudo reside em nós um potencial enorme.

O que é que poderemos saber de importante?

Sabemos o que mais ninguém consegue saber, porque utilizamos os nossos sentidos como coletores de informação e a nossa forma de pensar como conversor de significado.

É um conhecimento muito próprio que muitas vezes, por ser diferente, é apresentado como algo de novo e de valor e isso porque a maneira habitual como, encaramos os acontecimentos, tem a ver com o nosso conhecimento e nossas crenças.

Ao observar, utilizamos um ou mais dos seus sentidos: visão, audição, olfato, paladar e tato, para recolher provas ou dados.

De uma forma consciente, queremos que as observações que fazemos sejam precisas e objetivas e evitem a contaminação por opiniões e preconceitos que se baseiam em determinados pontos de vista subjetivos ou experiências vividas.

A observação quando utilizada com o objetivo de conhecer a verdadeira necessidade dos outros de forma a criar soluções que satisfaçam as suas necessidades requer uma atitude empática constante.

Observar o comportamento das pessoas no seu ambiente para compreender interacção pessoa/ambiente é uma das melhores formas de iniciar um processo desejável de mudança.

A mudança nas pessoas implica sempre uma aceitação mais ou menos difícil quando essa mudança não surge por iniciativa própria, isto é, para deixar a zona de conforto sem resistência as pessoas têm que procurar um conforto maior.

Eu penso que, se as pessoas não puderem seguir o princípio do prazer, e a realidade lhes exigir um esforço, elas procurarão despender o menor esforço possível.

Então para podermos diminuir a resistência á mudança temos que observar o quotidiano das pessoas e analisar as interações que as pessoas realizam com o seu meio ambiente e determinar quais os limites de intensidade de mudança que pensamos serão aceitáveis.

Observar as necessidades das pessoas não se restringe à identificação dos produtos ou serviços em falta, é também observar o comportamento das pessoas quando interagem no seu meio ambiente, e a única forma de obter um resultado que satisfaça as nossas intenções é criando empatia com as pessoas a observar.

Para facilitar a observação dessas interações os questionários e conversas informais ou até mesmo os quadros auxiliares de observação com itens relevantes podem não ser suficientes.

Apreender as informações transmitidas com auxílio de novas tecnologias, vídeos e outro tipo de registos torna-se crucial para obter bons resultados, porque isto permite a preservação de ambientes naturais, isto é, ambientes não filtrados pela nossa intervenção, para além de permitirem a visualização através de diferentes ângulos (diferentes observadores).

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Com todos os sentidos

A partilha do conhecimento pode ser feita utilizando duas abordagens diferentes. Por um lado o conhecimento explícito, que sendo o mais fácil de estruturar e registar é também por isso o mais utilizado, e por outro lado o conhecimento tácito, que quase sempre apresenta dificuldades na sua “gestão” ou partilha.

Conhecimento tácito é baseado na experiência prática e concreta do processo de trabalho. O conhecimento tácito não existe primeiro num  modo formalizado ou registado com precisão e, portanto, não deve ser entendido como uma coisa, um objeto ou um bem tangível. Porque o conhecimento tácito também é construído por experiências físicas e participações próprios, por empatia e mimicas, muitas vezes ocorre inconscientemente. Sentir com todos os sentidos e a capacidade de empatia são vitais aqui. Baseando-se na experiência e na capacidade de lidar com novos conhecimentos de experiências o conhecimento tácito excede o nível de ser informado.”

Por ser sentido com todos os sentidos, algumas vezes, poderão emergir preocupações ao partilhar o conhecimento que estão associadas à possível instabilidade que a partilha do conhecimento pode trazer, isto é, se essa atitude de partilha pode ou não prejudicar a atividade normal das pessoas nas organizações.

Algumas empresas tentam estabelecer uma gestão do conhecimento para fomentar os processos de criação de novos conhecimentos, e esses esforços devem procurar enquadrar também formas de lidar com o conhecimento tácito.

Contar histórias pode ser uma das formas, não só de transferir conhecimento mas também de criar um ambiente que não só não transtorna como traz equilíbrio e relaxamento.

O aprender fazendo, traz consigo, uma necessidade de integrar o conhecimento que surge por força da execução de tarefas e que não se encontram registados numa qualquer base de dados.

Em muitas das nossas atividades, encontramos o conhecimento, distribuído de acordo com os processos, o seu domínio ou as características institucionais ou culturais.

Esta distribuição corresponde a uma sistematização mais ou menos concêntrica dos níveis de conhecimento.

Ao tentarmos enquadrar o conhecimento explícito e tácito nesta distribuição, verificamos que o primeiro (aquele que se refere a “o quê”) é facilmente enquadrável enquanto o conhecimento tácito (“o como”) nos exige alguma habilidade.

Com as novas tecnologias nós conseguimos resolver grande parte dos nossos problemas do conhecimento explícito e com o contar histórias, podemos resolver as nossas necessidades de transferência conhecimento tácito.

Qualquer que seja a área de conhecimento que abordamos, desde os processos a cultural, o contar histórias vai-nos possibilitar e dinamizar a interação entre várias pessoas, o que normalmente não acontece quando analisamos ficheiros de uma base de dados.

Quanto maior a interação entre as pessoas numa empresa na transferência de conhecimento maior parece ser a possibilidade de criação de novo conhecimento.

A vantagem das narrativas, ao descrever passos já dados, é a fácil assimilação por mais de uma pessoa, mas para que isso seja eficaz, as histórias tem de ser bem contadas.

A história deve ter um contexto e focar algo que possa ser memorável. Vividas de uma forma imaginária, as histórias contém episódios relacionáveis e que se memorizam sem esforço.

Contar histórias é uma forma de partilhar valores e modos de atuação, mas não devem ser usadas como instrumentos de crítica.

Transformar o veículo de transmissão de conhecimento numa história, permite a sua replicação e consequente bem-estar dos contadores e dos ouvintes ou leitores.

Contar histórias não é um ato isolado, é colaboração entre pessoas e partilha de conhecimento.

 Acima de tudo é uma forma de criar um ambiente facilitador da aprendizagem e evita a perda do conhecimento de gerações.

Nós compreendemos que o nosso passado é responsável pelos nossos valores e pela intensidade com que fazemos uso deles, mas quase nunca sabemos explicar porque o fazemos.

De facto, ao contar ou ouvir uma história há sempre algumas perguntas em aberto:

Quem conta a história?

Quem ouve a história?

Onde estão a ouvir a história?

Quando é que estão a ouvir a história?

Porque estão a ouvir a história?

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Pilares de desenvolvimento de inovação

Sam McNerney escreveu um artigo “Is Too Much Familiarity Bad For Creativity?” que eu recomendo pela reflexão que provoca. Desse texto eu escolhi três citações que aqui apresento separadas e sem o devido contexto para possibilitar uma extensão dessa reflexão dirigida à criatividade e à inovação.

Ali podemos ler:

– “Se você quer uma solução criativa para um problema, é melhor você encontrar alguém que sabe um pouco sobre a situação, mas não muito.”

“Os solucionadores tendem a resolver os problemas que estão na franja de sua experiência.”

– “Os maiores inovadores de qualquer campo compartilham algumas características em comum: anos de intensa preparação e competência técnica.”

Numa primeira abordagem nós facilmente podemos identificar alguma contradição entre as afirmações, uma vez que na primeira privilegiámos a não especialização, na segunda aceitamos alguma especialização e na terceira privilegiámos a experiência e o foco em matéria específica.

No entanto com alguma habilidade no tratamento da informação nós podemos confirmar que qualquer uma delas é verdadeira e até encontramos, no passado, representantes dessas vias de abordagem em criatividade em inovação.

Há contudo aqui uma nota que passa despercebida e que se refere ao número de intervenientes nas epopeias da inovação. Nas três afirmações apresentadas em cima as pessoas são referidas como entidades individuais e não como grupos ou organizações.

É aqui, na minha opinião, que reside a grande diferenciação:

Como é que funcionam as organizações onde essas pessoas estão inseridas?

A complexidade dos problemas contemporâneos leva-nos a pensar que uma disciplina só não pode resolvê-los.

A boa notícia para os inovadores é que, dada essa incrível complexidade e diversidade do mundo de hoje, as oportunidades para inovação são abundantes.

“Trabalhando juntos como uma equipa, os profissionais devem equilibrar as responsabilidades, valores, conhecimentos, habilidades e até mesmo, as metas de assistência ao paciente, contra o seu papel como um membro da equipa na decisão compartilhada. Porque muitos médicos, em particular, estão acostumados a um ambiente de prática, na qual as decisões são “feitas” pelo médico, e “realizadas” por outros profissionais, é difícil, por vezes, que os médicos se ajustem a uma abordagem de equipa, em que a opinião da maioria, prevalece sobre a opinião de especialistas, a unanimidade ou consenso pode ser mais adequado do que, o processo de decisão  autocrático. Além disso, os médicos que mantêm um conceito hierárquico de atendimento médico, poderão enfrentar sérios problemas, quando surgem desentendimentos com outros médicos de “igual” estatuto na equipe médica. Os conflitos interdisciplinares são vistos em todas as áreas da medicina, mas o ambiente da sala de operações, é particularmente rico em exemplos, em que o cuidado do paciente envolve a cooperação interdisciplinar, o conflito e o compromisso.” – University of Washington School of Medicine

As equipas interdisciplinares representam sem dúvida um bom exemplo de trabalho com a diversidade a que se junta a diversidade de opiniões num processo de inovação e um pensamento crítico constante.

Para facilitar o trabalho num ambiente de diversidade não basta que a equipa seja conduzida segundo um perspetiva de pensar design, é também necessário que os membros da equipa ou equipas estejam moldados em T.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

Essa ligação interdisciplinar assume o carácter de colaboração real onde são necessárias competências nas áreas da investigação, na criatividade, na comunicação e na cooperação.

E para que essas competências sejam traduzidas em resultados é fundamental que a atitude predominante seja a perseverança e o entusiasmo para experimentar novas ideias e continuar a pesquisar e testar até encontrar a melhor solução, mas também investindo na curiosidade e na abertura a ideias vindas de fora.

Esta diversidade em qualquer processo de inovação é facilmente transformada em produto combinado se a linguagem comum for estabelecida e os membros da equipas se equiparem com as competências e atitudes referidas atrás.

“Para operar dentro de um ambiente interdisciplinar, o indivíduo precisa de reunir forças em duas dimensões:

A “pessoa em forma de T”.

No eixo vertical, cada membro da equipa deve possuir uma profundidade de competências, que permitam, que ele ou ela, dêem contribuições concretas para o resultado.

A parte superior do “T” é onde o pensador design é feito. Trata-se de empatia com as pessoas e com as disciplinas, para além de com ele próprio.

Isso tende a ser expresso como a abertura, a curiosidade, o otimismo, uma tendência para o aprender fazendo, e a experimentação.”

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É preciso gerir os riscos?

Embora muitas empresas não se revejam nesta situação, as pessoas são para as empresas, ou uma componente dos seus problemas ou uma parte importante das soluções.

As pessoas são problema, quando as empresas procura identificar as necessidades das pessoas e desenvolvem os seus processos de inovação para satisfazer essas necessidades. São também problema porque enquanto colaboradores (talentos) das empresas obrigam a uma gestão de satisfação de necessidades e expectativas, que é sinónimo de gestão de risco.

As pessoas são solução porque de facto a única forma conhecida de gerar ideias novas e encontrar as combinações mais surpreendentes é através das pessoas. Só elas têm criatividade, pensamento crítico, competências de liderança e capacidade para construir equipas. As pessoas são também solução enquanto clientes quando participam em processos de cocriação ou de resolução criativa de problemas.

Quer como problema quer como solução, ou apenas parte deles, as pessoas, se são colaboradores, são para as empresas um risco que é assumido aquando da sua contratação, isto é, valores investidos vs. retorno em inovação ou se são clientes identificação de necessidades vs. soluções propostas.

Fundamentalmente as pessoas são um risco porque elas são por excelência as responsáveis pela tomada de decisão, qualquer que seja o nível em que esta se verifica.

É portanto compreensível que, face a uma cultura de gestão onde predomina a análise do passado para prever o futuro, as empresas que se afirmam “avessas ao risco” procurem nos “curricula” a tão desejada “certeza” ao efetuarem a contratação de colaboradores ou talentos e não arrisquem na criatividade, na rebeldia ou nas ações disruptivas.

Por vezes é útil lembrar que hoje não sou capaz de correr os 100 metros à mesma velocidade com que corria há 30 anos atrás, isto é, qualificações não são competências.

As pessoas são o centro de todas as atenções quando se reúnem recursos para implementar as melhores ideias e quando, por parte dos líderes das empresas, foi vencido o medo de arriscar, medo que quase sempre corresponde a resultados financeiros.

Então, quando falamos em gerir riscos relativos a pessoas, de que falamos?

Falamos em aceitar, como membros das equipas, pessoas que não correspondem apenas ao perfil dos seguidores da lógica aristotélica, isto é, aceitar também aqueles que fazem perguntas, principalmente quando elas são estúpidas e começam por:

 – “E se?”.

Quase sempre a noção de risco é mal compreendida e especialmente quando afirmamos que colaborar com A ou com B é um risco.

Os riscos são contextuais e nós quase sempre os traduzimos sem darmos a devida relevância ao contexto. Um risco é tão mau ou tão bom como os pressupostos em que nos baseamos para os caracterizar, o que transforma os riscos, em alguma coisa subjetiva e dependente da oportunidade de análise.

Gerir riscos, (se esta expressão tem significado), é uma forma de lidar com a incerteza, palavra que em inovação faz todo o sentido. Quando essa situação se põe relativamente aos colaboradores de uma empresa nós estamos a falar de confiança e de crenças. Gerir o risco relativo às pessoas é lidar com a confiança que depositamos nas pessoas e na sua reciprocidade para com a liderança bem como lidar com a nossa capacidade de acreditar que algo é possível e que as pessoas são capazes de o fazer.

O problema com a inovação é que nós só sabemos o resultado depois de tentarmos ou experimentarmos alguma coisa e só depois também saberemos até que ponto a confiança nas equipas de trabalho faz sentido.

Como poderemos prever o comportamento das pessoas ao experimentar?

“O sucesso é a capacidade de ir de falhanço em falhanço sem perder o entusiasmo” – Winston Churchill

Se gerir o risco é tentar determinar qual a possibilidade de um evento futuro afetar uma organização, gerir o risco que as pessoas representam pode significar construir uma cultura de confiança e de inovação na empresa.

O que pensa disto?

Reinventar a economia criando uma nova cultura de inovação

“O Fórum Econômico Mundial formou um Conselho Agenda Global em valores na tomada de decisão (da qual sou membro) em resposta à atual crise económica para realinhar nossa mentalidade coletiva e desenvolver abordagens práticas para uma economia mais moral. Ele desenvolveu uma agenda ambiciosa para ajudar organizações a traduzir os valores humanos em práticas e comportamentos que fortalecem as nossas instituições e um impacto positivo sobre o estado do mundo. Novos desafios exigem novas abordagens, e esperamos que com esta hackathon como ponto de partida, nós ligar a tecnologia e as comunidades criativas num diálogo permanente e construtivo sobre como a tecnologia e tecnologia especialmente social, podem mudar o comportamento empresarial.

Esta necessidade de mudança de comportamento, para “reinventar o negócio,” é urgente, tendo em conta o crescente número de vozes que observam uma crise do capitalismo e procura a sua transformação fundamental.” –  Tim Leberecht

Reinventar o negócio é inovar a gestão, a liderança e inovar a forma de estar como um todo.

Eu penso que a reinvenção do negócio tem que impactar também na liderança e nos gestores dada a falta de confiança que se instalou em muitas organizações e que facilmente se traduz em falta de esperança num futuro mais sustentável e amigo.

A confiança é um pilar fundamental da cultura de inovação.

A confiança é uma via de dois sentidos e as organizações (os seus gestores), com outras formas de gerir que não seja o comando e controlo, posição tão característica de alguns talentos que assumem a liderança dos negócios, desenvolvem redes de colaboração facilitadoras da confiança entre todos.

Quando dentro de uma organização existe uma rede que assume o papel do trabalho de inovação, todos os indivíduos conectados à rede geram suas próprias ideias, realizar experiências e participam na transferência de conhecimento. Desta forma a confiança instala-se, o autoconhecimento desenvolve-se e o talento é usado em favor da organização e não em favor de posições individuais.

“Numa cultura de inovação, a rede é incorporada no trabalho de todos os dias: para estimular a geração de ideias, os testes a essas ideias como impacto limitado de experiências, a partilha dos resultados destes testes, o dimensionamento de experiências bem-sucedidas e a recombinação de ideias, experiências e testes um com o outro para estimular a criação de ainda mais ideias. Os utilizadores individuais não vão apresentar ideias para outras pessoas experimentarem. Em vez disso, eles partilham ideias que com que eles próprios pensam fazer experiências ou ideias que eles já experimentaram.”

É uma cultura de inovação onde alinham a necessidade do desenvolvimento de formas de estar como a colaboração com a capacidade (talento) e responsabilização de todos os elementos da organização.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Questões relacionadas com valores e ética são assimiladas por todos sem intervenção de clausulas de exclusão como pode acontecer em estruturas hierárquicas rígidas.

Com a ascensão do “talentismo”, a necessidade de uma real compreensão dos valores humanos comuns que conectam pessoas e organizações está a tornar-se cada vez mais importante. Transparência, inclusão, empoderamento individual e capacidade de resposta organizacional são cruciais na nutrição do tecido social empresas e na facilitação da colaboração e empatia. Contudo, o desafio permanece:

Como podemos traduzir esses valores no dia-a-comportamento empresarial e em experiências concretas, pessoais?

Como podem as empresas tornar-se organizações abertas que aproveitam e constroem o capital social, tanto dentro como fora dos seus limites institucionais?”

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Sem pontos de contacto não há valor criado

Quando penso em criatividade, eu penso em conectividade e imagino um universo complexo de relações e conexões, cheio de atributos e de surpresas.

Estar conectado significa que eu não estou indiferente ao que se passa no mundo á minha volta.

Imagine uma rede de trabalho numa organização onde cada um de nós representa um ponto de ligação a outras pessoas. A velocidade, frequência e a intensidade com que essas conexões se realizam é a conectividade.

Dito desta forma parece ser fácil imaginar que quanto maior for a conectividade, maior rapidez e volume de troca de ideias se realizam e mais a criatividade emerge.

Isto é, a criatividade emerge como uma confluência de vários fatores, sejam eles a nossa capacidade intelectual, o conhecimento, o nosso estilo de pensamento, a nossa personalidade, a motivação ou o contexto.

Por exemplo as pessoas que são mais propensas a pensar de forma divergente são mais criativas e, exibem níveis mais altos de complexidade cognitiva apresentando também uma maior flexibilidade na abordagem aos problemas.

Parece ser verdade que as pessoas criativas são boas ao lidar com situações não estruturadas e ambíguas. O que acha?

Isto poderia significar que uma pessoa criativa possui algumas características mais salientes, como a tolerância para a ambiguidade, autoconfiança (na sua atividade criativa), independência e autonomia na tomada de decisão (podendo não deixar de ser colaborativa), persistência e autodisciplina, uma narrativa muito peculiar e que acredita na sua atividade.

Mais um cenário! Imaginemos uma troca de experiências numa equipa interdisciplinar, em que os participantes constroem um mapa através do qual, um qualquer utilizador pode construir novas representações estruturadas de conceitos e dos relacionamentos entre eles!

Esse mapa pode ser usado para formalizar, organizar e representar conceitos e até outros mapas das várias disciplinas, facilitando assim a partilha de informação e de conhecimento, e dando lugar à criação de conhecimento novo.

Nestas circunstâncias podemos “adivinhar” que a ambiguidade surge naturalmente como uma consequência da ausência de uma linguagem comum entre as disciplinas, mas que é rapidamente desvanecida com uma metodologia colaborativa e crença no sucesso.

Isto é uma forma libertadora de conhecimento e simultaneamente uma alavanca para criatividade.

Nós podemos observar com alguma facilidade que por um lado, é comum haver conhecimento de fronteira entre as várias disciplinas e esse conhecimento é facilmente integrado e por outro lado o conhecimento que não reside nas fronteiras favorece a curiosidade e a investigação proporcionando maior riqueza entre as várias disciplinas.

Assim, na medida em que os resultados baseados em diferentes perspetivas teóricas e metodológicas se complementem uns aos outros, adquirimos um todo muito maior que a soma das partes, pois pode haver lugar a validações que antes não eram imaginadas.

Hoje o mundo é de conectividade, de relações, mesmo que virtuais, onde o conhecimento é uma moeda forte nas trocas entre os indivíduos e grupos que promovem a criatividade através de conexões.

O papel das pessoas criativas é ligar as coisas que aparentemente não se relacionam. Com um mundo cada vez mais ligado através da Web a quantidade de pontas soltas na informação, aumenta todos os dias, e as oportunidades de geração de ideias acompanham esse crescimento.

O contexto onde as pessoas se inserem, é naturalmente um fator que importa considerar, quando falamos de riqueza de ideias, quer pela sua quantidade quer pela sua “qualidade”, isto é abrangência, complexidade e eficácia de resolução de problemas ou satisfação de necessidades.

É relativamente a este aspeto, necessidades de pessoas, que se levanta a questão de uma outra necessidade, a da empatia.

Será que, para que uma ideia seja válida, ou realmente com valor, ela precisa de se encaixar numa necessidade existente, mesmo que oculta?

Será que para isso é necessário ter uma atitude empática com as pessoas para solucionar os problemas?

Não tenho dúvida que só a compreensão profundo dos problemas permite que haja geração de ideias capazes de satisfazer reais necessidades dos consumidores/utilizadores, mas há necessidades ocultas, portanto não satisfeitas, que só serão satisfeitas se existir um ambiente de conectividade amplo no processo criativo.

A conectividade, não são apenas os atributos físicos e técnicos de quem, onde e como, se conecta com alguém. Existe um vazio que deve ser preenchido com foco na qualidade das comunicações e onde a empatia deve ocupar lugar de destaque.

“Quando você pergunta a pessoas criativas como é que elas fizeram alguma coisa, elas podem sentir-se um pouco culpadas porque elas realmente não o fizeram, elas só viram algo. Parecia óbvio para elas depois de algum tempo. Isso é porque elas foram capazes de conectar experiências que tiveram e sintetizar coisas novas. E a razão por que elas foram capazes de fazer isso foi que elas tiveram mais experiências ou pensaram mais sobre suas experiências do que outras pessoas. Infelizmente, isso é um bem muito escasso. Um monte de gente na nossa indústria não teve experiências muito diversas. Eles não têm bastantes pontos para se conectar, e elas acabam com soluções muito lineares, sem uma ampla perspetiva sobre o problema. Quanto mais ampla a nossa compreensão da experiência humana, mais design, nós teremos.” – Steve Jobs

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Interdisciplinaridade e cultura

Uma organização que pretenda utilizar a criatividade como alavanca para o sucesso empresarial deve estar constantemente à procura de pessoas com uma mente aberta à colaboração com os representantes das várias disciplinas existentes dentro e fora da organização.

Afinal é essa capacidade que distingue as equipas multidisciplinares das equipas interdisciplinares. Numa equipa multidisciplinar cada indivíduo procura defender a sua própria especialidade e as suas técnicas de eleição o que provoca abordagens de longa duração e provavelmente fracas conclusões.

Numa equipa interdisciplinar, há uma apropriação coletiva das ideias e uma coresponsabilização assumida no desenvolvimento das ações.

Nós sabemos ou pensamos que a criatividade apela à autonomia e à responsabilidade e que um dos fatores que alavanca a criatividade é a exposição a muitos estímulos provenientes da vivência com muitas experiências em locais diversificados.

Para além disso, o contacto com outras pessoas permite a confrontação com pensamentos divergentes que promovem a coerência do conceito.

Numa organização quando uma ideia é apresentada por um dos seus membros, o papel dos restantes colaboradores no que diz respeito ao conhecimento é importante na fase da geração de ideias, pois é, segundo Amabile, um pré-requisito para o sucesso criativo.

Tornou-se um clichê que grandes descobertas vêm do pensamento interdisciplinar — um químico trazendo novas ideias para uma discussão de um problema de materiais, um físico que partilha uma intuição sobre um problema em biologia, um biólogo ajudando um engenheiro a ver como natureza surge com soluções ideais. Poucos percebem quanta ciência é energizada quando os membros da equipa têm diferentes abordagens culturais para resolução de problemas. Diversidade internacional é tão importante quanto a diversidade da disciplina.”

Dentro de uma organização, as equipas criativas são dinâmicas, dada diversidade de talentos que as compõem, quer pela forma como encaram os conflitos de ideias, quer pela forma como fazem a gestão das energias disponíveis (forças ou fraquezas).

Se nós observarmos com alguma atenção o desenrolar do trabalho de uma equipa à procura de soluções para um problema, verificamos que os seus elementos são hábeis na compensação das fraquezas de uns com as forças de outros.

Há um desafio constante entre eles e as críticas são assumidas como uma forma de elevar o nível de diversão do jogo criativo, sendo a maior parte das vezes esse desafio suportado na compreensão profunda dos limites de cada um. Há empatia.

Contudo, quando uma organização se apresenta com uma estrutura vertical, na qual a liderança é imposta e as ideias circulam com dificuldade o ambiente não é favorável á criatividade.

A procura de uma resposta única para a resolução de um problema que normalmente tem origem numa situação complexa que corresponde ao nosso quotidiano ou a procura de lógica e de normas para encontrar soluções torna difícil a oferta de respostas com base em ideias.

Por isso, numa organização as pessoas orientadas pela instrumentalização tendem a aderir a padrões e estratégias que a experiência lhes ensinou estarem mais aptas a realizar.

Mas a natureza evolutiva da nossa sociedade, rica em diversidade de experiências culturais, coloca muitas vezes questões sobre a relação das pessoas entre si e questões com os ambientes físicos onde elas estão inseridas.

Para resolvermos alguns dos problemas que possam surgir nos inter-relacionamentos e na integração das pessoas em ambientes diversificados nós temos que desenhar essas relações e isso envolve prestar atenção a fatores como a raça, etnia, gênero, classe, idade, capacidade/deficiência física ou mental e religião.

Esta diversidade que nós verificamos hoje na maior parte dos lugares que conhecemos tem sido ignorada no que diz respeito ao seu potencial como fonte de energia e criatividade.

É portanto importante realçar que a complementaridade que pode existir entre os membros das equipas de uma organização é essencial para a promoção das ideias. Se os outros membros da equipa de cada um de nós, ocupam  uma função diferente ou estão num nível diferente da organização, a trabalhar noutro domínio de interesses, ou tem conexões com pessoas diferentes dos contactos usuais, a complementaridade é evidenciada.

Apesar de eu sentir a necessidade de evidenciar a necessidade de alavancar o potencial da diversidade disciplinar e cultural, há outras coisas que eu penso que são importantes refletir.

As disciplinas existem e algumas com história de longos anos ainda teimam em ceder nas suas adjacências. As culturas existem e algumas, em alguns sítios, tendem para a radicalização. As pessoas precisam de refletir e usar a sua capacidade de pensamento crítico.

Por exemplo, hoje a maioria dos MBAs são baseados em estudos de estatística e contabilidade e a criatividade tem um lugar secreto à sua disposição sem direito a expressão visual e no entanto todos sabemos que a imagem é um excelente meio de comunicação.

Talvez o “design” possa dar uma ajuda na compreensão da importância da interdisciplinaridade e da diversidade cultural.

Porquê?

Porque, “O design é muito mais do que simplesmente montar, ordenar, ou até mesmo a editar; é adicionar valor e significado, iluminar, simplificar, clarificar, modificar, dignificar, dramatizar, persuadir e até talvez para divertir.”- Paul Rand

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