From the monthly archives: Janeiro 2012

Trabalhar e integrar variáveis

Tim Kastelle num artigo recente “Eight Models of Business Models, & Why They’re Important” diz, ao referir-se a modelos de negócio, que “Eles são uma ferramenta importante que pode ser usado para aumentar inovações de produto e serviço, para ligar a inovação à estratégia, para coordenar as atividades dentro de uma organização, e eles podem ser também uma fonte de inovação”.

Com aqueles oito modelos possivelmente muitos líderes procuram verificar qual deles será o que melhor se encaixa na sua organização tendo em vista a criação de valor para os seus clientes e para reterem uma parte para si próprios enquanto organização.

Nós podemos escolher um entre vários modelos ou nós podemos experimentar um modelo de negócios e trabalhar as suas variáveis, ou ainda nós podemos fazer isso não escolhendo um, mas construindo um novo modelo.

A experimentação de modelo de negócio é um meio de explorar abordagens alternativas de criação de valor rapidamente, com baixo custo e sempre que possível através de “experiências de pensamento”.

“Explorar sistematicamente abordagens alternativas para criação de valor pode permitir às empresas encontrar novas oportunidades de crescimento.

…Tratar o modelo de negócio como uma variável e não uma constante – pode servir como um promotor essencial de crescimento, permitindo que os executivos antecipem, ajustem e aproveitem as novas tecnologias ou ideias do cliente… A um nível conceitual, um modelo de negócio inclui todos os aspetos da abordagem da empresa para desenvolver uma oferta lucrativa e proporciona-la aos seus clientes-alvo.” – MITSloan

Uma empresa que se questiona sobre novas oportunidades de negócio vai ter necessidade de confrontar o seu modelo atual com um novo e verificar quais as possíveis respostas alternativas que aí encontra.

Este artigo de Joseph V. Sinfield e al. aponta um caminho interessante para a criação de novos modelos de negócios através do tratamento de algumas variáveis antes consideradas constantes.

Torna-se um caminho ainda mais interessante se partirmos para essa viagem apetrechados com uma nova forma de encarar o mundo.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver um problema.

Nós temos a capacidade de criar de forma positiva, mesmo em situações de ansiedade geradas pela dúvida, soluções alternativas quando somos confrontados com esses modelos opostos. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas em que o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

“Os pensadores integrativos constroem modelos em vez de escolher entre elas. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam as complexas, multifacetadas e multidirecionais relações causais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer negociações caras e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

De facto nós temos a capacidade de criar de forma positiva, no entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude tem implicações nos outros indivíduos, grupos ou organizações.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos, começando por uma a que Roger Martin chama “saliência”. Aqui vamos procurar saber que tipos de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha.

Esta primeira etapa exige coragem para não tratar as situações de tensão com o alívio de fatores que podem ser relevantes.

Numa segunda etapa, a “causalidade”, devemos procurar identificar que tipos de relações podem existir entre as várias variáveis. É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Quando estabelecemos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Na terceira etapa, designada por sequência, é a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Finalmente, depois de identificarmos as variáveis relevantes, de construirmos o mapa causal e de estabelecer a sequência de ações, somos confrontados com a etapa mais difícil, a “resolução”. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade. Isto requer muita tolerância à ambiguidade e à incerteza e uma atitude de abertura à melhoria contínua.

A experimentação é uma competência crítica em inovação” Tim Kastelle

As experiências de pensamento aceleram os resultados e reduzem custos!

O que pensa disto?

A influência de poucas em muitos.

A avaliação do potencial de uma pessoa não deve ser feita sem definirmos em que contexto o seu potencial vai ser posto à prova. Eu posso ser introvertido ou extrovertido, eu posso ser um especialista ou um líder, mas naturalmente, numa sociedade mais aberta e diversificada culturalmente, o meu potencial pode ser posto em causa a qualquer momento.

Eu sempre acreditei que uma boa equipa supera “quase sempre” em eficácia a capacidade de um individuo isolado por muito bom que este seja.

Provavelmente, um individuo sozinho, mesmo sendo muito talentoso, é capaz de cometer mais e maiores falhas que uma boa equipa, porque sozinho a sua capacidade crítica é menor. 

As equipas são fundamentais numa organização mas só funcionam bem se houver uma boa liderança e se a sua constituição for adequada aos projetos a que se dedicam. Uma liderança, que convém não esquecer, quase sempre é substituída nas organizações com regularidade.

Mesmo quando uma equipa ou equipas são constituídas por grandes figuras, incluindo alguns cientistas, é sempre bom que a diversidade e a interdisciplinaridade contaminem essas equipas.

Quando Dunbar analisou a transcrição da reunião, ele descobriu que a mistura intelectual gerava um tipo distinto de interação que forçou os cientistas a confiar em metáforas e analogias para se expressarem. (Isso porque, ao contrário do grupo E. coli , o segundo laboratório não tinha uma linguagem especializada que todos pudessem entender.) Esta abstração revelou-se essencial para a resolução de problemas, quando passaram a incentivar os cientistas a reconsiderar os seus pressupostos. Ter que explicar o problema para outra pessoa obrigou-os a pensar, se apenas por um momento, como um intelectual sobre as margens, cheias de auto ceticismo.

É por isso que as outras pessoas são tão úteis: Eles colocam-nos fora de nossa caixa cognitiva.”

Nós como indivíduos somos mais ou menos inteligentes. A inteligência define a nossa capacidade de pensamento abstrato, raciocínio, aprendizagem, planeamento e tomada de decisão ou resolução de problemas ou a nossa capacidade de lidar com a diversidade.

E como equipas?

É sabido que para que as equipas funcionem e realizem no melhor da sua capacidade, elas devem concentrar-se na estrutura, processos, liderança e com o devido apoio da organização e contexto .

O que a pesquisa agora indica, porém, é que a inteligência coletiva em equipas pode levar a um melhor desempenho. Temos provas de que falar à vez entre os membros do grupo, a proporção de mulheres numa equipa e sensibilidade social são os elementos que levam a uma maior inteligência da equipa…

A pesquisa mostra que as pessoas no poder, especialmente os homens, falam mais e interrompem mais… 

As mulheres usam, pelo menos em algum grau, diferentes estilos de trabalhar e de comunicação, que muitas vezes são mais sociais e comunitários… 

Sensibilidade social é a capacidade de descodificar sinais não-verbais e ler as emoções dos outros, algo que as pessoas que têm empatia geralmente fazem bem…”

Apesar de poderem surgir problemas de comunicação e compreensão em grupos onde existe grande diversidade, seja ela de sexo, racial, étnica, ou cultural, as equipas acabam por tornar-se “mais sociais”, porque trazem uma grande variedade de perspetivas, experiências e atitudes para o conjunto.

As equipas de trabalho compostas por membros competentes com origem diversificadas funcionam mais eficazmente do que os grupos de trabalho que são homogéneos, ou compostas principalmente por membros com formações semelhantes. Dificilmente nas equipas homogéneas, um dos seus elementos sai fora da sua caixa cognitiva.

Quando combinados, os diferentes membros das equipas geram uma dinâmica de equipa única que é mais abrangente em vários sentidos e, portanto, melhor equipada para lidar com problemas e desafios complexos.

“Na Microsoft reconhecemos que os EUA e diversos mercados globais representam enormes fontes de valor no local de trabalho e mercado. O crescimento de diversas populações em todo o mundo e o potencial desses segmentos torná-los alvos importantes como futuros empregados. Até o ano de 2050, 85% dos participantes no mercado de trabalho dos EUA serão as pessoas de cor e mulheres. Além disso, as regiões em desenvolvimento, como China, Brasil, Índia e África, formam uma parte crescente da população mundial.

Ao aumentar a diversidade da nossa força de trabalho, vamos criar uma equipa que sem esforço projete os produtos com as necessidades destes clientes em crescimento, na mente.”

A grande maioria das organizações está passar ou irá passar em breve por este confronto com a diversidade e a melhor maneira de lidar com ele é aprendendo e integrando os valores e conhecimento que os novos ambientes transportam.

Todos precisamos de sair da nossa caixa cognitiva e procurar compreender o conteúdo da caixa dos outros.

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Crenças à solta!

As condições em que nós realizamos algumas observações condicionam, não só, a forma como elas são conduzidas como informação e transformadas em conhecimento, mas também induzem o seu local de armazenamento.

Por exemplo, se uma pessoa acredita em algo, é mais provável que isso aconteça do que seria se não acreditasse

Crenças são as suposições que fazemos sobre nós mesmos, sobre outras pessoas no mundo e sobre como podemos esperar que as coisas sejam.

As crenças podem ser entendidas como uma representação, que não é necessariamente justificada na sua totalidade e não é necessariamente totalmente verdadeira. A crença é uma convicção de que algo é verdadeiro mas não precisa de ser absoluto, isto é, pode envolver incerteza.

Quando baseada na fé  uma crença é em algo para o qual não há nenhuma prova. Pelo contrário a crença baseada em pensamento crítico é uma crença que é resultante da aplicação do pensamento crítico na avaliação da prova, mas é quase sempre uma crença provisória.

Ao longo da nossa vida aquilo em que acreditamos vai sofrendo alterações e a dada altura verificamos que a nossa opinião sobre temas como a criatividade e o conhecimento foi construída com base em informação insuficiente. De facto mais de 90 por cento do que sabemos sobre o cérebro, nós aprendemos nos últimos 20 anos.

Portanto, penso que podemos dizer que o conhecimento não é, ou não é apenas, a crença verdadeira justificada.

Como também não é justificada a crença, existente entre muitos gestores de empresas, de que algumas pessoas são criativas mas a maioria não é.

Parecem também não ser justificadas outras crenças, por exemplo:

– Muita gente crê que o dinheiro é um motivador de criatividade mas esquecem-se que o tempo gasto por esses criadores a pensar nos seus prémios não é tempo criativo.

– Muitas vezes as pessoas pensam que são mais criativos quando estão a trabalhar sob forte pressão de prazos, mas é apenas uma sensação.

– Há uma crença generalizada de que o medo e a tristeza de alguma forma estimulam a criatividade mas pelo contrário possivelmente são bloqueadores.

As crenças podem ajudar ambos os lados da nossa vida, o bom e o mau.

Elas ajudam o lado mau da nossa vida, quando nos limitam os passos a dar para a tolerância e para a colaboração e nos prendem com preconceitos e verdades infundadas ou nos afogam em tristeza.

Mas quando acreditamos em nós mesmos e na nossa capacidade, nós criamos condições para abordar os problemas com paixão e entusiasmo e para desenvolvermos o lado bom da nossa vida.

A crença na aprendizagem através de cada sucesso e de cada fracasso é também uma mais-valia para o desenvolvimento da criatividade.

É por isso importante questionar as nossas crenças enquanto criadores e construtores e tentar perceber para que lado é que somos empurrados.

Questionar só traz evolução. Devemos interrogar-nos para podermos aprender e enriquecer o nosso conhecimento sobre nós e sobre a sociedade ou ecossistema onde estamos inseridos.

As nossas crenças determinam as nossas escolhas e as respostas obtidas ao pôr em questão as nossas crenças iluminam as alternativas e apontam caminho para o bem-estar!

Não deixa de ser curioso que algumas crenças podem prejudicar o pensamento crítico imprescindível para o nosso crescimento saudável. 

Se nós acreditarmos que vamos falhar ao tentar resolver um problema, provavelmente não tentamos e não tentando, vamos perder a oportunidade de aprender e de desenvolvermos as nossas competências.

Se nós acreditarmos que a inteligência é em grande parte um potencial para ser desenvolvido estamos a utilizar o pensamento crítico para criar uma possibilidade de crescimento. Se não o fizermos apenas acreditamos que estamos condenados pelas limitações biológicas.

Apesar de parecerem estar em oposição, criatividade (expansão de ideias) e pensamento crítico (avaliação de ideias) e de poderem sofrer influência das nossas crenças, devemos, em ambos os casos, desafiar os nossos pressupostos e o conhecimento prévio. No pensamento crítico devemos fazer isso para determinar a precisão e a validade das nossas declarações e na criatividade para ir além delas.

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A recompensa da distinção

Algumas pessoas têm medo de ser diferentes talvez porque pensam que dessa forma, não se encaixam num grupo ou numa equipa. Mas a verdade é que nós olhamos para o nosso ambiente de trabalho ou mesmo o nosso ambiente social e encontramos pessoas diferentes, mas sendo elas líderes ou não, são pessoas que fazem o que os outros não estão a fazer.

O que parece acontecer é que o medo de ser diferente ou o desejo de pertença e de conformidade leva-nos aos comportamentos aprendidos que salvaguardam a nossa sobrevivência, isto é, as imitações.

Notam-se bem os comportamentos de imitação quando alguém sente que a sua vida está em risco. Se uma pessoa foge de algo que considera perigoso, logo um grande número de pessoas imita o comportamento e foge também, sem sequer se ter apercebido do risco ou do suposto risco.

De igual forma tendemos a imitar comportamentos observados que julgamos dar prazer ou satisfação, como fazemos quando consideramos alguém como modelo, seja de desporto ou negócio, entretenimento ou saber.

A imitação tem que dar algum benefício e esses benefícios podem ser para aumentar a sobrevivência, o sexo, o poder, a autoestima, ou simplesmente o gozo pessoal. Quanto maior for o benefício, maior é a possibilidade de imitação.

Geralmente as pessoas, como têm a capacidade de pensar, lembrar o passado e projetar o futuro, usam diversos graus de imitação para atingir os seus objetivos. Contudo as pessoas que “tendem” a viver com pouca autoestima, não são dadas a grandes imitações.

Haverá no entanto limites no comportamento de imitação quando se trata de autoestima e prazer pessoal.

Certamente alguns de nós ou já estiveram dispostos ou conhecem alguém que já esteve disposto a percorrer alguns quilómetros para ter a sua refeição “especial” e para isso pagar um valor bem elevado.

O nosso comportamento enquanto consumidores é afetado por situações que funcionam como uma recompensa motivacional. As nossas preferências são muitas vezes influenciadas pelo carácter distintivo que apresentam as coisas e essa nossa necessidade de ser diferente ou possuir algo diferente tem impacto noutras ações.

“O carácter distintivo é um motivo importante de identidade que muitas vezes impacta nas preferências dos consumidores. As pessoas compram roupas distintivas, por exemplo, porque eles querem destacar-se dos outros, ou encomendam entradas exclusivas para diferenciar-se de seus parceiros num jantar. Assim quão exclusivo um determinado produto ou marca é, tem implicações importantes para a avaliação, escolha, e preferência.” – Jonah Berge e Baba Shiv

Se por um lado nós encontramos pessoas que procuram fazer a diferença quando inseridas em grupos ou na sociedade, por outro lado há pessoas cuja tendência é para alinhar as suas atitudes, crenças e comportamentos com aqueles que estão à sua volta. Esta é uma força poderosa que pode assumir a forma de pressão social explícita nas alturas em que nós mais gostamos de pensar em nós como indivíduos únicos.

É esta força, sob a forma de pressão social, que eventualmente justifica a fuga do estado diferente ou singular para o estado de pertença, quando vimos grandes grupos de pessoas usando a mesma marca de jeans, tabletes ou a tomar o café da mesma marca e a reclamar ao mesmo tempo a sua identidade distinta.

Quando falamos em inovação, nós procuramos ir para além da novidade, do estilo (design) ou de algo diferente e pretendemos que a nossa criação seja abrangente e chegue a grandes grupos de pessoas. Aquilo que é “único” é agora replicado e dirigido aos grupos, tribos ou clãs, de todo o mundo porque resulta da necessidade de satisfazermos necessidades ou desejos de pertença a grupos com características singulares.

Nós podemos ser diferentes se não estivermos tristemente sós e se soubermos respeitar as diferenças nos outros!

“ O que me interessa, no entanto, é a ironia da situação. Aqui todos nós somos, buscando singularidade, olhando para aquelas coisas que expressa perfeitamente a idiossincrasia de nossa personalidade peculiar. E ainda, nossa singularidade (pelo menos como consumidores) é mais uma farsa. De alguma forma, todos nós acabamos no mesmo lugar, perseguindo as mesmas tendências ao beber a mesma bebida, enquanto olhando para o mesmo aplicativo no mesmo telefone.” – Jonah Lehrer

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Projetar o futuro

Por vezes, em conversa com outras pessoas, reparo que algumas delas consomem mais tempo a falar de pormenores sem interesse (para mim), do que a clarificar ideias ou aspetos mais relevantes dos temas de conversa. Parece que existe uma tendência para consumir tempo sem a preocupação de encontrar algo que faça sentido na conversa.

Causa-me alguma admiração o facto de algumas (muitas) pessoas não estarem conscientes da nossa necessidade de uma aprendizagem ao longo da vida e não estarem conscientes que as competências de ontem não são necessariamente as competências do futuro, principalmente quando falamos em trabalho.

A nossa capacidade para determinar o significado mais profundo ou a importância do que está sendo expresso em dado momento é, segundo o Institute for the Future, uma das dez competências mais importantes para as forças de trabalho do futuro.

“À medida que as máquinas inteligentes tomam o controlo, trabalhos de rotina em manufaturação e serviços, haverá uma demanda crescente para o tipo de competências onde as máquinas não são boas. Estas são as habilidades de pensamento de alto nível que não podem ser codificadas. Chamamos a estas habilidades de fazer sentido, competências que nos ajudam a criar leituras únicas críticas para a tomada de decisão. À medida que nós renegociarmos a divisão de trabalho homem/máquina na próxima década, o pensamento crítico ou fazer sentido irá emergir como uma competência dos trabalhadores que cada vez mais é necessário capitalizar.”

Isto significa que nós não podemos fazer uso do conhecimento que vamos integrando ao longo da vida sem que ele primeiro faça sentido na nossa mente e para isso é importante encontrar informação relevante para aumentar a nossa capacidade crítica.

Ao extrair partes de informação que parecem relevantes de acordo com o contexto em que atuamos, e é muito importante a contextualização da informação, podemos criar algo novo e com interpretação viável, isto é, o que nós precisamos é de processar essas informações, leituras e ideias para que elas se aglutinem em algo mais útil ou fiquem juntas de forma mais significativa.

Contudo, tudo isto só é possível se não estivermos sujeitos às limitações de uma qualquer hierarquia de raciocínio que naturalmente e preconceituosamente seleciona os fatores desejáveis em detrimento dos relevantes.

O artigo referido acima acerca das competências do futuro pode levar-nos a pensar na forma como nos projetamos o nosso futuro.

Nós podemos projetar em torno de uma realidade em direção a um estado futuro desejado, mas não esqueçamos que os mundos reais das pessoas são uma mistura de família, trabalho, objetivos pessoais, necessidades imediatas, incertezas, etc.

Parece estar claro também que quando nós queremos tomar decisões, fazemo-lo com base nas nossas experiências e é isso que faz com que as coisas tenham sentido.

Quando pretendemos construir algo que seja uma realidade no futuro, nós precisamos entender “como as pessoas pensam hoje” e “como eles vão pensar no futuro”.

“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.” – Alan Kay

Uma projeção não é algo que faça sentido obrigatoriamente se ignorarmos a realidade da experiência vivida do indivíduo. É um pensamento futuro que gera cenários onde se imaginam alternativas especulativas.

“Ao examinar e testar diferentes resultados possíveis – possíveis ameaças, ideias emergentes, oportunidades interessantes – fortalecemos a nossa capacidade coletiva para lidar com o que realmente transpira. Pensar sobre o futuro, e fazendo isso de uma forma cuidada, estruturada, aberta e colaborativa, faz de nós uma forte civilização. Focaro apenas os desafios do presente pode parecer imprescindível, especialmente quando os desafios são enormes e assustadores. Mas sem uma noção do que vem a seguir, uma capacidade para conexões de compreensão e de horizontes e uma visão de que tipo de mundo que queremos, nossos esforços para lidar com os problemas de hoje, inevitavelmente, nos deixam enfraquecidos, vulneráveis, e cegos para os desafios que virão.” – Jamais Cascio

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Trabalhar o terreno para semear

Provavelmente muitos de nós já pensaram em alterações, que gostaríamos de fazer na nossa vida. Quando se trata de provocar alterações nos comportamentos relacionados com a saúde, a maioria das pessoas sabe o que fazer.

As pessoas pensam em ter uma dieta nutritiva e variada, manter o seu índice de massa corporal, dormir o suficiente, vigilância com exames médicos, reduzir o stress, etc.

“Fazer alterações de estilo de vida saudável afeta não apenas o nosso risco para a doença e a forma como nos sentimos hoje, mas também a nossa saúde e capacidade para funcionar de forma independente mais tarde na vid. O que podemos fazer por nós mesmos é muitas vezes mais importante do que o medicamento pode oferecer-nos. Ainda fazer alterações saudáveis é mais fácil dizer do que fazer. Mesmo quando estamos fortemente motivados, adotando um hábito saudável, novo — ou quebrar um velho, ruim — pode ser terrivelmente difícil.” – Harvard Medical School

A mudança de comportamento, de uma forma geral, requer uma progressão gradual de pequenos passos em direcção a um objectivo maior.

Quando existe a intenção de realizar um comportamento específico, somos influenciados na forma como pensamos, isto é, existe um conjunto de pensamentos interiores e de sentimentos que resultam da combinação das normas e dos mecanismos de controlo da sociedade.

Afinal a atitude, é uma coisa pequena que faz uma grande diferença!

Por exemplo, nós podemos pensar que conhecimento desempenha um papel importante para conseguir que as pessoas comecem a mudar o comportamento, mas isso está longe de ser verdade.

De facto, para que as pessoas comecem a mudar, é necessário possuir a capacidade de conviver com outros e incentivá-los a colaborar no sentido de provocar a mudança.

Da mesma forma a nossa capacidade de nos exprimirmos de forma clara, ao explicar o que pretendemos, é fundamental para que possamos incentivar as pessoas a colaborar nessa mudança, através das ideias.

Nós sabemos que a empatia é uma capacidade individual, que reside no interior da pessoa, mas só surge quando de facto há uma troca. Para que esta troca se realize, temos de usar a nossa capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade.

A mudança surge se o nosso comportamento criar uma perceção de honestidade.

Contudo, fazer alterações no nosso estilo de vida profissional ou de trabalho pode não ser uma coisa simples.

Nas organizações, para além da nossa própria resistência à mudança nós contamos com barreiras muitas vezes revestidas de características informais como é o caso da cultura da empresa.

A cultura organizacional inclui as normas, valores e crenças que são partilhados pelos colaboradores da empresa e cuja moldura é construída pelas lideranças, pela história e pela forma como o trabalho é avaliado e recompensado.

Quando numa empresa começa a sentir-se a resistência à mudança e à inovação, é provavelmente uma resistência com origem na liderança que não acredita na sua capacidade de ser bem-sucedida com a inovação.

Mas quando existe numa empresa uma forte cultura de inovação esta pode dar à empresa uma poderosa vantagem competitiva, porque a cultura permeia todos os níveis da empresa, incluindo as crenças partilhadas pela liderança.

Mas como é que se passa de uma “cultura” de resistência para uma cultura de inovação?

Para que uma organização se torne inovadora e não apresente resistência à mudança a empresa tem que certificar-se que o terreno onde está a desenvolver a sua cultura é fértil e que as sementes de recetividade à mudança foram bem lançadas.

Só quando a cultura se torna permeável à mudança é que os colaboradores ficam mais propensos a uma participação ativa nos ambientes inovadores.

O primeiro passo é o reconhecimento da necessidade da mudança e a definição da urgência.

É importante que na organização se reconheça de uma forma clara quais são as razões que empurram para a mudança, e onde se devem fazer incidir os esforços.

É também importante que a liderança mostre aos colaboradores como será a organização depois da mudança e manifeste o apoio para além de desenvolver um compromisso entre todos.

Depois de feito o trabalho no terreno com as sementes, é necessário proceder á manutenção da fase de transição como se fosse uma planta em crescimento até chegar à fase madura para recolher os frutos dessa mudança.

Tal como em qualquer outra cultura, a inovação requer um cuidado especial no tratamento do terreno onde se pretende que ela seja desenvolvida.

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A parte submersa do valor das pessoas

As organizações estão sempre à procura de novas formas de reinventar a sua atividade e encontrar novas abordagens para otimizar o talento é um aspeto crítico do desempenho organizacional.

A otimização do talento é fundamental porque a batalha competitiva está centrada nas melhores pessoas, os verdadeiros criadores de valor, valor que cresce à medida que se incentiva e desenvolve a colaboração e à medida que se dinamizam as redes sociais e de trabalho.

“Uma empresa que está constantemente a explorar novos horizontes é provável que tenha uma vantagem competitiva para atrair e reter talentos. Quando uma empresa bem-sucedida, encalha e começa a listar os seus funcionários mais talentosos normalmente não fica por perto para tirar a água, eles saltam do barco. Uma empresa dinâmica terá funcionários que estão mais comprometidos, mais animados para aparecer para trabalhar todos os dias, e, portanto, mais produtivos.” – Gary Hamel

Não parece difícil imaginar que uma empresa que, para além de ser criteriosa nas suas contratações, promove o desenvolvimento de trabalho colaborativo cresce e consolida a sua força no mercado.

O que acontece é que os conjuntos dos talentos em colaboração se transformam num “engenho” altamente produtivo e criativo.

Mais ainda, quando uma empresa, ou os seus líderes, conhecem como funcionam essas redes formais e informais de talentos, eles têm acesso à sua energia vital e poderão geri-la de acordo com o interesse comum.

Alguns dos pontos-chave do desenvolvimento e comportamento organizacional, tais como a estrutura organizacional e a estrutura hierárquica, passam agora a ser o desenvolvimento e facilitação de redes de talentos.

Mas esta nova perspetiva de encarar o desempenho das pessoas não é fácil compreender e desenvolver. Muitas vezes a avaliação do desempenho é baseada na responsabilidade individual, apesar de hoje a maior parte do trabalho nas empresas poder ser um trabalho de colaboração. Mais, aquilo que eram os fluxos de trabalho e processos de tomada de decisão não são refletem hoje um espírito de colaboração, cocriação e cultura de inovação.

Há algum tempo atrás eu escrevi neste blog:

“Para Tim Kastelle, se nós procuramos gerir a inovação dentro de uma organização (meio ambiente) é mais fácil ser eficaz se entendermos como funcionam as redes. Para isso é preciso fazer uma análise de como funcionam as redes e tentar entender como as pessoas se relacionam uma com as outras e de que modo se realiza a partilha de conhecimento entre elas.

Esta metodologia usada por Tim Kastelle, (veja  “Innovation Leadership Network”) não só permite detetar os fluxos de informação, como permite verificar se há pessoas que não tem conexões e a partir daí tentar estabelecer procedimentos para que possam ser melhoradas ou reformuladas.”

Por isso, neste ambiente de mudança, é importante tomarmos consciência das redes formais e informais de talentos que as empresas incorporam e procurar, através do seu mapeamento, definir onde melhorar a colaboração dos seus elementos, através de processos de gestão de talentos, tendo sempre em atenção o ambiente de diversidade impulsionador de riqueza, que as redes representam.

O que acontece na natureza é verdade no negócio — a falta de diversidade limita a possibilidade de uma espécie para adaptar e alterar.

 O problema é que o pool genético na parte superior de muitas empresas é um lago estagnado. O Comité Executivo é geralmente composto por veteranos com muito tempo de serviço cujas experiências e atitudes são mais parecidos do que diferentes. A homogeneidade tem suas virtudes — ele facilita a comunicação e agiliza a tomada de decisão — mas também limita a capacidade da empresa ao responder a ameaças não convencionais e a oportunidades.” – Gary Hamel

Uma análise do mapeamento da rede organizacional e da sua diversidade pode ajudar os gestores a ver os tipos específicos de relacionamentos e colaborações que permitem que os funcionários se tornem mais eficazes e saber quais são as suas contribuições mais amplas de colaboração para a organização.

Um estudo recente intitulado, “Building a Well-Networked Organization” e apresentado em Mit Sloan Management Review fornece-nos uma hipótese interessante (adaptação) de identificação de alguns “tipos” de talentos que podemos encontrar nas organizações e a partir dos quais podemos tentar mapear as redes. São eles:

Talentos  de alto desempenho – São pessoas que tendem a destacar-se individualmente e, ao mesmo tempo, desenvolvem, alavancam e contribuem para as suas redes e as dos outros dentro ou fora da organização. As suas relações pessoais vão ajudá-los a ampliar os seus conhecimentos e permitem o acesso a recursos valiosos nas suas redes.

Talentos marginalizados –  São colaboradores com pontuação baixa em ambos os desempenhos individuais e contribuições de rede.

A eficácia dos empregados marginalizados muitas vezes pode ser melhorada, quer através de processos de gestão de desempenho quer de planos de desenvolvimento individual que criam uma rede informal conectando-os aos segmentos organizacionais críticos.

Talentos escondidos – Embora possam fazer contribuições significativas para os seus colegas de forma a beneficiar a organização, eles não aparecem nas listas de melhores talentos e, geralmente, não são considerados para promoções ou projetos de avaliações.

Talentos subutilizados –  Muitas organizações têm um grupo surpreendentemente grande de colaboradores que estão na categoria de desempenho superior, mas que têm relativamente pouca contribuição colaborativa. Por exemplo, é normal para as empresas a limitar a quantidade de cientistas e engenheiros que gastam tempo em reuniões e trabalhos da comissão.

Penso que uma abordagem aos recursos/talentos, através das redes de colaboração das empresas, que se podem mapear como sugerido, transforma a perspetiva de valor da empresa apresentada pelas metodologias tradicionais em algo muito surpreendente.

O que pensa disto?

Organizações, lideranças e compensações

Embora a curiosidade seja uma capacidade inata de muitos seres vivos ela não pode ser considerada um instinto porque este é a disposição inerente de um ser vivo em direção a um comportamento particular e expresso de uma forma fixa.

A curiosidade é comum nos seres humanos e em qualquer idade. Trata-se de uma atividades exploratória que tende a ser partilhada com outras pessoas, dando origem muitas vezes a conversas sem fim.

Essa necessidade enorme de encontrar respostas para dúvidas ou problemas é, muitas vezes a alavanca principal das atividades científicas ou da inovação.

Do “porquê” ao “Eureka” é o trajeto que percorre quem procura respostas ou soluções para problemas. O admirável mundo desconhecido é o que faz o ser humano querer saber mais e mais até dominar uma “matéria”.

Por exemplo, a curiosidade leva-me a perguntar:

Porque é que alguns líderes de empreses abdicam dos seus bónus de compensação e outros criam estratégias para os aumentarem?

Banqueiro português invoca recente baixa médica e crise financeira para declinar o prémio de 2,9 milhões de euros do ano passado.”

“Eles gastam o tempo todo para chegar ao topo e depois descobrem que o topo é um lugar destruidor de almas no mercado de capitais moderno. Então eles fazem isso por alguns anos, ganham dinheiro suficiente para se aposentarem, e dão o fora. Claros, alguns lutam contra a falta de autenticidade, de modo que o problema não é universal. Mas é duro danado para combater as forças dispostas em favor de um jogo fixo e inautêntico.” – Roger Martin

É de facto um percurso enorme, aquele, que os gestores fizeram até chegar ao topo. Mas vejamos! Se voltarmos uns anos atrás com a ajuda da nossa memória, ou se formos bons observadores nos dias de hoje, verificamos que para as crianças, aprender a comunicar entre si é um passo muito significativo no sentido de independência e autossuficiência.

As crianças criam jogos com facilidade e desempenham papéis do futuro com mestria, mas sempre impregnados de ingenuidade.

Muitas crianças com dez anos idade sonham ser o CEO de uma grande empresa e acima de tudo sonham usufruir dos benefícios inerentes ao desempenho dessas funções. Elas não sonham em criar empresas sustentáveis ou empresas reais. Eles sonham em criar um lugar para viver!

Naturalmente que nem todos os que sonham encontrarão esse lugar e muito provavelmente aqueles que hoje sonham encontrarão lugares bem diferentes.

É a diferença entre o que é “real” e o que são as ”expectativas”!

O ” mercado real “, explica Martin, é o mundo em que as fábricas são construídas, os produtos são concebidos e produzidos, produtos e serviços reais são compradas e vendidas, as receitas são ganhos, as despesas são pagas, e os dólares de lucro real de aparecer no linha de fundo. Esse é o mundo que os executivos de controle de, pelo menos até certo ponto.

mercado de expectativas é o mundo em que as ações das empresas são negociadas entre os investidores, em outras palavras, o mercado acionário. Neste mercado, os investidores avaliam as atividades reais do mercado de uma empresa hoje e, com base nessa avaliação, as expectativas quanto à forma como a empresa é provável executar no futuro. A visão de consenso de todos os investidores e potenciais investidores quanto às expectativas de formas desempenho futuro o preço das ações da empresa…

A autoridade moral dos negócios diminui a cada ano que passa, como clientes, funcionários e cidadãos comuns crescer cada vez mais chocado com o comportamento dos negócios e da ganância aparente de seus líderes.”

Mas se por um lado a autoridade dos negócios tem diminuído, por outro lado parece estar a emergir uma nova onda de liderança que começa a experimentar com ousadia, as novas formas de motivar e compensar e diferentes modelos de estabelecimento de metas.

São novos gestores, cheios de curiosidade, que agem e não pedem autorização para inovar, assumindo riscos e procurando tornar-se melhores líderes e dessa forma conseguirem criar melhores empresas.

“Precisamos mudar o foco das empresas de volta para o cliente e longe de valor para o acionista”, diz Martin…Em vez disso, as empresas devem colocar os clientes no centro da empresa e concentrar-se em delicia-los, e ganhar um retorno aceitável para os acionistas. “

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O que poderá ser e porquê?

Desde sempre que as empresas procuram a melhor forma de se manterem competitivas no mercado e desde há muito tempo que se ouve e se lê que a inovação é a chave para a competitividade na economia global.

Muitas vezes, o que realmente acontece, é que, não é a inovação que mantém essas empresas na competição, mas sim uma espécie de renovação das ofertas dessas empresas, através da melhoria contínua do seu negócio.

No entanto, algumas empresas procuram entrar no mercado com competências realmente novas, que incluem uma compreensão mais profunda dos seus consumidores enquanto pessoas.

“A pesquisa mostrou que o design é uma importante fonte de vantagem competitiva. As empresas que investem na sua capacidade de design e desenvolvem uma reputação de inovação podem evitar concorrer apenas no preço…

A pesquisa de Design Council encontrou a função de design sendo usada por empresas globais para promover a inovação através das fronteiras organizacionais:

  • LEGO desenvolveu um sistema novo design para executar seu processo de inovação…  O sistema permitiu LEGO para cortar o seu ciclo de design médio de dois anos para seis meses.
  • Virgin Atlantic Airways utiliza o design como um diferencial competitivo… e criou um departamento de design de serviços que trabalha com o gestão da tripulação e os departamentos de RH para desenvolver e entregar novas ofertas.
  • Whirlpool agora vê o design e a inovação como central para sua estratégia de crescimento…”

Nós podemos pensar em design a um nível mais simples onde as pessoas fazem escolhas sobre o design das coisas ou ao nível do saber como criar com maior fluência e especialização.

Também podemos pensar em design como processos de conceção que podem ser usados para decidir o que fazer, empregando equipas de projeto interdisciplinar que aproveitam os poderes da intuição ou podemos pensar design como pesquisa que pode dar acesso a conhecimento.

Mas o que faz promover a inovação é a mentalidade de pensar design cujos elementos fundamentais são uma orientação estratégica para identificar as oportunidades de inovação, a inspiração e liberdade de pensar para entender a mudança, o imaginar o futuro e antecipar os desejos, que dão origem às ideias e à cocriação refinadas em prototipagem.

Esta forma de pensar torna as empresas mais ágeis e capazes de responderem às exigências constantes e diversificadas dos mercados e são mais dinâmicas e eficazes nas respostas porque a criatividade não é vista como uma atividade intermitente e ligada a um processo restrito.

Às equipas de design thinking é exigida a flexibilidade e garantida a liberdade de aprender com o projeto que evolui organicamente. 

“Uma empresa não pode querer ser ágil. A agilidade é uma propriedade emergente que aparece quando uma organização tem a mentalidade certa, as habilidades certas, e a capacidade de multiplicar essas habilidades por meio da colaboração. Para contar a agilidade como uma competência essencial, você tem que incorporá-lo na cultura. Você tem que estimular o apetite em toda a empresa para ideias radicais. Você tem que manter a empresa em um estado constante de inventividade. Uma coisa é injetar uma empresa com inventividade. Outra coisa é construir uma empresa em inventividade.” – Marty Neumeier

Design thinking é, intrinsecamente, um processo de prototipagem que alimenta a compreensão profunda do que as pessoas querem e gostam (ou não) sobre a maneira como as coisas são feitas, apresentadas, distribuídas, etc. Isto é, o pensamento design procura entender as pessoas como um todo quando realizam uma atividades específica, não apenas o que eles fazem, mas como eles se sentem e como é que as suas necessidades se ligam a outras situações da sua vida.

Através de design thinking as inovações não surgem de ajustes incrementais. Elas surgem do trabalho de equipas interdisciplinares de pessoas moldadas em T, constantemente encorajadas a falhar cedo para poder dar respostas às constantes mudanças do mercado.

É fundamental olhar para além do que é, e ver o que poderia ser, usando a imaginação para gerar soluções totalmente novas e identificar o que vai impulsionar o sucesso das soluções.

É a integração do pensamento design nas organizações que vai ditar o sucesso da sua atividades e essa integração é plena e eficaz quando os colaboradores das empresas:

Abraçam as restrições. Os pensadores design trabalham com restrições (tempo, orçamento, localização, materiais). Identificam as suas limitações e não criam a solução perfeita, mas a melhor solução, dadas as restrições. 

Assumem riscos. Os pensadores design estão confortáveis com a noção do que pode estar errado, mas experimentam e tentam novas abordagens.

Perguntam tudo. Os pensadores design fazem inúmeras perguntas que podem levar à questão de direito, o que levará à resposta correta.

Pensar design não é uma questão de ferramentas. Os pensadores design de diversas áreas passam muito tempo longe de ferramentas do tipo “nova tecnologia”, usando papel e lápis para esboçar as suas ideias.

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Resistência à mudança e à inovação

A coragem de falar quando se tem uma ideia nova ou a coragem de falar quando se ouve algo que não faz sentido, parece ser uma coisa usual, mas se pensarmos bem, expormo-nos ao confronto de opiniões e até ao hipoteticamente ridículo são momentos a que fugimos com frequência.

Esta pretensa falta de coragem que nós sentimos em muitas ocasiões, não é mais do que uma reação ao desconforto que a mudança traz, sem que haja para nós algum benefício.

Ter ideias novas e apresenta-las a um público avaliador é um risco que nós nem sempre estamos dispostos a assumir.

Nós e os nossos pares fomos sujeitos a uma educação formal que sempre deu muita importância a encontrar respostas corretas para problemas mais ou menos específicos. É de resto essa a formação privilegiada para podermos ser trabalhadores nas empresas que eventualmente nos possam contratar e onde com facilidade descobriremos zonas de conforto.

As pessoas de uma forma geral têm uma zona de conforto que é onde elas se sentem felizes. São zonas onde as coisas parecem familiares e certas, os acontecimentos são previsíveis e controláveis, onde não há ameaças e consequentemente não é preciso mudar nada.

Mas, à medida que evoluímos na cadeia de tomada de decisão, as respostas não são tão fáceis nem tão rápidas como aquelas necessárias para executar certas tarefas rotineiras.

Por exemplo, as questões de negócios são mais ambíguas, complexas e sujeitas a uma dinâmica que não se comtempla com uma lista de coisas para fazer, podendo provocar uma mudança para a qual não estamos preparados!

Nestas circunstâncias, quando confrontados com a mudança e empurrados para uma decisão, corremos o risco de entrar em zonas de pânico e todo o nosso conforto é posto em causa de forma abrupta, causando preocupação, irritação, medo, resistência ou inadequação. São mudanças bruscas que precisam de apoio para não provocarem a rutura pessoal e organizacional.

Mas haverá alguma coisa de errado com o conforto?

Claro que não! Conforto é uma zona agradável para relaxar, encontrar significados, aprofundar razões, mas quase fica lá demasiado tempo, perde-se o valor da viagem e acaba-se num vazio.

Então, como evitar as zonas de pânico?

A melhor maneira de não sofrer lesões graves com a mudança é aprender a viver com conforto nas zonas de desconforto.

A zona de desconforto é um lugar que se encontra nas fronteiras do nosso conforto, mas não muito longe desse conforto. É a zona onde começa a possibilidade de sonhar, onde se pode criar raízes e crescer fazendo exercício.

Desafiar o desconforto requer a prática de exercício regular e quanto mais o fizermos, mais este se torna amigável e maior é a confiança que sentimos para vencer esses desafios. Ao aumentarmos a confiança diminuímos a resistência à mudança e ao desconhecido e isso permite-nos enfrentar o medo das zonas de desconforto, muitas vezes representadas apenas por uma de duas coisas, ou sucesso ou fracasso.

Aprender ativamente com os nossos erros e aprender a não saber, isto é, desaprender algumas das orientações da educação formal que tivemos e que nos conduz pelo caminho das respostas rápidas e limitadas, põe-nos mais à vontade nas zonas de desconforto e do desconhecido.

Para sentir conforto com as zonas de desconforto precisamos de praticar a flexibilidade, o movimento, a espontaneidade e alterar rotinas ou criar hábitos criativos.

“A verdade é que os nossos melhores momentos são mais prováveis ​​de ocorrer quando nos estamos sentindo profundamente desconfortáveis, infelizes ou insatisfeitos. Pois é somente em tais momentos, impulsionados pelo nosso desconforto, que estamos propensos a sair da nossa rotina e a começar a procurar formas diferentes ou respostas mais verdadeiras. ” – M. Scott Peck

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