From the monthly archives: Fevereiro 2012

Dissonância cognitiva e ética

A criatividade pode ser definida como a capacidade de produzir ideias que são originais e inesperadas mas ao mesmo tempo úteis.

As características pessoais de cada um de nós, a atracão para a complexidade ou a tolerância com a ambiguidade são fatores considerados vitais para o processo criativo, mas os fatores de contexto também condicionam a criatividade.

“Altos níveis de pensamento divergente e flexibilidade cognitiva são suscetíveis de serem associados com comportamento desonesto quando os indivíduos são motivados a pensar criativamente, quer por causa de suas próprias personalidades quer por causa de pistas no ambiente circundante.” – Francesca Gino e Dan Ariely

Utilizando o pensamento divergente podemos criar novas opções e somos portanto capazes de as multiplicar para entender e aplicar o comportamento do consumidor na criação de novos produtos ou de novas experiências.

O pensamento divergente é também uma forma que temos à nossa disposição para desenvolver maneiras originais de quebrar as regras.

Mas “Para quebrar as regras, você deve primeiro dominá-las com mestria” – há 40 anos, Audemars Piguet quebrou todas as regras da fina relojoaria quando em 1972 introduziu o design inovador do Royal Oak, o primeiro relógio desportivo de luxo.

Quebrar as regras ou ignorar as regras, principalmente regras morais, pode ser uma face negativa da nossa atividade criativa.

Se nós usarmos a nossa habilidade criativa para não sermos firmes na prossecução dos nossos padrões éticos e valores morais e com a ajuda da nossa flexibilidade cognitiva reinterpretarmos a informação para justificar as nossas ações imorais, nós estamos a criar o lado obscuro da criatividade.

A criatividade não tem hora nem lugar nem tão pouco é uma capacidade de uma determinada disciplina. A criatividade surge tanto na pintura como na tecnologia, tanto em culinária como em contabilidade, mas em alguns pontos as questões de ética são mais urgentes.

“Por definição, a criatividade é moralmente neutra. O mito de que é bom é um equívoco perigoso. As sociedades devem esforçar-se para garantir que novas ideias em negócios, governo, educação, e todo outro reino são casados ​​com fortes valores éticos.” – Teresa Amabile

Então, o que acontece quando recorremos às nossas capacidades para justificar as nossas atitudes menos éticas e construímos belíssimas histórias que apadrinham as nossas decisões?

A forma, como nós lidamos com dois pensamentos que se contradizem, pode ser através da redução dessa dissonância alterando as condições existentes com a introdução de novas condições que criam mais consistência.

As pessoas muitas vezes, interpretam a mesma informação de maneiras radicalmente diferentes para apoiar os seus próprios pontos de vista do mundo. Ao darmos a nossa opinião sobre um ponto polêmico, nós convenientemente esquecemos o que contraria a nossa própria teoria e lembramos tudo aquilo que se encaixa.

As pessoas rapidamente ajustam os seus valores para adequar o seu comportamento, mesmo quando é claramente imoral.

“A capacidade da maioria das pessoas de se comportarem desonestamente pode ser delimitada pela sua capacidade de enganar e ao mesmo tempo de sentirem que estão a comportar-se como indivíduos morais. Na medida em que a criatividade permite às pessoas mais facilmente se comportarem desonestamente e racionalizarem este comportamento, a criatividade pode ser um driver mais geral deste tipo de desonestidade e desempenhar um papel útil na compreensão do comportamento antiético.” – Mazar

O duelo entre o mal e o bem ou entre o conforto das justificações elaboradas e tendenciosas e o desconforto da aceitação da falha tende a ser ganho pela batota.

Quer comentar?

Uma maneira comum de pensar

De uma forma regular à quinta-feira eu participo num chat sobre inovação (#innochat) o que me dá grande prazer dada a alta qualidade de informação que ali é sempre partilhada.

Para este último #innochat (pode ver aqui uma recapitulação) @DrewCM escreveu um bom artigo que serviu de moldura à discussão – Natureza. Alimentar. Pesadelo. O que é preciso para construir uma empresa inovadora?

Entre as questões propostas para debate estavam:

– O que você acha que é preciso para construir uma empresa inovadora?

– Como é que os fins justificam os meios?

Trocamos muitas ideias mas ainda assim parece-me útil deixar aqui uma reflexão sobre este tema.

Eu penso que as companhias inovadoras são empresas que as pessoas admiram e onde eventualmente gostariam de trabalhar. Mas será que são empresas onde a ética tem um papel importante nas suas atividades?

Olhando para as imagens das empresas inovadoras parece existir uma forte correlação entre empresas inovadoras e empresas éticas.

As empresas que promovem o respeito e a confiança entre os seus colaboradores e onde estes são protegidos, incentivados e recompensados, são empresas flexíveis e capazes de assumir riscos, mas não a qualquer custo.

São empresas onde os líderes enviam de forma regular sinais que são absorvidos como partes integrante de um cultura de ética e simultaneamente de inovação.

São empresas que facilitam a angariação de novas ideias e opiniões e onde os trabalhadores são considerados colaboradores para que todos sintam que são uma parte importante no desenvolvimento da organização.

O respeito e a confiança são valores que surgem pelo exercício da responsabilidade, seja dos gestores ou dos colaboradores, e que é também um fator motivacional importante.

O respeito e a confiança que se consolidam quando os gestores não têm sempre a resposta correta e ouvem vozes alternativas trabalhando sempre em comunicação aberta.

“Nós não agimos de uma determinada maneira porque temos uma virtude, mas em vez disso é o contrário. Temos essa virtude, porque nos comportamos dessa maneira repetidamente, ao longo do tempo.” – Aristóteles

Mas nem sempre é assim! Muitas vezes questiona-se até que pontos os meios justificam os fins quando verificamos que, por exemplo, existe falta de ética na forma como algumas subcontratações são realizadas.

Os seres humanos “têm uma tendência” para o exagero e muitas vezes sobreavaliam o quanto ético é o seu comportamento ou o quanto são íntegros.

Por isso até que os líderes vejam a sua conduta ética como essencial para alcançar as metas de negócios, muita água do rio passará por baixo da ponte.

Ética deveria ser sempre uma das margens desse rio quando os líderes precisam de tomar decisões e não um barco à deriva nessas águas.

Como é que as empresas conciliam a necessidade de obedecer às leis da velocidade dos mercados com a integridade na tomada de decisão?

Como é que se pode ter como princípio “jogar para ganhar” e demonstrar um comportamento ético irrepreensível?

Como é que se pode esmagar a concorrência sem que ninguém saia ferido com falta de ética?

Como é que se pode manter um clima de confiança com os colaboradores se os líderes os orientam para manipular os clientes?

“Com tanta ignorância sobre ética, vale a pena perguntar se é mesmo possível mudar a maneira como as empresas se comportam? É possível que as empresas éticas nasçam, não sejam feitas? Manzoni acredita que é possível tornar as empresas mais éticas, no entanto, é um processo longo e rígido que gira em torno da cultura organizacional. Para Manzoni, a cultura organizacional não é simplesmente sobre a mentalidade e os valores da empresa, mas sobre as ações e práticas. Ele cita Goffee e Jones:

A cultura resume-se a uma maneira comum de pensar, que impulsiona uma maneira comum de agir.” – Grace Segran

Parece que, enquanto a cultura organizacional levam um bom e determinado tempo a construir-se, os benefícios que lhe estão inerentes podem desaparecer rapidamente se não forem alimentados.

O que pensa disto?

 

Competências de inovadores

O uso de estímulos visuais ajuda-nos a produzir mais e melhores resultados quando pretendemos criar algo. A nossa capacidade de observação pode-se traduzir em inspiração e os melhores resultados referidos são frequentemente atribuídos à intuição.

Nós sabemos intuitivamente ou acreditamos que há uma conexão significativa entre intuição e inovação.

Para sermos criativos e deixarmos o nosso trabalho de intuição funcionar, nós precisamos no entanto de sentir alguma ignorância. 

Mas será verdade que para criar é preciso ter, inicialmente, um certo grau de conhecimento, mas não muito, porque a abundância de conhecimento pode inibir o processo criativo?

A criatividade quase nunca é vista sem ser acompanhada pela intuição.

Como dois bailarinos num “pas de deux”, a intuição e a criatividade parecem quase como um só.

Estão totalmente ligadas ao último espetáculo, por assim dizer. Eles encorajam as nossas descobertas e dúvidas, seja em arte, música, literatura, Ciências, ou vida cotidiana. Intuição está ligada à criatividade, intuição é a semente, por assim dizer, do ato criativo. Os investigadores qualitativos gastam uma grande parte do tempo e energia inquirindo em contextos sociais e os significados das vidas dos atores nessas configurações. Se tomarmos tempo para esculpir algum espaço para compreender o lugar da intuição e da criatividade no nosso trabalho, como os dançarinos de “pas de deux”, apresentaremos um estudo mais completo, holístico e autêntico do nosso próprio papel de contadores de histórias e artista-cientistas. Para os investigadores qualitativos, a história é primordial. E nada é tão importante para a história como as palavras que usamos, tanto intuitivamente como criativamente.”

Se é verdade que para sermos criativos e deixarmos o nosso trabalho de intuição funcionar, nós precisamos de sentir alguma ignorância, que tipo de ambiente de aprendizagem nós precisamos para inovar?

Que competências são postas à prova em ambientes duros e cheios de constrangimentos para sermos inovadores?

Hogarth, identifica quatro competências e práticas demonstradas por pessoas intuitivamente talentosas:

-A sua capacidade de visualização.

-A sua capacidade de reconhecer emoções e aprender com elas.

-A sua vontade de especular e considerar as alternativas.

-Os seus hábitos de testar aa perceções, emoções e especulações.

Para chegarmos a ser pessoas intuitivamente talentosas  é preciso ter em atenção que o desenvolvimento da intuição é um processo individual ou pessoal uma vez que as barreiras de aprendizagem que bloqueiam o desenvolvimento natural da intuição são específicas de cada um de nós.

Construir ou reforçar  a intuição de cada um de nós envolve principalmente a remoção de obstáculos para que naturalmente essa faculdade surja e para isso é necessário abandonar certas crenças adquiridas, hábitos mentais ou condicionamentos emocionais que surgem no nosso caminho.

Abandonar tudo isso significa que é extremamente importante desaprender.

Reforçar a intuição implica também um recolhimento ou uma viragem mais para o nosso interior. Isso permite-nos ser menos explicativo (verbal) e mais subtil como se estivéssemos a experimentar os nossos sentimentos.

É importante saber distinguir sentimentos fortes e verdadeiros de reações emocionais.

Reforçar a intuição significa ainda ganhar confiança nos nossos pensamentos e não ter medo de aprender coisas novas.

Aceitando que intuição e criatividade parecem um só em qual destas opções se enquadra como uma pessoa criativa?

Csikszentmihalyi encontrou três maneiras de ver a criatividade:

1.A primeira maneira  para abordar a criatividade  é a forma como fazemos normalmente na conversação ordinária. Aqui, referimo-nos a pessoas que expressam pensamentos incomuns, que são interessantes e estimulantes e que são brilhantes; pessoas com mentes rápidas que são muitas vezes chamados brilhantes.

2. Um segundo modo de exibição é usado para se referir a pessoas que experimentam o mundo com novidade e de maneiras originais. Eles fazem importantes descobertas, mas só eles sabem das descobertas. Isso pode ser chamado de criatividade pessoal.

3. A terceira visão da criatividade refere-se a indivíduos que mudaram a nossa cultura de alguma maneira crítica. Por exemplo, Michelangelo, Leonardo da Vinci, Albert Einstein, Thomas Edison, Martha Graham, Pablo Picasso, Charles Dickens e Sylvia Plath enquadram-se nesta categoria. Vendo a criatividade desta forma, o indivíduo deve divulgar de alguma forma a ideia que faz uma mudança na cultura.

A criatividade adiciona a textura, a complexidade e riqueza à nossa compreensão da vida cotidiana.

Quer comentar?

 

O trabalho em equipas de inovação

Quando li “Viewpoint: Gartner on the changing nature of work” por Tom Austin, despertei para uma interrogação que tenho colocado a mim próprio sobre o futuro do trabalho em equipa.

Num artigo anterior eu abordei a questão da mobilidade e da colaboração onde digo que ter a possibilidade de deslocação sem ter que dispensar a comunidade virtual de cada um, afeta os padrões de movimentação das pessoas e tem um impacto extraordinários sobre os nossos meios de transporte ou sobre a organização dos postos de trabalho ou mesmo dos locais de concentração humana.

Tom Austin diz que na próxima década as organizações têm de planear para um conjunto de mega tendências incluindo uma a que ele chama de enxames, isto é, “Swarming é uma forma nova e diferente do trabalho em equipa, caracterizada por uma onda de atividade coletiva de todos os disponíveis e capazes de agregar valor”.

Eu penso que, nas organizações, há cada vez mais, uma valorização do trabalho em equipa onde valor fundamental que as pessoas adicionam está nos trabalhos que fogem à rotina e são tipicamente humanos como o trabalho de análise e da criatividade e descoberta ou a construção de equipas com a liderança a abandonar o controlo e a abraçar a influência.

Aproveitando a inspiração deixada por Tom Austin com a nova forma de trabalho em enxame, deixo aqui um pequeno desafio:

No texto a seguir substitua a rainha por uma ideia de negócio e as abelhas escoteiras por parceiros nesse negócio e parta à descoberta do seu espaço em branco. Fique atento ao comportamento das abelhas tão exemplares nos seus ensinamentos e retire a melhor imagem para guardar.

“Quando um enxame de abelhas emerge de uma colmeia elas não voam para longe no princípio. Eles podem reunir-se numa árvore ou num ramo apenas a poucos metros da colmeia. Ali, elas aglomeram-se sobre a rainha e enviam de 20 a 50 abelhas escoteiras para encontrar um local adequado para o novo ninho. As escoteiras são as abelhas forrageiras mais experientes do aglomerado. Um indivíduo escuteiro retorna ao aglomerado e promove um local que encontrou. Ela usa uma dança semelhante à dança do requebrado para indicar a direção e a distância para os outros no aglomerado. Quanto mais animada ela está sobre as suas descobertas, mais excitada ela dança. Se ela consegue convencer outros batedores para verificarem o local que ela encontrou, eles podem descolar, conferir o sítio proposto e promove-lo ainda mais após o seu regresso. Vários sítios diferentes podem ser promovidos por batedores diferentes em primeiro lugar. Depois de várias horas e, às vezes dias, lentamente, um local favorito emerge deste processo decisório. Quando todos os escuteiros concordam com um local definitivo todo o aglomerado descola e voa para ele. Um enxame pode voar um quilômetro ou mais para o local detetado. Este processo de tomada decisão coletiva é extremamente bem-sucedida na identificação do local do ninho mais adequado novo mantendo o enxame intacto. Um sítio bom para um ninho tem que ser grande o suficiente para acomodar a multidão (cerca de 15 litros em volume), tem de ser bem protegido dos elementos, receber uma certa quantidade de calor do sol e não ser infestada de formigas.”

Hoje há um cruzamento cada vez maior entre as linhas que delimitam o trabalho e as que delimitam o não trabalho.

O trabalho é cada vez mais proactivo e o local de trabalho mais virtual onde os fusos horários confundem os horários de trabalho e os de lazer e onde a complexidade vai apelar ao trabalho em equipa.

Os enxames de pessoas tendem a movimentar-se e a escolher o melhor sítio para construir o novo ninho, situação que poderá dar origem a uma nova vaga de ocupação de zonas anteriormente povoadas e agora abandonadas.

As pessoas executam a dança do requebrado para festejar pequenas vitórias!

Quer comentar?

A dança dos quatro pensamentos

Para Tim Brown “Design Thinking” é participar numa dança de quatro tipos de pensamento. São eles:

O pensamento divergente que deve ser considerado um caminho para a inovação e não um obstáculo, o pensamento convergente que surge na altura de eliminar opções e fazer escolhas, o pensamento analítico que nos permite compreender problemas complexos e o pensamento sintético ou o ato de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

E trata-se de uma dança com estes quatro estados porque eles não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada, mas surgem quando nós privilegiamos a intuição.

Quando nós dançamos bem esta dança o design thinking pode ajudar a resolver muitos problemas, mas de acordo com Alan Van Pelt nós estamos predispostos para desvios cognitivos e para sermos conduzidos por emoções que podem contribuir para más decisões. Por outras palavras, se não minimizarmos esses vieses cognitivos, a dança assemelha-se a uma fuga no meio da multidão.

É precisamente quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão e quando a incerteza é grande que o design thinking é mais útil.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.”

Nós somos, uns mais que outros, frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa. O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda porque se sente atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

Nós por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa, mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

Estes sinais que podemos identificar como o desvio de confirmação e um otimismo exagerado têm consequências graves no caminho da inovação e conduzem-nos decisões erradas, por vezes, sinónimo de perdas dolorosas.

Fazer estimativas de forma exagerada e confirmar a informação que desejamos sem procurar opções que nos contrariem é quase sempre um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Alan Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente).

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo, dando lugar a uma ausência de realidade e preparando-se assim para o falhanço.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação, isto é claramente um excesso de otimismo.

Os líderes de inovação ou aqueles que lideram processos ou equipas de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projeto.

Por isso muitos deles se resolverem aceitar o desafio de forma racional, não saem do ponto de partida, ou então, a sua autoconfiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso afirmam que o plano falhou devido ao tempo ou aos fatores externos.

Mas um um plano é apenas um dos possíveis cenários e planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis, e são esses casos possíveis a grande fonte de alimentação de analogias.

Analogias, que apesar de poderem ser extremamente eficazes na resolução de muitos problemas também representam perigos potenciais, como a fixação em semelhanças superficiais ou o facto do reconhecimento de padrões poder debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efetivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. É uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial? A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Quando nos propomos balancear entre o pensamento divergente e o convergente e entre a análise e a síntese nós vamos encontrar forma de evitar muitos dos perigos que surgem no nosso caminho para inovar.

Design Thinking é um estado de espírito!

Quer comentar?

A inovação também passa pelos espaços

A tecnologia está constantemente a mudar e uma das principais consequências dessa mudança é a mobilidade. Por isso, associar novas tecnologias e mobilidade é pensar no equilíbrio entre o mundo do trabalho e a nossa vida para além do trabalho.

Ter a possibilidade de deslocação sem ter que dispensar a comunidade virtual de cada um, afeta os padrões de movimentação das pessoas e tem um impacto extraordinários sobre os nossos meios de transporte ou sobre a organização dos postos de trabalho ou mesmo dos locais de concentração humana.

Dada uma escolha, as pessoas vão exigir liberdade para trabalhar, viver e inovar de formas que satisfaçam os seus estilos de vida individuais, sem restrições de local. Enquanto isso, as pressões para reduzir custos e procurar novas abordagens para a inovação estão a levar muitas organizações privadas e públicas a repensar a forma como o trabalho é feito.”

A facilidade com que nos movimentamos de lugar para lugar sem deixarmos de estar conectados com a nossa comunidade não é a única consequência forte das novas tecnologias e das aplicações que lhes estão associadas.

A quantidade de informação que é posta à disposição de cada um de nós, juntamente com uma a maior disponibilidade temporal é também um fator gerador de mudança extraordinário.

Hoje, e amanhã mais ainda, muitos de nós estão disponíveis para sofrer as pressões de uma quantidade extraordinária de informação diversificada, situação que pode vir criar constrangimentos nos diferentes ambientes de trabalho, mas que traz, sem dúvida, valor acrescido.

Por exemplo, os locais de trabalho com espaços abertos podem promover a interação e a partilha de conhecimento mas também podem ser inibidores de situações específicas como a necessidade de atividades focadas. A solução passa por conciliar essas duas necessidades: interação e confidencialidade e/ou introversão

A mobilidade que temos agora permite que as pessoas escolham como e onde elas trabalham melhor dando origem a propostas de um local de trabalho híbrido que pode tirar proveito da tecnologia para combinar o “face a face” e a colaboração virtual, isto é, dentro do escritório e remotamente.

A Intel silenciosamente vem tentando injetar um pouco mais de diversão nos seus escritórios e torná-los lugares onde os funcionários podem ser mais colaborativos…

Na sua campus aqui fora de Portland, onde projeta chips de computador, as paredes cinzentas foram repintadas de amarelo, roxo e branco, as paredes dos cubículos são mais baixas para que os funcionários possam ser vistos, e lounges foram equipados com televisões de ecrã plano, poltronas e cozinhas elegantes que não ficariam de fora de lugar numa revista de design.”

Parece que, face á constante evolução da tecnologia e ao maior fluxo de informação, quer a forma como os espaços de trabalho são organizados ou redesenhados, quer a forma como as pessoas interagem e colaboram está a sofrer uma grande alteração que irá afetar as organizações já inseridas no mercado mas é fundamentalmente conduzida pelos novos empreendedores.

Eu penso que o futuro próximo vai trazer algo parecido com isto:

– Uma constante mudança na forma como a colaboração vai emergir dentro e fora das organizações.

-Uma adequação das normas de trabalho a novos valores culturais resultante da interação virtual e da mobilidade.

-Espaços de trabalho mais partilhados e menos representativos de estatuto ou de silos de informação.

-Uma crescente necessidade de criar filtros de informação adequados aos novos ambientes de trabalho.

-Espaços de trabalho mais abertos vocacionados para a aceleração de ideias através de eventuais parcerias.

-Mais participação dos promotores de projetos nas comunidades e das comunidades nos projetos através do envolvimento dos governos e dos municípios como forma de garantir a sustentabilidade da mobilidade.

As grandes forças que conduzirão o nosso desenvolvimento no trabalho no futuro são a colaboração, a mobilidade e a capacidade de filtrar informação.

Quer comentar?

Uma caminhada para o bem-estar

Para nós, nesta era de sobrecarga da informação e abundância de oferta de produtos e serviços, quem vai chegar à frente nesta caminhada para o bem-estar, vão ser as pessoas que descobrirem primeiro o que deixar de fora, para que assim se possam concentrar no que é importante para elas.

Parece ser correto dizer-se que se tivermos bons filtros não teremos sobrecarga de informação.

E por isso quando falamos em inovação e em nova informação, o que se mostra e o que é realmente só depende de nós!

Algumas coisas que nós já sabemos:

Nós sabemos que a nossa dedicação por algo significa poder deixar outras coisas para trás ou sem o cuidado necessário.

Nós sabemos que muitas vezes a criatividade e a inovação não são revestidas das melhores intenções, propósitos ou significados, porque o foco é posto na rentabilidade máxima do produto ou serviço.

Nós sabemos que as coisas são interessantes não só pelas boas experiências que já nos proporcionaram, mas também pelo desejo, criado em nós, por aquilo que nós ainda podemos experimentar.

Nós sabemos que há pessoas que gostam de tratar do seu jardim para poderem usufruir dele prolongadamente e sempre que desejarem ou que há pessoas que adquirem uma pintura ou escultura para a poderem admirar quando quiserem.

Nós sabemos que há pessoas que não resistem às novidades e perdem horas de sono para serem os primeiros a adquiri-las.

O que parece que nós não sabemos ainda, é que é bom parar de vez em quando e começar a libertar os excessos (frutos de aquisições determinadas apenas pelos desejos) até encontrar uma simplicidade que garanta a sustentabilidade do nosso bem-estar.

Esculpir um bloco de pedra ou um pedaço de madeira significa retirar o que não é útil para fazer sobressair o que é importante. Esculpir o nosso armazém de informação, produtos e serviços disponíveis para utilização, significa também que o que retiramos pode permitir criar uma extensão à nossa imaginação e ao bem-estar.

Com poucas coisas à nossa disposição a nossa perceção do valor dessas coisas aumenta.

Infelizmente a maior parte do que nos é proposto são soluções que se assemelham a um bloco de pedra sem grande utilidade ou difíceis de esculpir. O conteúdo que é de facto a obra que precisamos surge envolto em informação ou aplicações desnecessárias que quase sempre ocultam a beleza (função) da escultura, isto é, a usabilidade pertinente.

Nós podemos filtrar informação de acordo com os nossos interesses ou tarefas específicas ou até nas nossas preferências mas a quantidade de informação a retirar permanece sempre uma interrogação.

Quando nós filtramos informação nós podemos enveredar por um destes caminhos:

-Uma filtragem cognitiva, isto é, a avaliação de conteúdo segundo uma abordagem estatística que se baseia na ocorrência de um conjunto de palavras-chave para identificar ou reconhecer as informações pertinentes e uma abordagem simbólica que tenta fazer uma análise da relação entre o conteúdo de documentos (objetos para filtrar) e o interesse do utilizador.

-Uma filtragem económica, mais ligada ao consumo de recursos (dimensão, tempo, etc.,).

-Uma filtragem colaborativa (ou social), realizada com base nas opiniões de outros e que as redes sociais tão generosamente produzem através dos seus curadores temáticos.

Estes são filtros que nos ajudam a desenvolver novas competências para podermos tratar com eficácia dentro das organizações os enormes volumes de dados não estruturados.

São apenas pequenos passos quando comparados com as ofertas do futuro, como é o caso do “Big Data: Making Complex Things Simpler” promovido po MITSloan Executive Education:

“Este programa novo executivo prepara-os para entender e liderar esta revolução nas suas organizações através da:

– Coleta de muitas formas diferentes de informações obtidas a partir de dentro e fora da organização

– Desenvolvimento de novos conhecimentos a partir dessa informação, por exemplo, descobrir padrões de comportamento do cliente

– Utilizar estas informações de forma colaborativa para melhorar tanto a produtividade e estratégica tomada de decisão em tempo real.

Existe de facto uma necessidade de criar novas competências para produzir significado ao tratar a montanha de dados que é disponibilizada hoje e acima de tudo existe uma necessidade de produzir significado verdadeiro.

Big Data” tem seus perigos, para ter certeza. Com enormes conjuntos de dados e medição refinada, os estaticistas e cientistas de computador notam que existe um risco acrescido de “falsas descobertas”. O problema com procurar uma agulha significativa em pilhas de feno maciças de dados, diz Trevor Hastie, um professor de estatística na Universidade de Stanford, é que “muitos bits de palha parecem agulhas”.

Gostava de recordar um dos sonetos mais famosos de Michelangelo (1538-44), começa com as seguintes linhas:

“Nem mesmo o melhor dos artistas tem um projeto que não contenha um único bloco de mármore dentro do seu excesso, e que só é alcançado pela mão que obedece ao intelecto”.

 

O que pensa disto?

Estratégia e cocriação

Para a maioria de nós, atingir bons resultados na resolução de problemas ou satisfação de necessidades, significa que temos que aumentar o número de interações positivas em casa e no trabalho e reduzir as nossas interacções negativas.

Uma interação é uma espécie de acção que ocorre quando dois ou mais objetos ou coisas produzem efeito, um sobre o outro.

Se pensarmos numa situação tradicionalmente considerada de causa/efeito, facilmente chegamos ao conceito de interação através da ideia de um efeito de duas vias.

Frequentemente, os problemas estão ocultos numa rede infinita de causa/efeito.

Quem lida com as interacções das interacções nos sistemas, isto é, muitas combinações de interacções simples, sabe que estas podem levar a fenómenos emergentes surpreendentes.

Embora a interacção tenha diferentes significados em diferentes disciplinas, todos apontam para sistemas que estão relacionados e interdependentes, isto é, toda ação tem uma consequência.

Para promover essas ações é preciso criar rituais pessoais e de equipa que nos ajudam a interagir de forma mais positiva. Se nós as tornarmos parte do nosso processo de organização e hábitos individuais, é mais provável, que as interações sejam positivas.

Precisamos de criar um plano de ação para atingirmos esse objetivo particular.

De acordo com Gary Hamel 90% das estratégias falham devido a uma fraca execução mas Roger Martin diz que para criar uma estratégia nós temos que interagir.

“Isso é realmente muito mais fácil do que parece. A minha abordagem preferida é tratar a estratégia como sendo o desenvolver um conjunto de respostas a cinco questões interligadas. As questões – o que logicamente caem em cascata do primeiro para o último – são as seguintes:

  1. Quais são as nossas grandes aspirações para a nossa organização e quais são concretamente os objectivos contra os quais podemos medir o nosso progresso?
  2. Ao longo do campo potencial à nossa disposição, onde vamos escolher jogar e não jogar?
  3. No nosso local escolhido para jogar, como vamos escolher para ganhar contra os concorrentes nesse local?
  4. Que capacidades são necessárias para construir e manter a vitória de acordo com a nossa escolha?
  5. Que sistemas de gestão são necessárias para operar, para construir e manter as competências chave?”

Como em qualquer situação de pergunta é necessária uma resposta para encontrarmos a nossa estratégia. Mas isso só não chega!

Não se trata de uma relação simples de causa efeito mas sim de interacções onde a coerência de resposta é fundamental para o reforço mútuo de cada uma.

O local onde vamos jogar pode moldar a forma como jogamos para ganhar e é bom pensar e voltar a pensar sobre quais são os nossos objectivos e na forma como vamos jogar. Não podemos pensar no campo sem considerarmos quais são as nossas aspirações e nem tão pouco podemos deixar de pensar como vamos jogar para lá chegar.

Voltamos e refinamos alguns passes e a forma como dominamos as jogadas.

A visualização das inteirações facilita a abordagem à estratégia e possibilita a refinação de cada nível da cascata. Há consequências por todo o lado, mas não há uma única via de opção.

O sistema tradicional de criação de valor centrado na empresa (que nos tem servido tão bem ao longo dos últimos 100 anos) está a tornar-se obsoleto. Os líderes precisam agora de um novo quadro de referência para a criação de valor. Na economia emergente, a concorrência irá centralizar nas experiências de cocriação personalizada, resultando no valor que é verdadeiramente único para cada indivíduo. Os autores ver uma nova fronteira na criação de valor emergente, repleta de novas oportunidades. Nesta nova fronteira o papel do consumidor mudou de isolado para conectado, de desprevenido para informado, de passivo para ativo. Como resultado, as empresas já não podem agir de forma autónoma, a projetar produtos, a desenvolver processos de produção, a elaborar mensagens de marketing e a controlar canais de vendas com pouca ou nenhuma interferência dos consumidores.

Armados com novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, os consumidores querem interagir com as empresas e, assim, cocriar de valor. O uso de interação como uma base para cocriação é o cerne da nossa realidade emergente. A experiência de cocriação do consumidor torna-se a principal base de valor.”

Será que a resolução de problemas passa fundamentalmente pela compreensão profunda das interações encontradas nos problema?

Conhecimento tácito e inovação

A quantidade de conhecimento que adquirimos de uma forma geral diminui de valor à medida que o tempo passa, num mundo global constantemente em mudança, tornando esse conhecimento peças de museu dignas de apreciação mas não utilizáveis no nosso quotidiano.

Esta globalização que pressupõe evolução, aumenta a necessidade de gerar novos conhecimentos, mas não exclusivamente conhecimento explícito, talvez até mais conhecimento tácito.

O conhecimento tácito é o conhecimento mais difícil de expressar, ou porque ele é tão novo e desconhecido ou porque é tão profundamente enraizada em nossas práticas que não estamos mesmo conscientes disso.

Mas o conhecimento retido no nosso precioso silo, não tem utilidade se não for transferido e disseminado e é salutar pensar nesta a afirmação como válida tanto para o indivíduo como para a organização.

Embora haja quem argumente que o conhecimento retido em silos, seja qual for a sua natureza, é uma salvaguarda à segurança da empresa face à concorrência, a sua não partilha, acarreta riscos maiores de sobrevivência.

Há no entanto empresas que conhecem os riscos do isolamento e delineiam estratégias para a gestão de conhecimento incluindo a sua partilha.

Uma das formas, mais divertidas e eficazes, de transferir conhecimento tácito, é contar histórias. A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda.

As histórias estimulam os nossos sentidos em todas as direções, fazendo com que se estabeleça uma relação de confiança entre o contador e o recetor.

Contar histórias é uma coisa natural que não apresenta grandes dificuldades e é divertido transmitindo energia a toda a plateia. De uma forma também natural a complexidade é percebida quando contamos e ouvimos histórias. 

A análise pura dos factos não transmite o mesmo nível de confiança.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Pode parecer não ser muito relevante a transmissão do conhecimento tácito mas eu penso que essa necessidade começa a ser posta em relevo agora que alguns caminhos de precipitação de informação se comecem a misturar e confundir tornando o conhecimento explicito um “Big Data” sem sentido.

O conhecimento tácito tem uma influência fundamental no sucesso dos processos de inovação nas empresas e desempenha um papel vital como fator recurso e de sucesso.

Mas é importante lembrar que contar histórias nem sempre funciona bem. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente ao que queremos transmitir. Se nós procuramos numa ideia sólida ultrapassar as expectativas que lhe estão inscritas contar histórias pode ser uma desilusão.

Contar histórias não substitui o pensamento analítico, mas complementa-o porque muitas vezes é mais fácil de entender os dados à luz de uma história bem contada.

A inovação não surge nas empresas como uma receita bem descrita e pronta a implementar. O conhecimento explícito não é suficiente para inovar. É preciso a criatividade combinada com o conhecimento tácito que é essencialmente pessoal por natureza e, por conseguinte, difícil extrair dos indivíduos numa organização.

 A inovação requer um ambiente ou contexto e uma história bem contada.

Um elemento fundamental para o sucesso das empresas quando pretendem inovar é a sua capacidade de criar uma história convincente. Contar a história dos seus propósitos e do significado da sua atividade para envolver os seus colaboradores e construir confiança.

“Tentar ensinar algumas coisas fora de contexto, significa que apenas metade da informação é observável (a mecânica, e não as sutilezas interpessoais). Isso me leva de volta para o valor de contar histórias. O erro que eu provavelmente cometi no nosso grupo e, por vezes, o erro que eu temo estar a fazer com os clientes é dar conselhos para os quais não há um contexto definido…

Acho que o truque é ter as histórias certas e saber quando usá-las para iluminar ou contextualizar um conselho. Histórias que são rápidas e ilustrativas sem soar a enfadonho. O truque também está em ter o fórum certo para contar as histórias, porque parte do valor das histórias é o fato de elas realmente serem pessoais.” – Donna Fritzgerald

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança, mas uma vez criada essa confiança, é necessário não desiludir a audiência conquistada.

Quer comentar?

Um caso urgente e importante

A criatividade no trabalho em dadas alturas parece ser uma coisa descabida!

Quando uma organização procura aproveitar as oportunidades que surgem para introduzir novos processos internamente e novos produtos no mercado, ser um colaborador prático e aplicado é sem dúvida uma coisa boa.

Infelizmente o que acontece é que não basta olhar para as coisas de maneira diferente, e pensar que todos somos criativos e recetivos à mudança.

Quando uma organização tem que lidar com um prazo curto para produzir mudanças e ganhar a sua cota no mercado, os colaboradores de uma empresa deveriam ser os primeiros a festejar a oportunidade e mais tarde o sucesso, principalmente em alturas em que o que está em causa é a sobrevivência da organização.

Mas muitas vezes e infelizmente isso não acontece. Pelo contrário alguns, muitas vezes um número elevado, colaboradores (melhor dizendo, empregados) criam resistência e não aceitam uma maior disponibilidade para encontrar soluções que os levem para um porto seguro.

O compromisso com a legítima vontade da organização não é desejável quando isso implica sair da zona de conforto.  

Encontrar soluções significa muitas vezes criar disponibilidade para trabalhar num projeto inesperado e reformular a agenda e as prioridades. Isso implica necessariamente muita criatividade dentro e fora do local de trabalho.

– “Eu não sou criativo”, dizem muitos.

Estes procuram dessa forma não participar na aceleração que é necessária em determinado momento, apesar de serem grandes criativos ao manter um orçamento familiar equilibrado ou de manterem as suas crianças em atividades lúdicas sem grandes despesas.

E é precisamente nessas crianças que devemos procurar a inspiração para o nosso trabalho.

Encontrar um espaço em branco no nosso sistema e procurar em tempo útil inovar, satisfazendo uma necessidade de muitos, mas só agora identificada, requer uma atitude coletiva de colaboração e criatividade.

A infância é um estado essencialmente prospetivo, pleno de curiosidade que vai servir para alicerçar a vida adulta e as crianças, principalmente as nossas crianças, são curiosas, voluntariosas e extremamente criativas, transformando os constrangimentos em oportunidades e o “praticamente nada” em algo muito útil.

Aquelas ideias que não existiam antes, que resultam da nossa imaginação, que em momentos de inspiração brotam como água na nascente, são o que chamamos de criatividade. São essas ideias que dão uma solução a um problema, que resolvem situações embaraçosas, sejam elas pequenos casos ou a estratégia da organização.

Mas nas organizações, este ambiente não será tão fácil de encontrar. Muitas vezes é um comportamento isolado que leva um grupo ou toda a organização pelo caminho da colaboração, tal como acontece com as crianças quando começam um qualquer jogo em conjunto.

Há lugar ao princípio epidémico:

– Comportamento contagioso.

– Pequenas mudanças têm grandes efeitos.

– As mudanças acontecem de repente.

As pessoas são por natureza altamente sociais e por isso com facilidade reagem à presença de outras pessoas copiando muitas vezes o que observam.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, transmitindo segurança ou insegurança.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e procuramos compreende-las em vez de as avaliar de imediato. Nós também temos a liberdade psicológica de pensar, sentir e contribuir plenamente.

No fundo, somos nós mesmos, que originamos a maior parte dos bloqueios, especificamente o nosso subconsciente, quando não nos alerta para as armadilhas do pensamento convencional, retirando-nos a liberdade de criar.

Numa organização que precisa de colaboração, e precisam sempre, é importante que o comportamento contagioso seja benéfico para que toda a equipa ou organização siga o caminho do sucesso.

Tal como acontece com as crianças os bons modelos são para analisar!

Quer comentar?