From the monthly archives: Março 2012

O futuro e pensar design

A visualização das ideias de produtos, serviços e experiências através de protótipos ou de vídeos é um componente importante do pensamento de design e por isso as constantes melhorias e adaptações das novas tecnologias, vêm acrescentar facilidades na apresentação de projetos de natureza sistémica e complexa.

Parece ser razoável pensar que a otimização de cada componente de um sistema de forma independente leva à não otimização dos sistemas em si (completos).

No entanto ao pensarmos no problema como um todo, pensamento integrativo, trabalhar as suas partes, requer uma equipa interdisciplinar para identificar e desenvolver soluções para cada componente desse sistema maior.

Para os pensadores integrativos os “seus modelos capturam as relações causais complexas, multifacetadas e multidirecionais entre as variáveis-chave em qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, em vez de o quebrar e explorar as partes. Finalmente, eles resolvem as tensões criativamente sem fazer compensações caras, transformando desafios em oportunidades.”

A reunião de todos os participantes no início do processo de design para otimizar as interações entre os componentes, permite minimizar o custo das operações, aumentar a eficiência e eficácia, reduzir significativamente os impactos, e eliminar erros dispendiosos resultantes da falta de comunicação eficaz entre os vários intervenientes. Isto é interdisciplinaridade.

É na diferenciação entre interdisciplinaridade e multidisciplinaridade (mistura não integrativa de disciplinas) que reside a grande força e vantagem da primeira. O seu poder reside na sua capacidade de estimular a colaboração significativa em tempo útil.

Quando as equipas começam a trabalhar todas as diferentes perspetivas são abordadas, as sinergias são identificadas, as soluções criativas desenvolvidas, evitam-se erros irreversíveis, faz-se uma gestão de tempo através de uma coordenação efetiva com comunicação aberta e eficaz.

Com a interdisciplinaridade cria-se a possibilidade de integrar oportunidades que doutra forma não existiriam, de tomar decisões em tempo útil e de criar sinergias inovadoras.

Contudo estes cenários aqui apresentados não são os únicos em que devemos pensar. Também existem perigos quando as equipas interdisciplinares procuram integrar todo o potencial dos seus membros.

Muitas vezes no desenvolvimento do trabalho das equipas interdisciplinares podem surgir problemas por força da influência dos contextos sobre a eficácia e eficiência da equipa. Isto significa que, os processos tradicionais de ultrapassar barreiras sócio cognitivas, que impedem a eficácia da equipa, têm de ser inovados.

Os problemas com a eficácia das equipas estão relacionados com o contexto e não o com processo. Também não são técnicas, mas barreiras sociais e cognitivas que a diversidade muitas vezes transporta.

Poder-se-ia dizer que, quanto mais fragmentado for o contexto maiores serão as barreiras, mas também maior será a riqueza do trabalho produzido.

É necessário gerar novas ideias dentro das equipas para visualizar um contexto, no qual as pessoas possam começar a questionar-se e comparar os conceitos, e que permitam ao destinatário do trabalho ver a solução de uma forma diferente. Um contexto, uma história.

Questionar e comparar conceitos significa que quem ouve pode formular uma nova construção de pensamento, que pode ser testado face à experiência do passado ou com outras pessoas, permitindo às pessoas assimilarem um novo quadro e uma nova perspetiva sobre a questão em discussão.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema. Mais precisamente quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, o que leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes – quando conceção está relacionada muito de perto com o inventar.

Nutrir o solo fértil para pensar design, tornar-se-á necessário para superar hierarquias entre as disciplinas e abraçar plenamente a simbiose de engenharia, finanças, operação e design, todas as disciplinas necessárias durante um projeto para garantir um bom resultado. O reconhecimento da necessidade de um esforço conjunto a um nível igual é importante não só para o produto, mas também para o serviço de design e negócios.” – Christiane Drews

De uma forma geral, as pessoas realmente aprendem quando estão curiosos e ansiosas por perguntar. Nessa altura, as pessoas ficam disponíveis para ouvir ou encontrar as próprias respostas.

 

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Passei no jardim e senti um aroma intenso! Era o jasmim!

Alguma coisa me diz que não ter tempo é não ter a noção das coisas que temos para fazer. Talvez um pouco mais dramático, não ter tempo é não ter a possibilidade e a liberdade de sentir a beleza de um jardim com toda a força dos nossos sentidos.

Apesar deste aparente desespero, perder a noção do tempo é uma das mais claras características de fluxo criativo.

E ser criativo não resulta apenas de momentos de serendipidade ou do brilho das estrelas, a criatividade precisa de ambientes favoráveis à inspiração. Para obter as melhores ideias é preciso alinhar as componentes do meio ambiente que nos cerca, incluindo o voluntarismo das pessoas que compõem ao nosso grupo ou comunidade.

E isto é importante porque, sempre que me deparo com um problema eu apelo à minha criatividade e à dos outros para encontrar uma solução. Dessa forma aquela intuição súbita, que é uma atividade especial e que de uma forma geral ocupa-nos pouco tempo, pode tornar-se numa atividade regular e produtora de satisfação.

Ser criativo é tão bom e tão útil que merece mais espaço na nossa agenda.

Nós temos consciência que sem ambição não começamos nada e sem trabalho, não colhemos frutos.

Para começar procuremos definir o problema de forma clara e verificar quais são os constrangimentos. A criatividade funciona muitas vezes com constrangimentos mas nem sempre de tempo.

A Natureza induz-nos, à observação e à contemplação, e o tempo flui sem darmos por isso. Escolher uma lugar ou ambiente que nos parece acolhedor, por exemplo a natureza, é o passo que nos falta para a criação ou para um turbilhão de momentos em que muitas ideias vêm e vão e por isso pegar no lápis e escrever é uma atitude sensata.

Não importa se as ideias são boas ou más, não é a altura para avaliar. Muitas vezes na recolha das anotações encontramos utilidade nas velhas ideias. Durante este tempo eu pude observar formas, movimentos e cores, ouvir ruídos e melodias ou sentir aromas e tocar com vários graus de sensibilidade.

Durante esse tempo eu senti!

Não ficou apenas a satisfação de uma gestão equilibrada de tempo, ficaram impressões que mudaram a forma como iremos percecionar, isto é, no fundo criamos um novo quadro de referência para incorporar a futura informação.

Acima de tudo criamos uma disponibilidade para a criatividade e tomamos consciência que o exercício regular deste tipo de experiências refina a nossa capacidade criativa.

Observar e escalpelizar um sistema complexo como o nosso, nós, o meio ambiente e as interações dos elementos que o compõem, permite-nos encarar os problemas de forma equilibrada com a ajuda da criatividade.

A inspiração não é só necessária para escrever um livro, realizar um filme ou pintar um quadro, ela é necessária todos os dias, até para sonhar.

Quando desejamos alguma coisa (mesmo o aroma de um jasmim) temos de a conquistar!

 

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Pensar nas pessoas e no seu ambiente

“O futuro pertence aos empresários que colocam as pessoas e o planeta antes do lucro a curto prazo” – Richard Branson

Quando as empresas desenvolvem a sua atividade com o foco nos lucros a curto prazo põem em cima da mesa a qualidade do seu jogo. Elas não se preocupam com o campeonato e apenas querem o resultado de um jogo.

Este estado de espírito dominante da liderança e que é facilmente contagiado a toda a organização, resulta muitas vezes da contratação de talentos de eleição que na sua curta passagem pelas empresas eventualmente asseguram resultados assombrosos mas não a sustentabilidade da organização.

O futuro é o resultado de um campeonato e não de um jogo e como dizia Michael Jordan “O talento, ganha jogos, mas inteligência e trabalho em equipa ganham campeonatos.”

Parece ser verdade que nesta longa transição da “idade do emprego” para a idade dos projetos e do empreendedorismo, a maioria das empresas se esqueceu do seu importante papel de prazo alongado que é zelar pelas pessoas e pelo meio ambiente.

Estar atento às necessidades das pessoas e trabalhar para a construção de um equilíbrio saudável e sustentável é um desafio que só as novas gerações de empreendedores parecem querer agarrar.

Criar negócios a pensar no futuro é cuidar das pessoas e da natureza.

Os novos empreendedores são pessoas que desafiam o status quo e quebram as regras e rejeitam muitos dos pressupostos graciosamente oferecidos pelos representantes das empresas tradicionais.

Criar negócios e quebrar as regras ou quebrar as regras e criar negócios pode ser uma nova dança na interação das pessoas.

“Acho que temos de subverter as regras. Se as instituições, como o Prêmio Nobel Douglass North, uma vez famosamente as descreveu, são as “regras que moldam a interação humana”, então, as regras são quebradas. Você sabe disso, e eu sei disso: se você jogar pelas regras de hoje, você provavelmente vai acabar falido, solitário, miserável, explorado e vazio. Quando as regras são quebradas, nunca jogue pelas regras. Talvez você deva andar longe dessa a hipoteca subaquática. Talvez esse grau não tem que ser em algo “empregável”, como as finanças – e talvez, se você empurrar, não tem que levar quatro anos para terminá-lo. Talvez você não tem que se casar, nem tem que ter um emprego “,” comprar duas minivans e um McMansion, preenche-lo vistosamente de coisas que você nunca vai usar, e chamar a isso uma vida. Talvez seja apenas por quebrar as regras tristemente quebrados que você pode reescrever umas melhores.

Acho que temos de investir de forma diferente. Se o futuro parece incerto ou desolado, talvez, isso tenha a ver com aquilo que nós não consideramos parte da “economia” – amor, confiança, propósito, paixão, de crescimento humano – como o que fazemos: o dinheiro, máquinas, e coisas brilhantes que reveste os corredores beges. Talvez seja a hora de investir no material macio – as pessoas, experiências, ideias, o seu próprio capital humano, social e intelectual – em vez disso.” – Umair Haque

A tremenda procura das coisas brilhantes não é com certeza o melhor caminho para a construção de um futuro com qualidade de vida e nós sabemos que “O sonho de bem-estar de alguns não é sustentável para todos”.

Seja no papel de empresário, seja no papel de consumidores ou utilizadores, está na hora de redefinir a nossa capacidade de investir no futuro proporcionando novas e melhores experiências sempre a pensar no bem-estar das pessoas e no sucesso do equilíbrio deste planeta.

A transição da escola do lucro rápido e fácil para a escola do bem-estar duradouro e sustentável faz-se com um estado de espírito aberto e de crença no potencial das pessoas.

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Razão para contar histórias

Quando ouvimos contar uma história sobre o sucesso que uma equipa teve e como conseguiu aqueles resultados, nós sentimos como se estivéssemos a trabalhar com a nossa equipa, mas sem saber o que fazer em relação a algumas questões cruciais, como por exemplo, o nosso modelo de negócio.

– A história pode ajudar a ter certeza que todos os aspetos do modelo de negócios foram abordados. .

– A história permite verificar se todos os aspetos do modelo de negócios são consistentes entre si.

– A história permite verificar se todos compreendem claramente o modelo de negócio. O modelo de negócio é o tópico concreto para a discussão sobre a forma como tudo se encaixa e reduz ou anula quaisquer mal-entendidos.

– A história permite desenhar e redesenhar os processos de comunicação.

Nestas alturas experimentamos a história, como se estivéssemos a saborear um belíssimo manjar.

Numa história, a ideia que reside dentro dela, pode tornar-se das pessoas. Elas não sentem a história como observadores externos, ou como uma crítica em relação a algo ou alguém. Elas sentem a história como participantes ativos na história.

Se olharmos para trás e percorrermos os momentos de que nos queremos lembrar, damos conta que o que aconteceu deu origem ao que somos hoje. É a nossa história.

Não importa a atribuição de responsabilidades pelos bons e maus momentos, porque esses momentos foram vividos e deixarem um rasto que assinala o caminho percorrido.

E por isso uma história é um facto envolto numa emoção que obriga a uma ação e  que transforma o nosso mundo.

A verdade é que ao fazermos um relato, quando olhamos para o passado, ele não surge sempre da mesma maneira. Haverá alturas em que o passado parecerá mais sorridente e outras em que os maus momentos prevalecem.

Mas se olharmos para o futuro e quisermos fazer o nosso relato, o relato do que vai acontecer, também não evitamos o passado. O passado determinou o caminho até aqui, e condiciona a tomada de decisão para o futuro, quanto mais não seja pela negação de vivências desagradáveis, que não devem ser repetidas.

Contar a história do futuro é uma competência que deveria estar presente nos líderes das organizações que têm a inovação como propósito. Mas não é uma competência prendida nas escolas onde a análise e a síntese preenchem a maior parte do nosso espaço de raciocínio.

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empática dos clientes e serão capazes de converter algumas ideias turvas num modelo de negócio criativo que possam prototipar e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, estarem confortáveis com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de respostas certas num único ponto.” – Roger Martin

Se o nosso projeto é fazer com que a nossa ideia, novos modelos de negócio, seja adotada por outros então contamos uma história convincente.

Podemos complementar os dados numéricos a apresentar com exemplos, histórias, metáforas e analogias para tornar as nossas posições vivas. A utilização da cor dada pela história conjugada com uma linguagem da palavra viva, empresta uma qualidade convincente e tangível ao nosso ponto de vista.

Nós sabemos contar a nossa história com emoção e somos capazes de a transmitir a quem nos ouve. Com a história da nossa ideia, do nosso modelo de negócio, passa-se a mesma coisa, contamos a nossa ideia de dentro para fora e fazemos com que todos os elementos se encaixem uns nos outros, para que o efeito seja máximo e provoque as emoções que procuramos nos outros.

Uma ideia que se pretende inovadora tem de ser transmitida com paixão. É o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

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A construção de uma experiência

Pensar como um designer pode transformar a maneira como se desenvolvem produtos, serviços, processos e até estratégia. Tim Brown

O processo de pensar design deve ser visto como um sistema de sobreposição de espaços, a inspiração, a ideação e a execução, e não uma sequência de passos ordenados. Pensar design é um estado de espírito que esta citação de Kyudo pode ajudar a compreender.

“Kyudo a prática de tiro com arco Zen, é uma forma de meditação em movimento – e uma arte marcial única. O foco da prática está em “limpar a mente”, em vez de pontaria. O alvo torna-se um espelho que reflete a qualidade de uma mente no momento da liberação da flecha.” 

Os problemas são oportunidades para inspiração que geram energia para a busca de soluções. É como o alvo que avistamos quando possuímos o arco e a flecha na mão.

A ideação é um processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias. Assemelha-se a uma curva, que nós imaginamos, desenhada pelo trajeto da flecha.

Na execução visionamos todo o caminho desde o projeto até ao encontro com as pessoas. É a altura de libertar toda a nossa energia e deixar partir a flecha.

“Trabalhando com a precisão da forma, desenvolve-se um processo natural, através do qual o praticante tem a oportunidade de ver a mente mais clara. O alvo torna-se um espelho que reflete as qualidades do coração e da mente no momento da libertação da flecha.” –  www.zenko.org

De forma similar um pensador design reflete as emoções e as necessidades do consumidor / utilizador por força de um relacionamento natural que estabelece com o ecossistema onde se insere.

Como dizia Claudia Kotchka (P&G) “O pensamento design é simultaneamente um processo e uma mentalidade, e que começa sempre com o consumidor.”

Pensar design não é um exclusivo dos designers mas há algumas características no perfil dessas pessoas que importa salientar!

Uma delas é a empatia. Eles podem imaginar o mundo partir de múltiplas perspetivas com uma abordagem centrada nas pessoas e também imaginar soluções com base nas necessidades explícitas, não articuladas ou mesmo ocultas dessas pessoas. A observação dos pormenores do ambiente onde as pessoas coabitam tem um papel relevante na identificação dos problemas.

Para que todo a informação seja tratada de forma adequada à satisfação das necessidades das pessoas, os pensadores design usam o pensamento integrativo. Não basta recorrer aos processos analíticos para poder escolher entre as soluções possíveis existentes, é preciso identificar os aspetos salientes, mesmo que contraditórios, e construir uma opção que vá mais além das limitações existentes. Em vez de escolher entre A e B, constrói-se C.

No mesmo sentido, isto é, sendo uma potencial solução melhor do que as alternativas existentes, o otimismo dos pensadores design faz com que os desafios sejam vencidos, mesmo que isso implique a rutura com a inovação incremental e significa abraçar a disrupção. Muitas vezes é durante a experimentação que surgem as soluções disruptivas.

Hoje parece estar bem presente na nossa mente a ideia da complexidade crescente dos produtos, serviços e mesmo algumas experiências que nos são propostas. Para chegarmos a esse ponto foi necessário um trabalho que já não se compadece com a figura tradicional do inventor ou do génio criativo e solitário.

Hoje, o que nos é proposto resulta de um trabalho de colaboração entre várias pessoas representantes de diferentes disciplinas, muitas vezes originários de diversos pontos do globo, o que traz um colorido especial à soluções encontradas.

Engenheiros, psicólogos, designers, economistas, antropólogos, estc, encontram-se para colaborar e para encontrar, na  intersecção das suas ideias, propostas economicamente viáveis, tecnicamente exequíveis e desejadas pelas pessoas.

Não é de um dia para o outro que esta mudança se concretiza, tal como a qualidade da nossa mente em Kyudo, mas se imaginarmos um ambiente onde as ideias têm o aroma da brisa do mar, onde as janelas e as portas das organizações se abrem, quer para os consumidores quer para o pensamento design, então teremos um ambiente favorável a uma cultura de inovação.

No pensar design existe toda a dignidade necessária, para enfrentar os desafios apresentados pelos consumidores. Importa agora remover os obstáculos.

 

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Disruptivo sim mas nem tanto!

O ato de envolver os consumidores diretamente no processo de criação e de inovação de produtos ou serviços, permite que as empresas mantenham um contato regular com os consumidores ou utilizadores.

Este contacto estabelece-se na fase inicial das ideias e conceitos, e permite a utilização dessa comunidade como um recurso durante todo o ciclo de vida de desenvolvimento do produto ou serviço.

As comunidades “online” têm uma capacidade criativa e de compromisso com as empresas muito elevada. As ferramentas existentes de “Social Media” ajudaram a acelerar esta ligação e agora pessoas de diferentes lugares e ocupações podem trocar ideias a velocidades espantosas entre si e com as empresas. As empresas têm agora um novo desafio à sua frente e não podem mais fechar-se nos seus “castelos”.

As empresas têm de ser flexíveis e encarar a cocriação como uma aprendizagem porque há muito ainda por explorar e a refinar.

As empresas não têm de reformular os seus sistemas de negócio ou a sua estrutura funcional para começar a experimentar a cocriação. Em muitos casos, o primeiro passo é identificar dentro da empresa iniciativas semelhantes de cocriação e começar a partilhar essas experiências “on-line”.

Os líderes das organizações envolvidas em cocriação ou os “novos líderes” assumem um papel extremamente importante e exigente para levar a cabo projetos desta natureza.

E uma das suas tarefas e simultaneamente preocupações é como manter ou aumentar um nível de qualidade elevado na participação e consequentemente no resultado face a uma comunidade caracterizada pela diversidade.

É geralmente aceite que os produtos cocriados, fruto da diversidade, apresentam valores de qualidade mais elevados que aqueles que têm origem apenas nos recursos internos das empresas. Esta noção foi apontada por mim num artigo Promover a diversidade é promover a criatividade e reinventar a organização.”

Apesar desta noção poder corresponder a “uma verdade”, as empresas não abdicam da sua sabedoria para aplicar soluções próprias às situações críticas de negócio.

De facto sendo as empresas quem acaba por ficar com a propriedade intelectual da cocriação é compreensível que a sua posição sobre a qualidade seja a decisão final, facto que os restantes cocriadores reconhecem e aceitam.

Mas então que tipo de compensação tem a comunidade ao reconhecer a propriedade das empresas dos bens cocriados?

Que reconhecimento e recompensa poderão ter os cocriadores?

Nas comunidades online, a confiança e afinidade são importantes. Os membros dessas comunidades sentem-se recompensados pela afinidade, que se traduz numa satisfação por participar na criação de algo que poderá vir a utilizar.

Parece estar reconhecido que as pessoas que participam em cocriação, são adeptos ou “fans” de determinadas marcas e muitas vezes recusam-se a participar se a marca ou empresa não é da sua eleição.

Por outro lado incentivos aos participantes como a fama, a diversão e o puro altruísmo (possibilidade de participação) são uma boa razão para justificar a adesão em muitos casos.

Mas é bom lembrar que a eficácia da cocriação vai depender muito do valor criado pelas partes interessadas.

Por um lado as empresas têm de conseguir identificar as oportunidades com maior potencial de retorno, e simultaneamente gerir os riscos que a atividade envolve sem adicionar esforços à sua atividade. Por outro, sendo a nova atividade uma vantagem competitiva que estimula a fidelidade do cliente também representa uma necessidade de reconhecer e recompensar os novos criadores.

Esta relação de cocriação mútua afeta tanto o utilizador/consumidor como a empresa. Na empresa ela alavanca uma nova maneira de pensar, interagir e inovar, onde o papel dos clientes deixou de ser passivo e é agora mais de agentes de mudança.

As pessoas já não são vistas como quem compra mercadoria ou serviços, mas produtos que fornecem um serviço e um valor que depende da sua experiência. Isto acarreta naturalmente grandes implicações para as empresas no que diz respeito à compreensão dos “novos clientes”.

De maneira a disparar a mudança pela inovação a cocriação tem de ser tão disruptiva quanto necessário e não disruptiva tanto quanto possível-Promise

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Confiança e colaboração

Nunca a nossa capacidade de gerir a mudança e a complexidade foi tão importante, como é hoje, se pensarmos até que ponto somos limitados pelo rápido ritmo de vida que levamos.

Se há pessoas que conseguem manter um equilíbrio saudável entre as tensões dos vários ambientes que compõe as suas vidas, outras há que desesperam e se descontrolam com tanta mudança, símbolo de desconforto e adversidade.

Para gerir (manter o equilíbrio/adaptar) a mudança, o primeiro passo é compreender os mecanismos internos que tornam a mudança tão difícil, e que servem como alimento à nossa resistência natural, quando confrontados com algo novo.

Parece não ter grande importância a existência destas dimensões, mas elas começam a ter significado quando observamos a resistência manifestada pelos líderes de inúmeras organizações. É nessa altura que importa falar de coragem para nos desprendermos do status quo e para assumir riscos.

A mudança psicológica a que os líderes e todos os colaboradores, das organizações, estão sujeitos resulta das alterações promovidas ou socialmente consentidas nas estruturas das organizações e nos desenhos das hierarquias.

Mudar de uma zona de controlo para uma zona de colaboração implica a aceitação de novas regras e a adoção de novos comportamentos.

Estar acostumado ou habituado a uma determinada postura não exige esforço especial para a sua manutenção, mesmo quando essa forma de estar não é perfeita ou a mais adequada.

A mudança exige um período de adaptação e algumas interrogações sobre se a mudança realmente é uma coisa boa porque qualquer coisa nova sempre implica da nossa parte algum risco.

Contudo, quando as organizações vivem uma cultura de coragem a aceitação de riscos é vista como um convite à exploração de oportunidades e como um desafio às capacidades das pessoas e da organização.

A criação de uma cultura coragem não é apenas criar pessoas corajosas que antes tinham medo de expressar as suas ideias e de as experimentar. Passa sobretudo por criar um estado de espírito de confiança, de integridade e de tolerância para assumir riscos.

Deixar de controlar ou obedecer numa hierarquia instituída e permitir a construção de uma rede de colaboração sustentada em confiança não em momentos inconsequentes de euforia é um bom caminho para uma cultura de coragem.

Quando existe confiança, a coragem emerge para poder compreender de forma mais profunda e com outros olhos novas possibilidades de resolver problemas e isso só é possível com uma mente aberta para receber retorno do que se faz.

Para encontrar as soluções que satisfaçam as necessidades identificadas temos de falar de negócios e isso implica uma estratégia que inclui, não só fornecer um valor e significado ao utilizador/consumidor mas também criar uma vantagem competitiva e gerar lucros para a organização.

Não basta a diferenciação. É necessário que a nossa solução seja viável e rentável e isso só se atinge através de um trabalho de colaboração em equipa com muita interação baseada em confiança partilhada e muita coragem.

–  Colaboração que deve existir também em experimentação seja ela de um conceito de produto ou um modelo de negócio, onde as ideias são experimentadas mais cedo e de forma mais rápida, aproveitando a experiência e a perspetiva de todos os membros das respetivas equipas ou organização.

– Coragem para tentar ou para tomar a iniciativa e passar à ação, prosseguindo com passos pioneiros enfrentando as adversidades.

–  Confiança para resolver problemas de uma forma criativa e com os olhos e ouvidos postos no utilizador/consumidor, percorrendo o seu dia-a-dia através da observação para detetar oportunidades e identificar necessidades muitas vezes ocultas.

–  Coragem para confiar deixando de parte os impulsos de controlo e para ouvir as vozes discordantes ou para enfrentar assuntos difíceis ou delicados.

Coragem para confiar e confiança para ter coragem podem ser trocadilhos importantes na vida de uma organização.

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Do valor extrínseco ao valor intrínseco

Quando falamos de inovação, muitos de nós querem dizer, algo criado de novo e que acrescenta valor. Este valor representa a recompensa para quem é inovador, seja ele um indivíduo ou uma empresa.

Mas pode ser mais do que isso e então esse valor pode ser o resultado de uma proposta de cocriação onde o valor é partilhado pelos atores envolvidos.

Quando as organizações agem no mercado ou num determinado ambiente elas estão numa atividade quase sempre tempestuosa para criar valor que possa ser partilhado pelos seus proprietários ou acionistas.

Estas empresas são alvo de uma observação atenta por parte dos investidores que se encontram no mercado e que usam uma variedade de técnicas de análise para estimar o valor intrínseco dos títulos na esperança de encontrar uma empresa em que o verdadeiro valor do investimento excede o seu valor de mercado.

“O valor intrínseco é o valor real de uma empresa ou de um ativo com base numa perceção subjacente do seu verdadeiro valor incluindo todos os aspetos do negócio, em termos de fatores tangíveis e intangíveis. Esse valor pode ou não ser o mesmo que o valor de mercado atual. – Investopedia

Esta é apenas uma das vertentes interessantes da criação de valor em que a noção de valor se baseia mais num aspecto quantitativo e particular, isto é, dinheiro.

Há no entanto, na criação de valor por parte de uma empresa bem como das outras partes interessadas, um significado qualitativo e que é, aliás, uma ocorrência comum na natureza.

A natureza, ambiente em que nos retratamos, é um processo evolutivo e dinâmico, onde tudo o que acontece são momentos e eventos de elevada qualidade cujo valor que daí retiramos é fruto da nossa relação com ela ou ele (mundo).

É este tipo de relação que eu penso que existe também entre os clientes de uma empresa e ela própria e que é a origem do valor partilhado.

Até aqui nós temos, por um lado, o valor apetecido pelos acionistas e por outro, o valor intrínseco dos bens ou serviços que os consumidores e utilizadores incorporam na sua vida quando lhe atribuem significado.

Criar algo de valor intrínseco é criar algo que faz uma vida digna de ser vivida.”

Refletindo um pouco, nós verificamos que ao logo dos tempos, arrumamos dentro da nossa mente as razões ou justificações para pensarmos que algo tem valor. São coisas em que acreditamos e que existem à nossa volta ou que nos ligam às outras pessoas por sentimentos de lealdade.

São crenças que podem ou não satisfazer as nossas mais profundas necessidades.

Se nós queremos propor a criação de algo que de facto faça a diferença e com significado teremos de criar valor intrínseco que não depende daquilo que o mundo pensa, mas que corresponde a um conjunto de eventos estruturados, onde cada evento ou acontecimento integra qualidades dos outros eventos dessa estrutura.

Imagine todo um conjunto de experiências (eventos) que uma viagem (estrutura) proporciona e onde as qualidades de um restaurante (edifício) são integradas na refeição. Nestas circunstâncias poderíamos dizer que existe um valor intrínseco.

No entanto, se não há integração das qualidades estamos perante um “valor instrumental (valor extrínseco, valor contributivo) que é o valor de objetos, objetos físicos e objetos abstratos, não como fins em si, mas como um meio de alcançar algo mais”.

O valor intrínseco é algo de valor para nós, independentemente do que os outros pensam.

Valor intrínseco não significa que algo pode ter valor só por algum tempo, ou mesmo por um largo período tempo. Pelo contrário, valor intrínseco é um valor para sempre e que permanece relativamente inalterado, mesmo que seja nas nossas memórias.

Mas então que valor devemos propor aos utilizadores e consumidores dos nosso serviços ou produtos?

Há quem defenda (Neil Rackha) que o valor intrínseco é o valor que as pessoas veem no produto ou serviço como um bem e que pode ser rapidamente substituído por outras ofertas competitivas, enquanto o valor extrínseco é um valor que permite alavancar as competências nucleares dos eventuais fornecedores.

Então se uma “coisa” é intrinsecamente boa para satisfazer as necessidades das pessoas porque precisamos de valor extrínseco?

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Será bom fazer perguntas com sentido?

Se uma empresa pretende ter como princípio fundamental a construção de um ambiente de inovação para ser bem-sucedida de uma forma sustentável, essa organização tem de estar conectada e precisa de aproveitar as ideias exteriores ao seu negócio para deixar uma marca de diferença e significado.

As boas ideias que fluem na parte exterior das paredes das empresas não chegam ao interior das organizações se não forem procuradas e identificadas com um propósito claro e bem definido e para que isso aconteça é preciso fazer perguntas.

Mas não umas quaisquer perguntas sem sentido! O importante é fazer as perguntas certas quando pensamos em inovação e as organizações têm de aprender a fazê-lo.

Se existe um clima de abertura a novas ideias nas organizações há lugar a oportunidades para criar coisas que são mais exclusivas e que permitem que se crie uma diferenciação em relação ao mercado.

Esse clima de abertura faz com que os líderes  desenvolvam a capacidade crítica de fazer perguntas em vez de ter todas as respostas, uma tendência que mantém as pessoas mais focadas em problemas e obstáculos do que em soluções.

Importa perguntar sobre o futuro sem pôr em dúvida a chegada e questionando não só “o como”, mas também “o porquê” das atitudes e dos passos que é preciso dar até lá chegar.

É um pouco como conhecer as futuras boas práticas e compreender o significado dessas práticas imaginadas num contexto de futuro e do seu eventual impacto no todo da organização.

É sentir o dia de amanhã como se do passado se tratasse!

Não é fácil fugir ao que aprendemos por pensarmos que é seguro ou adequado para gerir um determinado processo. É bom lembrar que o que nos foi transmitido, quase sempre tinha como suporte experiências bem-sucedidas que justificavam hipotéticas atitudes a tomar.

Neste princípio de século, já verificamos que a velocidade a que novas coisas são disponibilizadas, impõe uma atitude diferente.

Gary Hamel em “The future of Management” (Colocando os princípios para trabalhar), propõe um exercício que consiste em redesenhar, as respostas a um desafio, isto é, descrever as principais características de um determinado processo que foi escolhido, aplicando os princípios da “nova gestão.”

Uma vez mapeado o processo, eis algumas questões que deveremos colocar para facilitar a resposta ao desafio, desafio que se estende a todos nós e  que é revelador de como fazer perguntas:

– Como introduziria uma grande diversidade de dados, pontos de vista, e opiniões no processo? Como desenharia o processo para que facilitasse em vez de frustrar o desenvolvimento contínuo de novas opções estratégicas e encorajasse a implacável experimentação?

– Como redesenharia o processo para que explorasse a sabedoria do mercado, em vez de apenas a sabedoria dos peritos?

– Como redesenharia o processo para que encorajasse em vez de dissuadir vozes discordantes?

– Como poderia este processo encorajar os empregados a identificar e conectar os objetivos com que pessoalmente se preocupam?

– Com poderia este processo ser redesenhado de forma a ajudar a empresa a ser ou a ser um lugar ainda mais excitante e vibrante para trabalhar e um íman para talentos criativos?

Nós estamos numa época em que o mundo está a ficar mais turbulento e em mudança do que aquilo que as organizações são capazes de responder ou de se adaptar e por isso é preciso melhores organizações e melhores pessoas para as gerir.

Provavelmente as pessoas adaptam-se com mais facilidade à mudança do que as organizações colocando o desafio num outro nível e que é fazer coincidir as adaptações individuais com a adaptação da organização.

Por outras palavras temos que transformar as organizações à imagem das pessoas e deixar de fazer “evoluir” as pessoas à imagem das organizações.

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O papel das pessoas e das comunidades

Hoje a cada vez maior necessidade de interagir com o mercado e de pensar mais em serviços faz com que seja preciso criar espaços abertos onde a criatividade e as novas propostas encontrem mais sentido, mas isso coloca uma questão:

Como é que podemos cocriar novos produtos e serviços e deixar as comunidades ou ecossistemas melhor do que elas estavam antes da nossa chegada?

Uma das formas de o conseguir é levar essas comunidades ou ecossistema a interagir com as empresas produtoras e fornecedoras de serviços através da cocriação.

“O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira em que o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas podem já não agir de forma autónoma, projetando produtos, desenvolvendo processos de produção, criando mensagens de marketing e controlando canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor tornou-se a verdadeira base de valor.” – C.K. Prahalad, Venkat Ramaswamy

O papel do consumidor mudou nesta nova fronteira de criação de valor! Mas será que o papel das empresas se deve manter?

Segundo um relatório de McKinsey Quarterly as empresas têm três maneiras de ganhar com a adoção cocriação.

– As empresas podem capturar o valor do produto ou serviço cocriado ao comercializar boas ideias resultantes das redes. Ex: Lego

– As empresas podem captar valor, fornecendo um produto ou serviço complementar. Ex: Red Hat.

– As empresas podem beneficiar indiretamente do processo de cocriação, por exemplo, através de uma marca melhor ou posição estratégica.

Esta a abordagem da cocriação parece promissora mas naturalmente alguns obstáculos ou dificuldades podem surgir:

Como atrair e motivar os cocriadores?

Qual é o papel das comunidades locais?

Que tipo de trajeto se deve seguir e como controlar fluxos de ideias?

As ideias ou criações podem surgir por força de desafios ou acidentalmente sem ligação aparente a um problema por resolver. Estes dois pontos de partida podem convergir numa solução, mas frequentemente o que se procura é resolver problemas.

Uma parte importante na viabilização da cocriação é a forma como os problemas são estruturados para facilitar a participação. Manter o problema como um todo poderia ser uma opção, mas muitas vezes é necessária a sua fragmentação para possibilitar a participação de um maior número de cocriadores. (Exemplo Fiat)

Se os desafios são fatores de motivação e os problemas estão estruturados então as comunidades podem ser produtivas mas precisam ainda de regras claras, uma liderança transparente e de ter processos para a definição de objetivos e para resolução de conflitos entre os membros que são afinal o foco da cocriação.

Colocando o foco nas necessidades não satisfeitas ou não articuladas do consumidor / utilizador e fazendo a integração destes de forma aberta e interativa, tornámo-los o aspeto central na teia de cocriadores e atividades de cocriação.

A cocriação é acima de tudo colaboração. Quando falamos em cocriação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspetivas e abordagens diferentes a um problema.

Isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências.

Retomando agora a questão inicial nós verificamos que a cocriação atribui o valor de contexto ao sentido das coisas por implicar os utilizadores e o seu ecossistema ou comunidade na criação de algo novo.

Dessa forma a contextualização do serviço ou produto torna-se mais visível.

Passa então a haver uma dimensão emocional mais próxima da natureza pessoal de cada pessoa (cocriador) que se traduz na oportunidade de colaboração e cocriação sinónimo de autoria e propriedade.

São estes valores que devem ser percebidos e trabalhados pelas empresas como forma de reconhecimento das pessoas envolvidas em cocriação.

Nota: Neste processo de transformação de negócio é sempre útil pensar design, porque o design oferece um espaço de encontro natural para a tecnologia, o pensamento de negócios e os valores das pessoas.

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