From the monthly archives: Abril 2012

Equipas e problemas

O nosso sucesso no mundo das organizações depende muito do nível de colaboração, que existe entre as pessoas que aí trabalham. Quer se trate de uma hierarquia ou de uma rede, ter o tipo certo de interação com as pessoas pertencentes a esses grupos é ter uma forma rápida e eficaz de trabalhar, como por exemplo num contexto de inovação.

Por muitas razões, a geração de ideias e a sua seleção é a parte mais emocionante da inovação. Mas para isso é necessário descobrir como o projeto deve funcionar, o que significa dedicar tempo e recursos (interagir) para garantir o seu sucesso.

Uma interação é uma espécie de ação que ocorre quando duas ou mais coisas ou pessoas produzem um efeito, uma sobre a outra.

Diferentes disciplinas apontam as interações como sendo sistemas que estão relacionados e interdependentes e onde é verificável que toda ação tem uma consequência.

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa precisar de aumentar o número de interações positivas que temos no nosso ambiente e reduzir as nossas interações negativas.

Mas quem são os outros intervenientes na resolução de problemas?

Quando interagimos, em grupos de trabalho, para definir problemas ou encontrar soluções devemos dedicar algum tempo para pensar sobre os restantes atores, sobre os seus pontos de vista e necessidades, bem como o melhor processo para atingir bons resultados na interação.

Para conseguirmos isso precisamos de ouvir mais do que estamos eventualmente habituados, principalmente se temos alguma ascendência hierárquica. Precisamos de ter uma postura de abertura e procurar compreender com profundidade as outras pessoas.

Trabalhar numa equipa é um processo de construção de interações que requer uma procura de compreensão constante.

Desenvolver uma compreensão empática significa observar e questionar!

Nós precisamos de pensar no final feliz que esta história vai ter e com esse final na mente vamos então construindo o caminho já com o auxílio de algumas respostas a perguntas que vamos elaborando.

Quem é o interlocutor, e o que é que ele precisa?

Existem formas de estar e ferramentas diferentes das nossas? Como podemos aproximá-los?

Quando procuramos interagir somos muitas vezes colocados em ambientes interdisciplinares o que proporciona abordagens distintas ao mesmo problema e obtermos bons resultados precisamos de imaginar um processo que incorpore o melhor das várias abordagens.

Perguntar não o que é verdade, mas o que poderia ser verdade, é o caminho das interações saudáveis.

Eu penso que muitos de nós têm consciência de que fomos treinados para preferir provas gerada por meios indutivos e dedutivos e desconfiar qualquer coisa que tenha dados não quantificáveis. Isto pode ser uma barreira para a construção de um trabalho colaborativo e de aprendizagem fruto da diversidade de interações.

Um aspeto importante da aprendizagem colaborativa é o movimento que se inicia com a assimilação e se dirige para a construção, ou seja, criar novos entendimentos com base em discussões que as pessoas tiveram.

As discussões podem trazer ânimos mais exaltados ou menos calmos e nessas alturas é prudente fazer algumas perguntas:

O que se pode fazer na ausência de provas, para apaziguar os ânimos?

Como elaborar um novo processo para trabalhar com este grupo e neste ambiente?

Como podemos realçar os pontos fortes das várias disciplinas ali representadas para alcançar um produto final melhor?

Será que as respostas a estas perguntas vão ser fundamentais para a construção do nosso protótipo de interações?

 “Temos soluções de protótipo e teste de produtos, serviços e experiências; por que não para interações?

Desenhe um processo e experimente-o. Teste-o. Obtenha feedback e refine-o. Traga a própria disciplina de prototipagem explicitamente para a discussão. Juntamente com os seus colegas, tente imaginar uma opção – uma resposta para o dilema que você enfrenta. O protótipo dessa opção assume a forma de uma história feliz do que poderia ser. Esquematize a história dessa opção e, em seguida, pergunte:

O que teria que ser verdadeiro para nos fazer dessa história uma realidade?

Como se poderia testar para ver o que realmente é verdade?

O que, se não fosse verdade, nos impediria de escolher esta opção?

Explore e teste essas opções para refinar seu protótipo.” – Roger Martin and Jennifer Riel,

Os grupos de trabalho para se tornarem em equipas ágeis e dinâmicas têm, como facilmente constatamos, que passar por momentos de divergência e de convergência. Os momentos diferem claramente quando se trata de uma equipa dentro de uma organização ou da construção de raiz de uma equipa como sucede frequentemente no trabalho em projetos.

A empatia e a aceitação do que pode ser são duas posturas fundamentais para a viabilidade funcional das equipas que integramos.

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O medo de arriscar

Quando nos dispomos a aprender alguma coisa, o comportamento exploratório e a atividade intelectual são duas manifestações desse nosso interesse.

A curiosidade exploratória, enquanto resultado da atração de novos estímulos que encontram um ambiente de falta de temor ou receio é bastante diferente da curiosidade intelectual que se traduz na nossa necessidade de pensar.

Por exemplo, se observarmos o comportamento exploratório dos bebés, verificamos que esse comportamento, não vai implicar que, esses bebés, quando forem alunos do ensino médio, apresentem uma curiosidade natural para a aprendizagem intelectual.

“Arthur Schawlow, vencedor do Nobel de física em 1981, quando foi questionado sobre o que, na sua opinião, fazia a diferença entre cientistas altamente criativos e menos criativos. Ele respondeu, “O trabalho por amor é um aspeto importante. Os mais cientistas bem-sucedidos muitas vezes não são os mais talentosos. Mas eles são os únicos que são impelidos por curiosidade. Eles têm para saber qual é a resposta”. – Teresa Amabile

Curiosidade pode ser vista como uma necessidade ou desejo de conhecimento e é essencial para a motivação (o prazer de ver e de pesquisar) dos comportamentos exploratórios, isto é, todas as atividades relacionadas com a recolha de informação sobre o meio ambiente.

Curiosidade é nosso principal aliado na compreensão da complexidade que envolve muitos desafios que enfrentamos hoje.

Contudo uma distinção clara, entre curiosidade exploratória e intelectual pode, muitas vezes, não ser possível.

Podemos verificar que conhecemos pessoas que são regularmente exploradoras mas não são curiosas intelectualmente. Isto é, prevalece uma exploração e observação contemplativa sem a intenção de agregar e integrar conhecimento.

Por outro lado podemos observar pessoas que buscam incessantemente o significado das coisas, mas com temor não arriscam a exploração do desconhecido.

O fator risco pode ter um peso importante na realização de algumas atividades exploratórias o que mostra a capacidade que o meio ambiente tem em moldar as nossas atitudes e que é, muitas vezes, responsável pela direção ou foco da nossa curiosidade.

Mas não é só o meio ambiente que pode condicionar a nossa curiosidade e naturalmente com isso diminuir a nossa capacidade de construção do futuro. A confiança que temos em nós próprios é também um fator a considerar quando queremos arriscar e ser curiosos.

Quanto mais desenvolvermos a nossa curiosidade mais próximos estaremos de compreender o nosso meio envolvente e mais facilmente participaremos na resolução de problemas. A curiosidade permite-nos ver as coisas com outros olhos e a ver novas verdades que por sua vez nos fazem evoluir como indivíduos, como comunidade ou como organizações.

O nosso futuro está fortemente ligado à nossa curiosidade porque esta mantém a nossa mente ativa, em vez de passiva, e portanto mais direcionada para fazer perguntas em vez de responder sim a quase tudo. Manter uma mente aberta e não dar as coisas como garantidas é um passo importante para o futuro.

A curiosidade faz-nos observadores de novas ideias e abre caminho a novos mundos e oportunidades que rapidamente se traduzem em novas e emotivas experiências. Sem a companhia da curiosidade tendemos a achar as coisas aborrecidas e em vez de fazermos perguntas, balbuciamos queixas e sentimentos de desagrado.

Nós somos todos aprendentes ao longo da vida, desde o primeiro dia até ao vinte-mil-e-um, e é por isso que devemos manter-nos explorando, querendo saber e descobrir, ansiando e aprendendo, atingindo com mais do que apenas as nossas mãos…O futuro pertence ao curioso.”

Aprender é divertido!

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Relatar experiências e transferir conhecimento

Muitas vezes, ao explicar ou clarificar o significado da nossa mensagem, sentimos dificuldade em fazê-lo, mas essa dificuldade pode ser atenuada se utilizarmos a narrativa, isto é, se contarmos uma boa história.

Por exemplo, uma ideia que se pretende inovadora tem de ser transmitida com paixão e é o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

Mas também é necessário aprender a contar histórias, porque hoje uma história mal contada pode ser pior que justificar uma análise suportada em dados pouco relevantes.

Há já algum tempo que as organizações manifestam um interesse renovado nas antigas formas de comunicação, talvez fruto da sua tomada de consciência da importância do conhecimento, e mais ainda, porque este não pode ser exclusivamente originário de análises frias, categorizadas e categóricas.

Nós, facilmente constatamos que as nossas experiências se vão acumulando com o passar do tempo e a partilha desses momentos e vivências é extremamente importante para a coesão das equipas e das organizações.

Contar histórias é por isso uma cola poderosa do conhecimento e das emoções dos elementos de uma organização. Contar histórias é uma forma comunicativa de sintetizar resultados de aprendizagens diversificadas e prolongadas.

A partilha de experiências através de histórias está a surgir em várias profissões como uma poderosa forma de trocar e consolidar o conhecimento. A pesquisa sugere que partilhar de experiências através da narrativa constrói confiança, cultiva as normas, transfere o conhecimento tácito, facilita o desaprender e gera conexões emocionais.”

Esta mensagem é claramente uma indicação de um caminho promissor que não aponta para o uso independente do conhecimento como forma para a criação de um fim feliz nas organizações, mas antes proporciona, um papel relevante às conexões, relações e emoções no ambiente organizacional.

Para construirmos um futuro, partilhando experiências, não nos podemos resguardar exclusivamente na análise das forças e fraquezas ou das ameaças sofridas e oportunidades ganhas e perdidas.

– Então qual é a solução?

A minha solução? Pense numa das opções estratégicas como sendo apenas uma história feliz sobre o futuro. Ela não tem que ser certa e não tem sequer que ser razoável. Ela só tem que resultar na sua organização e estar num lugar feliz no futuro. Na verdade, se fosse absolutamente certo e totalmente sensível, a sua empresa, provavelmente, já estaria a fazer isso.

Não tem de ser construída analiticamente. É uma história holística – é aqui onde nos iríamos encontrar a jogar e como nos iríamos ver a ganhar. A única exigência é que seja uma história feliz, uma aspiração. Se não estiver feliz, não vale a pena ser uma opção, em primeiro lugar.

Se cada participante conta uma outra história feliz, o grupo terá uma maravilhosa lista de opções – e muito rapidamente, porque os participantes não sentirão que têm de trabalhar muito duro nem ser terrivelmente cuidadoso e ser muito lógicos. A norma em todas essas dimensões é trazida para baixo. Enquanto isso, a criatividade é uma forma elevada até – porque estas são apenas histórias, histórias felizes.” – Roger Martin

Apesar de todas as forças positivas que contar histórias transporta, não nos podemos esquecer que um dos nossos grandes propósitos é partilhar conhecimento ou mudar comportamentos nas organizações e de preferência proporcionar a felicidade a todos os seus colaboradores.

Mudar comportamentos pode ter a ver com a forma como lidamos com a informação ou como lidamos com os nossos interlocutores e isso, algumas vezes, encobre armadilhas. Por exemplo:

-As histórias podem ser demasiado sedutoras e desviar os ouvintes ou leitores do verdadeiro propósito da história.

-As histórias quase sempre representam um único ponto de vista e por isso precisam de incorporar na sua construção pontos de vista diversificados.

-As histórias dependem de quem as conta e em que alturas são contadas. Num ambiente em mudança, as histórias podem eventualmente tornar-se distantes das realidades e das preocupações das pessoas presentes.

Contar histórias pode ser uma boa estratégia para partilhar experiências e conhecimento proporcionado à audiência ligações fortes e emotivas com a construção do futuro.

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Gerir e criar conhecimento

É perfeitamente conhecido que as organizações veem o conhecimento como uma das suas vantagens competitivas, na forma de recurso estratégico para a resolução de problemas.

Da mesma forma que um bom agricultor trata as suas árvores de fruto assim as empresas deveriam tratar o conhecimento.

E tal como num pomar se devem tratar as árvores sem o uso abusivo de produtos químicos também a informação nas organizações não deve ser sujeita aos efeitos do tratamento artificial e manipulador.

Se as empresas pretendem os bons frutos, que com o seu aroma deliciam os seus clientes fornecendo conteúdos sumarentos, as organizações terão de tratar da sua árvore do conhecimento desde a raiz à copa, sem esquecer a manutenção de um tronco saudável.

Muitas empresas têm iniciado uma série de projetos no tratamento da informação que incluem a utilização de novas tecnologias e suportes informáticos capazes de armazenar dados em quantidade muito significativa.

A questão pertinente que se coloca é:

Como cuidar de uma estrutura que suporta a eventual informação resultante do tratamento desses dados?

Se uma árvore não tem as suas raízes bem desenvolvidas no terreno onde está implantada, provavelmente cairá com a força de uma intempérie. A forma como o conhecimento foi sendo construído na organização vai identificar as suas raízes e a dinâmica da sua estrutura e por isso quanto mais perto essa construção estiver dos valores da empresa, mais forte a estrutura e menos sujeita estará a desvios.

Nós sabemos que uma árvore pode ter um crescimento determinado ou indeterminado e de acordo com esse crescimento assim deverá ser mais ou menos podada para satisfazer as necessidades do agricultor. Nas empresas os cortes seletivos de dados, eliminam informação redundante e propiciadora de erro permitindo um crescimento sólido do conhecimento.

Num pomar, há momentos antes da floração, em que um agricultor precisa de impedir infestações, e para isso recorre mutas vezes ao seu conhecimento tácito, isto é, à sua experiência. Se uma organização quer ver o produto do seu trabalho florir, terá que recolher o conhecimento resultante da natureza da sua atividade e pulverizar os seus colaboradores com o fluido tácito que detém. Isso proporciona novas ideias que darão lugar a produtos e serviços de alta qualidade e utilidade.

Quando uma árvore começa a florir dá-se início ao processo de polinização.

Não deve ser evitada a polinização cruzada, sendo esta minimamente controlada. Sendo controlada poderão surgir frutos mais saborosos e aromáticos. Nas empresas o cruzamento de informação ou intersecção de ideias, pode dar origem a um novo conhecimento.

É preciso abrir as fronteiras e explorar novos horizontes e novos ventos.

Contudo é útil saber que se uma árvore está carregada de frutos e não está protegida com estacas, uma pequena ventania pode derrubar alguns dos seus ramos. A informação em grandes quantidades pode não trazer vantagens, pelo contrário, pode dificultar a tomada de decisão quanto à relevância e à aplicação da informação em causa.

O agricultor fica feliz quando repara na cor dos seus frutos e sente-se recompensado por ter utilizado a metodologia correta neste ciclo de vida das suas árvores. Já só pensa nos canais de distribuição até chegar ao consumidor final.

As empresas que construíram os seus produtos e serviços, com o auxílio de uma boa gestão de conhecimento, sabem que cada momento é vital e que cada componente do seu sistema é essencial para o resultado final.

Mas não é suficiente a gestão de conhecimento e as empresas podem e devem recorrer a espaços de criação, tal como um agricultor procede a enxertos nas suas árvores.

Por quê? Porque esses espaços de criação, assentam fortemente em plataformas de rede compartilhados, fornecem ferramentas e fóruns para a criação de conhecimento e, ao mesmo tempo captam a discussão, análise e ações de forma a torná-lo mais fácil de compartilhar através de uma gama mais ampla de participantes… Espaços de criação têm o potencial para gerar retornos crescentes – quantos mais participantes se juntam, mais rapidamente o conhecimento novo é criado e mais rapidamente o desempenho melhora. Eles trazem para jogo efeitos de rede na geração de novos conhecimentos. Em contraste, os sistemas tradicionais de gestão de conhecimento estão inerentemente diminuindo proposições de retornos.“ – por John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison

Uma cultura de saber, de conhecimento explícito e tácito, requer cuidados continuados ao longo da vida da empresa.

Para o agricultor é agora a altura de fazer a compostagem com os resíduos da laboração. Às empresas, resta reciclar toda a informação combinando-a de forma a criar valor em cada momento que se segue na procura da satisfação das necessidades dos clientes.

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Cultura de equipa e inovação

A cultura de uma organização representa um conjunto muito bem combinado de objetivos, funções, processos, valores, práticas, atitudes, pressupostos, etc.

A cultura das organizações leva tempo a construir e a consolidar-se, e talvez por essa razão quando pretendemos a sua mudança enfrentamos uma gama razoável de obstáculos apesar de o tempo de aculturação de uma empresa não ter naturalmente o mesmo significado que teria há uns anos atrás.

Pelo facto de assistirmos à mudança com uma velocidade elevada de facilmente percebemos que a cultura de uma geração evolui rapidamente nos seus contornos, apesar de os aspectos nucleares se manterem estáveis.

A longevidade média das empresas também se alterou, dando lugar a muitos episódios de curta duração, por exemplo, só cerca de dez por cento dos empreendedores que se lançam na arena, sobrevivem.

Desta forma podemos assistir a muitos ataques à cultura das organizações e que provocam alterações significativas nas fronteiras das relações de trabalho, nomeadamente na construção de equipas.

No espaço de uma geração de trabalho é fácil reconhecer os efeitos das alterações sociais nas formas de produção e nas necessidades dos colaboradores de uma organização.

O que seria, ontem, um bom líder, só o será hoje, se ele mesmo acompanhou a transformação da cultura.

No entanto, apesar de toda esta transformação na caracterização das empresas, há alguns chefes e quadros intermédios que parecem querer manter-se insensíveis à mudança e é nestes níveis que um líder ou um gestor irá despender muitas das suas energias.

Um líder para conquistar as pessoas com quem trabalha precisa de muita astúcia e persuasão.

Um dos grandes problemas que as organizações encontram numa mudança de cultura da empresa é a dificuldade sentida na construção de equipas, isto é, quando a mudança de cultura implica mais trabalho colaborativo em equipa, a resistência aumenta.

Então como podemos facilitar o desenvolvimento de uma cultura de equipa?

Num ambiente de trabalho em equipa, as pessoas entendem e acreditam que o pensamento, planeamento, as decisões e as ações são melhor quando feitas de forma colaborativa. No entanto, para que os membros das equipas consigam atingir um verdadeiro nível de colaboração e porque isso significa quase sempre a mudança, é preciso:

Que as pessoas entendam o porquê da mudança de estratégia ou de cultura.

– Estar consciente que mudar uma organização exige a transferência de recursos de algumas áreas para outras.

– Querer fazer a mudança.

– Mudar a política interna da organização.

A construção de uma cultura de equipa implica por isso e também uma avaliação do potencial de todos os elementos da organização de forma a facilitar a melhor combinação possível dos recursos existentes e/ou a integrar.

Um processo de avaliação permite entender algumas tendências comportamentais, necessidades e factores motivacionais, bem como capacidades ou competências. Ao avaliar os pontos fortes e os pontos fracos dos membros da equipa, a organização, fica capaz de gerir os seus talentos e com facilidade pode gerir energia, para desenvolver os projectos da equipa, com a velocidade e eficácia desejadas.

A cultura é vista como um todo, que é diferente da soma das partes. Não é o somatório, mas sim a combinação da visão e valores, o que permite a criação de uma cultura.

A cultura de uma equipa é feita pelos colaboradores que partilham práticas comuns, mas onde cada um influencia o todo através das suas percepções do ambiente em que está envolvido.

A cultura de uma equipa passa pelo conhecimento real da energia que essa equipa é capaz de produzir. A noção de cultura de equipa é sobretudo mais relevante numa época em que três gerações coabitam nas equipas e organizações. Entre as diferentes gerações existem diferenças significativas de valores e tendências.

Enquanto a geração mais velha, ou grande parte dela, se recusar a aceitar a mudança, a geração X, fica completamente comprimida, entre ela e a geração posterior, que se apresenta nas equipas, com uma confiança inabalável e reclamando a atenção para si.

As organizações devem procurar o equilíbrio, não um equilíbrio de “boas maneiras”, mas o que resulta do aproveitamento do conhecimento, talento e experiência de todas as gerações.

AS organizações devem incentivar a inovação através de uma cultura de equipas interdisciplinares de projeto onde os funcionários se possam sentir com confiança.

O perfil ideal de cultura criado por uma organização é um estilo de equipa que envolve papeis do tipo motivador, inovador e “networker”.

 Essa equipa:

· Inspira outras pessoas com seu entusiasmo.

· Promove a organização.

· Procura atribuições desafiadoras.

· Impulsiona o moral da equipa.

· Motiva e incentiva outras pessoas a alcançar resultados.

· Quer variedade e mudança.

· Questiona o status quo.

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Renascimento nos negócios

Pelo facto de vivermos tanto tempo dentro da mesma caixa, quando pretendemos resolver um problema ou apresentar algo de novo e surpreendente, verificamos que estamos habituados a pensar sem ter confiança em opiniões divergentes, principalmente as que surgem fora da caixa.

Mas nós podemos combinar as duas formas, dentro e fora da caixa e construir uma nova, sem caixa ou com um sistema de vasos comunicantes que assegurem os fluxos de ideias e proporcionam as colisões das ideias internas e externas.

Esta nova forma de pensar, faz transparecer a comunicação, aumenta a confiança e põe em relevo atributos e pontos de interesse comuns, como a compreensão, que permitem uma visão global do problema.

As organizações que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de resposta aos desafios que lhes são colocados, não têm outra saída, para sobreviver, senão procurar no exterior a inspiração para o seu novo modelo de negócio.

Essa procura contudo vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das suas formas de resolução e vai requerer a construção de um novo modelo mental, o que muitas vezes obriga ao abandono de algumas velhas crenças, alguns pressupostos ou implica mesmo desaprender.

Um modelo mental é uma representação de uma situação que envolve a nossa visão dessa situação e emoldura o nosso pensamento, perceção e ação. É um conjunto de crenças sobre uma determinada situação.

Por exemplo, a expressão “negócio é uma arte” representa um modelo mental que implica que as atividades do negócio se movem como uma inspiração para trabalho criativo e não como uma preparação para uma competição muitas vezes sem regras ou ética.

Hoje as empresas são chamadas para um novo desafio que se traduz em pensar a inovação todos os dias e transformar esse pensamento num novo modelo de negócio.

Gary Hamel diz que, para atingir esse nível de inovação contínua são precisos novos processos de inovação, uma maior capacidade de adaptação, a infusão de paixão no local de trabalho e um novo sistema de crença ou ideologia.

Nós temos que viajar dos tempos em que questionar as hierarquias era mau e os custos eram a tónica dominante (modelo de negócios tradicional), para os tempos em que questionar é uma necessidade fundamental para desenvolver pensamento crítico de forma a impregnar significado na criação de valor através de um trabalho colaborativo.

Desta forma as pessoas alcançam a simplicidade, a durabilidade e a sustentabilidade de um estado de espírito de inovação, e reforçam-se a si próprias continuamente!

Apesar de todos os apelos lançados no mundo da gestão, um novo estado de espírito e encontrar aquilo que de facto importa pode levar o seu tempo porque os gestores acomodaram-se aos velhos pressupostos analíticos de gestão e entendem que a criatividade é apenas para decorar os gabinetes.

Então o que importa agora?

Valores:

À medida que a confiança diminuiu, cresceu a carga regulamentar que pesa sobre negócios. A inversão destas tendências exigirá nada menos do que um renascimento moral no negócio.

Inovação:

Estratégias e produtos bem-sucedidos rapidamente são copiados. Sem inovação incessante, sucesso é fugaz. …Não há uma empresa em cem que faça inovação em todos os trabalhos, todos os dias. Na maioria das organizações, a inovação ainda acontece “apesar do sistema” e não por causa do mesmo…A inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor a longo prazo.

Adaptabilidade:

O problema é, mudança profunda é quase sempre orientada por crise; é tardio, traumáticas e caro. Na maioria das organizações, existem muitas coisas que perpetuam o passado e muito poucos que incentivar a mudança proactiva. O “partido do passado” é geralmente mais poderoso que o “partido do futuro.” Num mundo onde os líderes da indústria se podem tornar retardatários durante a noite, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo.

Paixão:

O local de trabalho médio é um assassino de zumbido. Regras mesquinhas, metas pedestres e estruturas piramidais drenam a vitalidade emocional fora do trabalho. Talvez isso não importa na economia do conhecimento, mas é extremamente importante na economia criativa. O problema não é a falta de competência, mas uma falta de ardor.

Ideologia:

Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e da gestão.

O que cria valor hoje é o produto inesperadamente brilhante, a campanha mediática maravilhosamente estranha e a experiência do cliente inteiramente nova.”

Esta verdadeira reinvenção da nossa forma de estar face aos negócios e aos modelos que poderemos criar tem alguns já lugares para reflexão.

Parece não haver dúvida que algumas empresas, (Ex: Apple – uma em cem) perceberam que a inovação em produtos, serviços e modelos de negócios é a única estratégia para criar valor a longo prazo.

Algumas empresas também descobriram que há coisas pequenas que conspiram juntas para fazer um produto verdadeiramente excecional, isto é, produtos que funcionam de forma intuitiva, confiável e sem segredos.

O que pensa disto?

 

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A diversidade na identificação de problemas

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência.

Ver os problemas de muitas perspetivas diferentes e dominar aquilo que é o passo mais importante na resolução de problemas, isto é, definir claramente o problema, ajuda-nos a encontrar as soluções mais rapidamente e com menos custos.

Se pensarmos um pouco, talvez verifiquemos que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam encontrar problemas é a facilidade com que se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque este se apresenta muito complexo ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Contudo na perspetiva de resolução de problemas de cliente, enquanto empresas, há necessidade de ter uma abordagem diferente.

A não presença de comportamentos pró-ativos em muitas pessoas faz com que, muitas vezes, a abordagem ao problema e a sua identificação seja tardia.

Felizmente, para muitas outras pessoas o que importa é pensar que são capazes de descobrir o problema e de identificar esse problema.

Estas pessoas preferem começar coisas novas, descobrir problemas, onde aparentemente parece tudo estar bem, fruto de um nível de insatisfação que às vezes é mal compreendido porque as organizações recompensam de uma forma geral a boa execução de uma replicação.

As pessoas que esperam que os problemas surjam e aqueles que os procuram são dois tipos de pessoas que fazem parte de um grupo mais vasto e possível nas equipas de trabalho. Essa  diversidade de preferências das pessoas nas equipas de trabalho, muitas vezes traduzida em interdisciplinaridade, pode ser encarada como um potencial conflito, mas também pode ter muitas vantagens.

 

Numa equipa é bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes preferências cognitivas entre pessoas.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências todas as fases de um processo criativo são beneficiadas.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas á nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos na definição do problema.

O objetivo da fase de definição é encontrar uma direção para o problema a resolver e depois delimitá-lo para que as soluções criativas surjam.

Entretanto é bom recordar que os problemas:

– São ativos. Os problemas não ficam parados à espera de soluções.

– Os problemas causam um impacto. Como pode algo ser considerado um problema se nós não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria?

– Os problemas não têm soluções adequadas disponíveis. As situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Ao definir o problema, faça as seguintes perguntas:

O problema é definido objetivamente usando apenas os factos?

A dimensão do problema está suficientemente limitado para a equipa o manipular?

Todos os membros da equipa vão entender o significado do problema?

As afirmações usadas para definir o problema são realmente todas explícitas?

O que se pretende atingir é realmente mensurável?

Existe uma data identificada para a resolução do problema?

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida.

É importante que a equipa possa determinar se um conjunto de dados é realmente uma causa ou um efeito para garantir a sustentabilidade das soluções.

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Que competências?

Uma equipa é um número determinado de indivíduos, que trabalham em conjunto para a realização de uma tarefa que lhe é colocada em mãos. Mas o conceito de equipa quente, vai um pouco mais além e, é aquele que se tem vindo a utilizar para obter pequenos grupos de pessoas que fazem uma avaliação rápida de uma tecnologia emergente, tendência ou uma abordagem.

O conceito baseia-se em torno da noção de equipa quente que Tom Kelley e que a empresa de design  Ideo usa para fazer projetos muito rápidos para produtos ou serviços.

Numa situação normal, na implementação da equipa quente, é dada uma quantidade de tempo para os membros da equipa, de forma colaborativa, investigarem, discutirem, modelarem e criarem um conjunto de resultados com base em várias perguntas preestabelecidas.

Assim o que se pretende é incentivar as pessoas para que se reúnam em torno de uma tarefa e criem um conjunto de resultados que possam ser partilhados. Este trabalho em equipa facilita o desenvolvimento contínuo de competências de cada um dos membros da equipa, imprimindo um sentido de responsabilidade e compromisso com o trabalho.

Quando pensamos em pequenas e médias empresas construir uma equipa torna-se um processo crítico.

Normalmente fala-se da formação de equipas passando por vários estágios, desde o processo de desenvolvimento da equipa, até à execução e passando pela confrontação e a aplicação de normas, mas as “verdadeiras equipas” são constituídas por um conjunto de pessoas com diversas formações de base e a sua construção pode tornar-se mais dinâmica e evolutiva.

Ter múltiplas perspetivas produz sempre melhores resultados. 

Aqui, a preocupação comum é a integração, ou a capacidade de cada elemento da equipa em integrar as suas competências no todo, mais rico e mais adequado, ao propósito comum. Trata-se de integrar e comunicar ideias práticas e técnicas de forma coerente porque estamos na presença de indivíduos portadores de diferentes perfis profissionais.

Então, como agregar de forma combinada as partes e, transforma-las num “todo”, mais valioso que a sua soma?

O sucesso das equipas interdisciplinares repousa nas interações entre os membros da equipa, onde o todo é maior que a soma das partes, mas isso não significa que não existam problemas.

Enquanto o trabalho solitário pode proporcionar um caminho com menos erros, embora de âmbito de aplicação mais restrito, o trabalho interdisciplinar está mais sujeito a falhas mas que são compensadas pela natureza inovadora dos resultados para além proporcionarem a abertura a novos campos de pesquisa decorrentes da combinação de vários tipos de abordagem.

O desenvolvimento de uma equipa interdisciplinar requer o domínio de uma linguagem comum e a capacidade em cada um de compreender os valores subjacentes às afirmações dos outros.

São os diferentes timbres de perceção e as diferentes tonalidades emocionais que se vão confrontar ao criar equipas interdisciplinares. Estas são uma mais-valia extraordinária, quando resolvidos todos os conflitos cognitivos.

Podemos dizer que combinar as várias abordagens possíveis é melhor do que acumular pareceres diferentes.

Nós sabemos que as PME têm algumas desvantagens estruturais quando se trata de abrir as portas à inovação. Muitas vezes não têm muitas das capacidades necessárias para identificar, transferir e absorver ideias de forma eficaz ou utilizar as novas tecnologias que emergem.

Contudo, isto poderá ter uma saída satisfatória se a liderança das empresas entender as equipas quentes sempre rodeado do mundo das possibilidades.

Coloque um CEO e um maestro juntos numa sala, e os dois terão muito mais em comum do que eles poderiam imaginar. O CEO enfrenta desafios de gestão, com certeza. Mas o maestro médio preside a um grupo de pessoas notoriamente infeliz, frustrado profissionalmente, todos os dias – músicos de orquestra, que, num ponto de referência de 1996 – estudo Harvard, foram identificados como estando menos satisfeitos com seus empregos do que estavam os guardas da prisão federal. Isto contrasta com o grupo de trabalhadores no topo da escala de satisfação no trabalho, do estudo: músicos do Quarteto de cordas. Os elementos deste grupo de desempenho menor, atingem a mais elevada posição de satisfação no trabalho e crescimento profissional.”

Muitas vezes é nos pequenos grupos e pequenas empresas que a maior energia emerge, fruto de uma paixão e da arte da possibilidade.

            

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Não temos de escolher sempre entre…Podemos criar novo!

Nos vivemos uma fase de transição entre um velho “mundo de negócios”, tradicional e corporativo, e um “mundo novo” com uma abordagem centrada nas pessoas para a criação de coisas novas e com valor através de equipas interdisciplinares e processos colaborativos.

Existe, por parte de algumas pessoas um propósito de convergência desses dois mundos, o que no fundo pode significar um novo modelo criado com os pontos relevantes de cada um deles e onde a empatia assume um papel fundamental.

Design Thinking é um estado de espírito que permite formas de colaboração em equipas interdisciplinares com resultados surpreendentes e traduz-se por movimento, maleabilidade e evolução.

Pensar design é uma maneira de pensar em fazer algo, numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, sobretudo para as pessoas de negócios e estas têm muito para retribuir com a sua experiência, facto que não pode ser ignorado ou minimizado.

Contudo muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade ou incerteza e têm uma grande preocupação com o status.

Design thinking requer uma atitude diferente que é, ir além dos estudos de casos ou de trocas de boas práticas. Os negócios não podem contentar-se com a transferência de uma solução de uma empresa para outra.

Para Roger Martin, em “The Design of Business”, diz que para nos tornarmos pensadores design temos de desenvolver uma postura (a nossa perspetiva do mundo e o nosso papel nele), as ferramentas (os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento) e as experiências (aquilo que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades).

Então, a pergunta fundamental que um pensador design coloca é:

“Será que isto me ajuda a chegar onde eu preciso ir”?

Ao responder a esta questão e importante não esquecer que o pensamento design levanta três questões que são fundamentais para o desenvolvimento dos nossos projetos:

Será que isto é desejável?

Será que é tecnicamente exequível?

Será que é economicamente viável?

DT vai mais longe desafiando o status quo porque os pensadores design podem resolver os problemas mais delicados através do pensamento integrativo em colaboração, usando a lógica de abdução, isto é, a lógica do que pode ser e não o que deve ser ou o que é.

Nós podemos verificar que em DT depois da inspiração e da ideação chega um terceiro espaço do processo de pensamento design que é a implementação. No cerne do processo de execução está a prototipagem, transformando ideias em produtos e serviços que serão então testados, colocados em interação e refinados.

Através de protótipos, o processo pensar design procura descobrir os desafios de implementação imprevistos e consequências não intencionais, a fim de obter resultados mais confiáveis de sucesso a longo prazo.

A prototipagem tanto pode validar um componente de um dispositivo eletrónico como um detalhe na interação entre um emissor e um recetor.

Após a conclusão do processo de prototipagem e o produto final ou serviço estar criado, a equipa de pensadores design ajuda a criar uma estratégia de comunicação.

Contar histórias, ajuda a comunicar a solução para um conjunto diversificado de entidades ligadas ao processo, dentro e fora da organização, sobretudo quando existem barreiras linguísticas ou culturais.

Design thinking pode ser aplicado a todos os aspetos de um sistema de negócios, seja o custo de estrutura, a seleção de parceiros ou a estratégia competitiva, mas talvez ainda falte, para a sua maior visibilidade, estabelecer uma linguagem comum e compreensível entre os negócios e DT.

Design thinking requer empatia com os utilizadores. Será que procurar compreender as necessidades das pessoas retira a competitividade às empresas?

É errado procurar encontrar um equilíbrio entre a análise e a intuição?

Design thinking procura o significado das coisas! Será que isso prejudica os negócios?

É errado pensar também nas necessidades dos clientes em vez de exclusivamente nos interesses dos acionistas?

Porque será que as empresas rejeitam a aprendizagem com o fracasso?

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Caminho para um pensamento diferente

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. É sem sombra de dúvida o fator competitivo mais relevante de hoje e será também nos próximos anos.

Muitas empresas e mesmo pessoas que pretendem construir uma empresa, em vez de desenvolverem uma identidade própria e portanto única, seguem a tendência da “copia e cola” no sítio onde estou. É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora.

Numa tradição que já perdura há alguns anos, as organizações são vistas como entidades sistémicas, e para as compreender contamos com níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos, mas onde há sempre um ponto de entrada e um ponto de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, uma abordagem inovadora terá de ter um foco maior na interação e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação, que as redes internas e externas de uma empresa proporcionam.

Se queremos pensar de forma inovadora precisamos de mapear esta interatividade de forma a tornar o conhecimento e o comportamento dos elementos de uma empresa passível de “gestão”.

Hoje, já não tratamos a informação como um conjunto de pareceres de várias autoridades, cada uma em sua disciplina, para tomar uma decisão porque não sendo permitido o conflito cognitivo entre essas entidades o resultado a esperar não será o mais desejado. A decisão não deve resultar de um somatório mas sim da combinação dos vários pareceres.

A combinação dos vários pareceres faz a diferença e conduz ao pensamento inovador.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando conceção está relacionada muito de perto com o inventar.

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design, todas as disciplinas necessárias durante um projeto para garantir um bom resultado. O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” – Christiane Drews

“O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual” leva-nos à diferenciação entre interdisciplinar e multidisciplinar que não sendo muito consensual tem a sua dimensão mais visível na área da saúde.

O que está em causa, é uma questão de território do saber e da sua fundamentação.

As equipas interdisciplinares têm um alto nível de produção e normalmente no desenvolvimento de projetos são equipas numerosas, na fase de implementação de ideias, embora na fase de inspiração as equipas sejam reduzidas em número e sejam elas que desenham a estrutura global.

Há uma vantagem nas equipas interdisciplinares que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como estruturas que proporcionam ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios.

– Permitem pensar acerca do impensável.

– Favorecem a perspetiva do contrário.

– Favorecem a dúvida criativa.

– Abrem caminho à ousadia.

– Abrem caminho à confiança.

– Favorecem o diálogo.

Estes podem ser os caminhos que quando garantidos tornam o nosso pensamento inovador.

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