From the monthly archives: Dezembro 2011

Bom Ano Novo!

Não dês o que gostarias de ter!

– Dá para além disso!

Não faças o que gostavas que te fizessem!

– Os outros são diferentes! Faz mais e melhor!

Não penses que és o único que tem necessidades!

– Quando olhares à tua volta, vais achar que és um privilegiado, por isso partilha a tua riqueza.

Sê compreensivo, carinhoso, gentil e tem compaixão!

– A empatia é uma prenda que todos apreciam.

Sê criativo e colabora!

– Simplifica a complexidade e partilha a alegria.

Sê crítico contigo próprio!

– Assim é mais fácil satisfazer os teus desejos.

Procura o significado das coisas!

– Com muito pouco preencherás qualquer vazio.

Não olhes só para ti!

– A tua vida só tem sentido no meio dos outros.

E então sonha, ri, salta, dá as mãos e levanta a cabeça! Hoje à noite as estrelas brilharão e amanhã o Sol dará cor às tuas ideias!

Sê feliz!

Eu acredito que, se tu fores feliz, todos os que te rodeiam serão contaminados com alegria e vontade de crescer como membros desta comunidade global.

 

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Levantar a âncora para a partilha e colaboração na resolução de problemas e tomada de decisão

Fazer perguntas, partilhar ideias, elaborar, argumentar e procurar consenso face a um novo conhecimento são actividades essências na compreensão das mensagens que nos são enviadas.

Fazer perguntas e principalmente fazer boas perguntas não é uma tarefa fácil. Mas responder a boas perguntas, que nos parecem normalmente difíceis, sem estarmos influenciados por uma série de julgamentos baseados em informações parcialmente confiáveis ​​ou até mesmo insignificantes, também não é!

Quando a pergunta é difícil e a resposta não surge de imediato nós tendemos a dar uma resposta baseada numa hipotética pergunta mais fácil mas relacionada com a difícil.

“Quando estamos confrontados com um problema — ao escolher uma jogada de xadrez ou decidir se devemos investir em stock — a máquina do pensamento intuitivo faz o melhor que pode.  Se o indivíduo tem conhecimentos especializados, ela irá reconhecer a solução, e a solução intuitiva que vem à sua mente é provável que seja correcta.” – Kahneman.

Quando procuramos soluções para um problema deveria ser natural partilhar ideias, estar aberto a ideias diferentes das nossas e procurar encontrar os pontos comuns relevantes que sirvam de ponto de partida para um possível consenso.

Contudo essa naturalidade é muitas vezes ofuscada por algo que temos em nós e que serve de referência para as nossas comparações, ou seja, uma âncora que nos prende à nossa experiência anterior e nos impede a compreensão de outros pontos de vista.

Mesmo quando estamos a tentar conscientemente evitar essa influência da ancoragem assimilamos normalmente os valores que lhe estão associados.

Estes erros sistemáticos, não são decorrentes dos efeitos do nosso estado emocional, eles são construídos e evoluíram em nós cognitivamente.

Se por um lado, esta corrente que nos prende à nossa experiência limita-nos quando procuramos estabelecer um processo de partilha e colaboração, por outro lado, o receio de que a nossa opinião não seja partilhada por outros ou que não satisfaça as suas necessidades pode conduzir-nos a uma situação conflituante.

Quando participamos numa discussão num grupo, existe um desejo quase primário de aprovação social que alimenta a nossa esperança de apresentar uma ideia acertada para um problema, mas as nossa âncoras podem condicionar a nossa argumentação e impedir a satisfação das nossas necessidades de pertença.

O pensamento humano centra-se naturalmente à volta de conhecimentos existentes e a melhor maneira de gerar novas ideias é adicionar algo de novo.

Para que as nossas ideias sejam partilhadas pelos outros elementos do grupo ou organização eu tenho de encontrar os pontos de interesse comuns ao grupo e a mim próprio.

Muitas vezes ao adicionar uma qualquer forma de estímulo significativo provocamos um processo de geração de ideias e oferecemos a oportunidade de olhar para os problemas de forma diferente, fazendo com que a nossa ideia seja partilhada, discutida e eventualmente considerada válida e pertinente, sem necessariamente ser resultante das minhas âncoras.

O problema é que muitas vezes socorremo-nos de atalhos mentais para simplificar problemas e para nos darem uma ajuda rápida na sua resolução e isso não é o receio de que a ideia não seja partilhada.

Quando nós utilizamos esses atalhos com base numa âncora e pretendemos expor a nossa ideia ajustando-a sucessivamente a esse ponto de partida, corremos o risco de sermos incapazes de a expor na totalidade e com o significado que pretendíamos.

As pessoas começam com um ponto de referência implicitamente sugerido  e fazem ajustes incrementais com base em informações adicionais para chegar ao ponto desejado.

Acabar com o nosso receio de que a ideia não seja partilhada pelos outros, não passa só por criar o ambiente de “compreensão” e da verificação da possibilidade,   também passa por encontrar uma fonte de energia que me permita desenvolver essa ideia.

De acordo com Daniel Kahneman and Amos Tversky nós temos duas operações mentais diferentes:

“Sistema 1 (pensamento rápido) é o estado mental pelo qual você provavelmente dirige um carro ou compra mantimentos.  Depende muito da intuição e incrivelmente capaz de induzir em erro e também de ser enganado.  O pensamento lento sistema 2 é o estado mental que entende como sistema 1 pode ser induzido em erro e entra nele para tentar impedir que isso aconteça.  A qualidade mais importante do sistema 2 é que ele é preguiçoso;  a qualidade mais importante do sistema 1 é que ele não pode ser desactivado.

Mesmo sendo preguiçoso o nosso pensamento lento pode ajudar-nos a partilhar e a colaborar. Pense nisso!

Boas festas!

Ao planear o ano 2012 não se esqueça que temos a tendência a super estimar os benefícios e a subestimar os custos!

 

 

E se…

“OH “temos de acabar com o pensamento que algo *grande* deve custar muito e tem de ser escandalosamente *novo*” – John Maeda no Twitter

– Sim! Eu concordo!

O Natal é isso mesmo! É algo grande com um misto de tradição e inovação que nos leva a pensar em como atingir a excelência nos nossos relacionamentos com as pessoas e com as coisas.

Mas essa excelência constrói-se com a realização regular de algo de grande nível e não se deve referir a um acontecimento isolado, isto, porque a nossa vida é preenchida de tecnologia e informação sem fim e a excelência tarda a chegar.

Hoje há claramente um alto nível de produção de tecnologia e os novos produtos são caracterizados por uma procura contínua de novos materiais e design que nos prendem tantas vezes às coisas sem sentido.

Só uma época como o Natal é capaz de nos fazer despertar!

A inovação é fundamental se queremos ser capazes de apresentar os produtos que estão sempre em sintonia com a mudança, seja esta provocada por novas gerações ou por novas necessidades das gerações mais velhas. Contudo corremos o risco que transformar a inovação num fim em si mesmo se ela não for apoiada por fortes raízes em tradições (valores).

Nós estamos constantemente a receber estímulos para a aquisição de bens e serviços que julgamos serem fundamentais para o nosso bem-estar e para o bem-estar daquelas que fazem parte da nossa lista de necessidades de pertença, mas nem todos os sinais são representativos da utilidade e necessidade. Devemos estar despertos e agarrar as verdadeiras oportunidades que se traduzem em relacionamentos sustentáveis.

“E se nos estão constantemente a enviar sinais e a oferecer oportunidades, mas porque estamos tão envolvidos na nossa corrida louca para sobreviver no dia-a-dia, nós simplesmente não os recebemos?

E se nós estamos presos, adormecidos ao volante, e simplesmente não sabemos isso, porque as nossas formas convencionais de pensar, rotinas rigidamente estruturadas e mentes solidamente colocadas nos impedem de descobrir o que é o universo nos pede para fazer?” Matthew E. May

O Natal pode ser a tradição de dar, para alguns, e para outros a tradição de receber. Pode ser também que esta tradição transmita segurança ao sabermos que continuamos a fazer parte de uma comunidade e que seja mensageira de serenidade e tranquilidade alimentando zonas de conforto que silenciosamente guardamos.

Mas existe uma tensão, que todos nós enfrentamos, e que é como conciliar o respeito pelo passado com o desejo de tornar o mundo um lugar melhor através da inovação.

Se a inovação é mudança, significa romper com o passado para fazer as coisas melhor, mas raramente as pessoas concordam que as tradições devem ser quebradas e de que forma podem quebrá-las ou reinterpretá-los.

Na noite de Natal a minha família (cerca de 30 pessoas incluindo as crianças) reúne-se à volta de algumas mesas para a ceia. Salas e mesas que são decoradas para a ocasião com os motivos tradicionais e algumas novidades, transformado os espaços num ambiente de festa.

Este ano gostava (será possível?) de seguir alguns princípios na criação desse ambiente de alegria e partilha e então pensei:

Os princípios Zen que dizem respeito à arte dos jardins japoneses, podem levar-nos para uma experiência de sensibilidade e significado cujo ponto de partido pode muito bem ser esta época natalícia.  

Um dos princípios, (Kanso), refere-se à simplicidade básica e à eliminação das ornamentações. Vou começar por escolher coisas que expressem simplicidade, pela sua natureza verdadeira e reservada e com a ajuda da assimetria (Fukinsei) encontrarei o equilíbrio que procuro para dar vida a este ambiente familiar.

E porque o ambiente que vivemos não é de consumismo exagerado, chamei o princípio Koko que envolve um sentimento do austero, mas com um senso de maturidade.

As pessoas desta família, mesmo sem darem por isso, seguem um princípio Shizen que envolve uma verdadeira naturalidade com um senso de criatividade e alguns deles evitam o óbvio e abraçam as subtilezas (Yugen). É natural portanto que as mesas sejam preenchidas com surpresas agradáveis não visíveis na camada exterior das coisas.

Surpresa é o efeito imediato de uma expressão envolvendo Datsuzoku. Trata-se de uma viagem para além das ideias convencionais e do uso tradicional.

Numa família como a minha com um número elevado de familiares ávidos por contar histórias e com as crianças a saltar de alegria por todo o lado, chega um momento em que o silêncio e tranquilidade prevalecem e todo o senso de perturbação está ausente (SEIJAKU). É a altura de distribuir as prendas.

Depois, provavelmente no dia seguinte, voltamos ao oposto, isto é, ao ruído e à perturbação, mas não sem antes termos experimentado um melhor relacionamento!

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 É de todos!

David Holzmer escreveu no twitter (@DavidHolzmer): “Intrigante feedback sobre o meu pedaço de ILA fazendo-me pensar acerca do como está distante, a mais corrente liderança, de complexidade e interdisciplinaridade.”

Talvez isto fique menos intrigante quando pensarmos que as nossas crenças condicionam a forma como encaramos os acontecimentos que nos rodeiam e a nossa imaginação em relação ao futuro.

Muitas vezes só acreditamos quando sofremos as consequências indesejáveis da falta de atenção.

Grupos compostos de pessoas inteligentes que são interiormente diversas — ou seja, que têm diferentes perspectivas, mentalidades e formas de resolver problemas — podem fazer previsões mais precisas e resolver os problemas de forma mais eficaz do que grupos de especialistas.Scott E.Page

Eu posso não acreditar que as grandes mudanças, que acontecem na sociedade, possam conduzir a determinados resultados ou posso não acreditar que há necessidade de repensar as minhas competências para enfrentar a mudança, mas colocar hipóteses também não provoca o nosso desgaste.

O futuro tem em si algo de misterioso que nos provoca a curiosidade e nos desafia a imaginação e talvez por isso ele seja tão desejado (pelo menos por alguns).

Há mudanças que funcionam como fios condutores da nossa aprendizagem e crescimento (entenda-se crescimento como a capacidade de viver sustentado em valores). Alguns desses fios condutores quando combinados funcionam como um cabo suficientemente forte e elástico para nos guiar em segurança até ao futuro.

Um futuro que chega rápido e para o qual temos de construir um conjunto de capacidades para sermos bem sucedidos.

O  “Institute for the Future” realizou um trabalho denominado Future Work Skills 2020 em que apresenta, como resultado de uma investigação, alguns (seis) dos condutores de mudança que irão ser importantes nas competências de trabalho do futuro e sendo esta uma possibilidade é útil que comecemos ou que continuemos a nossa aprendizagem ao longo da vida.

Desse trabalho vou procurar fazer uma pequena adaptação dos seis argumentos:

1-A extrema longevidade que se tem generalizado por todo o globo é um dos pilotos nesta corrida de competências

Recordo-me que no início da minha vida profissional eu olhava para as pessoas que se reformavam como pessoas idosas e cansadas de trabalhar. Com frequência se ouvia a notícia de que alguém só tinha gozado 5 ou seis anos de reforma!

Hoje assistimos a uma longevidade maior, a uma melhor qualidade de saúde e a diferentes exigências de mercado de trabalho. Hoje as perspectivas de futuro da actividade profissional mudaram radicalmente face a novas variáveis introduzidas na nossa vida, tais como (para além de uma maior longevidade), um desenvolvimento tecnológico surpreendente acompanhado de uma inimaginável quantidade de informação que obrigará a reformular formas de comunicação e estruturas de empresas num mundo cada vez mais conectado.

A nossa vida profissional futura será prolongada nos anos e terá como requisito fundamental uma aprendizagem contínua num ambiente de diversidade cultural e interdisciplinaridade.

Mas qual será o destino do nosso conhecimento adquirido ao longo dos anos?

Como poderei transferir o conhecimento tácito fruto da minha experiência?

No futuro as organizações terão de ser mais flexíveis para atenderem os diferentes valores e interesses das várias gerações que coabitam a sua área de negócio e simultaneamente procurarem soluções inovadoras para as necessidades que emergem nos novos ecossistemas.

2-O nosso relacionamento, com as ferramentas, vai sofrer uma evolução profunda.

Apesar de hoje já encontramos muitas máquinas a substituir as pessoas em tarefas de rotina, nos próximos anos o papel de substituto das máquinas acentuar-se-á e estas passarão a ser nossos concorrentes nos postos de trabalho. Por essa razão teremos de reflectir sobre quais serão as nossas competências com características de sucesso face a essa concorrência.

Como vamos adaptar-nos?

Como conseguiremos transformar as máquinas em nossos colaboradores enquanto colaboradores de uma organização ou noutro ambiente?

3-O crescimento massivo de sensores e poder de processamento libertará uma quantidade de dados inimaginável

Amanhã, cada espaço, cada objecto, cada interacção será convertido em dados e o nosso foco será a sua manipulação, talvez usando a nossa criatividade e desvio para atingir os resultados que desejamos.

Seja num negócio seja a gerir a nossa vida familiar, cada vez mais iremos precisar de novas competências para interagir com dados e tomar decisões.

4-Novas ferramentas de comunicação e novas aprendizagens

As novas tecnologias multimédia estão a transformar o modo como comunicamos, desenvolvendo a visualização num ambiente de mistura e combinação de diferentes lugares e culturas. Neste momento já estamos a desenvolver uma nova forma de comunicação que deixou as limitações dos conteúdos baseados em texto para criar um significado diferente através da imagem.

As redes virtuais que englobam milhões de utilizadores passam a ser um factor de influência na nossa cultura e na transformação do nosso ecossistema.

Que valores devo preservar?

Que direcção devo tomar para criar significado no meu meio ambiente?

Este desenvolvimento requer também uma nova aprendizagem e a consolidação de novas competências com características de flexibilidade e adaptabilidade.

5 -As Organizações serão empurradas pelas tecnologias sociais para reestruturações sem precedentes.

Amanhã, o que era domínio das grandes empresas passará a ser repartido por empresas mais pequenas por força das novas tecnologias e redes sociais. O nosso papel enquanto colaboradores dessas organizações também sofrerá uma transformação, obrigando-nos a criar novas competências de acordo com a influência que sofremos destes seis fios condutores já referidos.

Como é que eu imagino o meu modelo organizacional no futuro?

Que nova liderança exigem as novas organizações?

As formas básicas tradicionais de estrutura organizacional e de equipas de trabalho também sofrerão alterações.

6-O mundo estará conectado globalmente e a diversidade e adaptabilidade serão o centro das operações organizacionais

Num mundo altamente globalmente conectado e interdependente, torna-se difícil para algumas organizações desenvolver produtos que satisfaçam as necessidades de categorias de consumidores totalmente diferentes umas das outras.

As organizações que actualmente estão presentes em várias áreas geográficas distintas podem ter uma vantagem competitiva neste momento, mas isso não será suficiente face aos efeitos da conectividade global.

Torna-se necessário então reinventar as interacções com o meio ambiente e relacionamentos entre as pessoas.

Este texto baseia-se em “e se?” e permite a defesa do contrário!

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Improving Your Idea Generating Skills… by  Paul Williams

A hunch is your creativity trying to tell you something” – Unknown

So where do you find yourself and what are you doing when you get a great idea…or any idea?

I’ll bet that you said something close to one of these:

Cultivating Innovation When The Future Is Unknowable by Joe Brewer via Ralph-Ohr

Sometimes what we think we know is more consequential than what we actually know.  As we nestled into our beds on the night of September 10th, 2001 most of us did not know that we would awaken to a terrorist attack that would unleash a decade of global unrest.

Before You Decide Vision Is Passé: 8 Reasons Why Vision Matters by Jesse Lyn Stoner

Have you ever been part of a team that magically came together? -where everyone thoroughly enjoyed being part of the team, worked together in synchronicity, and where you were really proud of what you accomplished?

The Rise of Shared Value by Arie Goldshlager

The JWT’s trendspotters recently included The Rise of Shared Value in their Top Ten trends for 2012:

Large Organizations and the Business Model Canvas by Paul Hobcraft

Recently I was having a ‘conversation’ with Alexander Osterwalder concerning the limited adoption of the Business Model Canvas within large organizations. I was asking him if he agreed and if he had any thoughts on this.

                                                                                                                                                 How permission to innovate leads to accidental innovation by Jorge Barba

Two weeks ago I wrote about the four signs that show that you have a culture of innovation. Well here’s another one:

A good sign that you’re innovating is when employees don’t ask for permission to do so. They just do it.

Use Your Value Proposition to Avoid Fatal Business Models by Tim Kastelle

What do you think of when you think of Swiss Watches?

You probably think of high-end brands, that have been making well-crafted watches for many years. Brands like Rolex, or Patek Philippe, or George Clooney and his Omega:

2012 – The Year of the Interface by Greg Satell

Besides his impressive array of trysts, Captain Kirk had very little on today’s average Joe. Personal communicators are now old hat, tricorders are right around the corner and even teleportation no longer seems completely out of reach.

Reinventing Collaboratively by Deborah Mills-Scofield

After co-creating on Business Model Generation with author Alex Osterwalder, I received an invitation from Steve Denning to review a book he was writing on transforming management (The Leader’s Guide to Radical Management).

Are You Standing Out Today? By Nilofer Merchant

People buy two categories of things.

The distinct. And the generic.

The distinct items are the things that have a limited commodity, that are artisan in nature, that are worth paying a premium for. They stand out for some reason. The generic items are, well, the things you find on Amazon.

Have a nice week!

Design Thinking e observação

Tradicionalmente as Organizações utilizam uma abordagem orientada pelos dados para obterem uma compreensão das necessidades dos seus clientes e isso diz-lhes onde estão os clientes e o que fizeram, mas não o “porquê”!

Enquanto os dados quantitativos são fundamentai e devem ser usados, a investigação por Abbie Griffin e John Hauser mostra que se um designer sai para conhecer as necessidades dos clientes de vinte a trinta utilizando entrevistas individuais, essa informação irá fornecer cerca de 90% do que você precisa para, com êxito, formar e desenvolver o produto certo.”

A observação tem um poder extraordinário para inspirar e informar. A nossa capacidade de observação, pode provocar um conjunto de estímulos visuais que nos ajudam a produzir mais e melhores resultados, isto é, traduz-se em inspiração.

Esses resultados são frequentemente atribuídos à intuição que parece muitas vezes estabelecer uma conexão significativa com a inovação.

A nossa capacidade de visualização, a nossa capacidade de reconhecer emoções e aprender com elas, juntas com a nossa vontade de especular e considerar alternativas são os factores primordiais para passarmos da observação à criatividade e à inovação.

Quando as pessoas observam, elas organizam e fazem escolhas entre a vasta gama de estímulos a que estão sujeitas, principalmente ao nível do estímulo visual. Os estímulos são então organizados em alguns padrões para que façam sentido com os dados recebidos.

Nós estamos habituadas a olhar para o todo como sendo a imagem que queremos captar para posteriormente incorporarmos como conhecimento.

Isso é útil porque permitem uma assimilação maior de conjuntos e facilita respostas, por eliminação, face a situações de adversidade.

Uma compreensão de como a aquisição, tradução e distribuição da informação é processada nos indivíduos, pode ajudar a lidar com as circunstâncias adversas ou favoráveis no seu desenvolvimento do seu trabalho, principalmente quando eles estão sujeitos a estímulos internos e externos à Organização onde estão inseridos.

O ambiente externo a uma pessoa ou uma organização, tem sido definido como o ambiente que inclui todos os eventos e/ou variáveis no mundo que tenha qualquer efeito sobre as actividades ou resultados de uma pessoa ou organização.

Os planos de observação que construímos, para identificar esse mundo, estão repletos de pormenores que exigem atenção e perícia.

Design Thinking é fundamentado no trabalho concreto de análise feita na fase de observação.  Entender profundamente as necessidades das partes interessadas, a necessidades de clientes, usuários, parceiros da cadeia de valor, bem como requisitos internos, através das empresas de observação ou métodos de pesquisa etnográfica estabelece as bases para o ciclo de pensamento de design.”

Para melhorar a nossa capacidade de resposta, para a resolução de um problema, e face a um número elevado de estímulos, temos de nos concentrar num número limitado, e ignorar aqueles que, são considerados menos importantes.

Sabemos que as actividades dos órgãos dos sentidos, são resultado de efeitos da estimulação anterior, ou da experiência passada do sujeito, bem como de factores de atenção, motivação e estados emocionais de um indivíduo e por isso quando observamos é fundamental estarmos conscientes das nossas fragilidades como observadores.

Os estímulos influenciam a organização visual percebida de acordo com a sua proximidade uns com os outros, a sua semelhança, a tendência para o sujeito em perceber números completos, bem como a capacidade do sujeito para distinguir figuras importantes de um plano.

É importante sair fora da caixa para visualizar o lado de fora ou por detrás dos objectos no contexto em que nos encontramos.

 

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Competências e consciência de necessidades

Para ser bem sucedido na próxima década, os indivíduos terão de demonstrar prospectiva a navegar até uma paisagem de rápida mudança das formas organizacionais e requisitos de competências.  Eles serão cada vez mais chamados a reavaliar continuamente as habilidades de que precisam, e de rapidamente colocar juntos os recursos adequados para as desenvolver e actualizar.  Os trabalhadores no futuro precisarão ser alunos adaptáveis ao longo da vida.”

E, “O caminho mais seguro é não fazer nada contra a própria consciência. Com este segredo, podemos aproveitar a vida e não ter medo da morte. – Voltaire

Ter consciência pode significar que estamos num estado de vigília, que existe uma orientação ou que sou capaz de experimentar ou vivenciar. Isto significa que, aquilo a que chamamos consciência, exista em mim de forma clara e eu tenho de estar vigilante para experimentar as coisas, e reconhecer-me a mim mesmo como parte do meio ambiente em constante mudança.

Nestas circunstâncias o conhecimento como algo verdadeiro pode existir se inserido num tempo. Para mim aquilo é ou foi verdade dependendo da altura em que se passou. Quando experimentamos algo, nós temos consciência da experiência se ela for clara, doutra forma, tudo nos parece difuso ou sombrio e perturbará a nossa navegação nesse mar agitado de mudança.

Quando a consciência diminui de quantidade, a nossa capacidade de transformar informação em conhecimento e aplicá-lo em tempo útil é reduzida. Quando a nossa consciência diminui em termos qualitativos, a nossa comunicação deteriora-se e a nossa capacidade para reavaliar continuamente as competências de que precisamos e rapidamente colocar juntos os recursos adequados para as desenvolver e actualizar diminui também. Ter consciência é ter conhecimento de nós próprios.

Esta “realidade” deve ser extrapolada para as organizações, se o nosso objectivo é partilhar o conhecimento.

As organizações dificilmente tem consciência de si próprias, isto é, não têm um conhecimento aprofundado e estruturado de si próprias, como seria desejável.

A organização consciente, é aquela que examina continuamente em si, o compromisso de tornar-se tão consciente quanto possível. Possui a vontade colectiva de estar vigilante, o compromisso colectivo para a evolução contínua e a coragem colectiva de agir.

Numa organização consciente, qualquer elemento que dela faz parte dá um sinal de alerta, quando um qualquer elemento da sua cultura não é consciente e toda a organização se prontifica a rectificar a zona afectada e torná-la mais consciente.

“As empresas também devem estar alerta para o ambiente em mudança e adaptar as suas estratégias de planeamento e desenvolvimento da força de trabalho para garantir alinhamento com requisitos de habilidade futura.   Os profissionais estratégicos de recursos humanos poderão ter de reconsiderar os métodos tradicionais para identificar as competências essenciais, bem como para seleccionar e para o desenvolvimento de talento.  Ao ter em conta as perturbações susceptíveis de remodelar o futuro irão melhorar a capacidade das empresas para garantir talento que a organização tem e renovar continuamente as competências necessárias para a sustentabilidade das metas de negócios.  Uma estratégia de força de trabalho para sustentar as metas de negócios deve ser um dos mais importantes resultados de profissionais de recursos humanos e deve envolver a colaboração com as universidades para encontrar aprendizagem ao longo da vida e requisitos de competências.” – Future Work Skills

É desta forma que os desvios, dos possíveis caminhos traçados para a abraçar a mudança e para a inovação numa organização, são corrigidos.

A inovação chega através da aplicação de informação consciente por um qualquer elemento da organização, mas até lá chegar percorre caminhos fantásticos, como por exemplo, atravessar o terreno do departamento ou responsável dos Recursos Humanos.

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O caminho da colaboração constrói-se

Hoje diferentes gerações com vários contextos socioculturais podem apresentar-se para trabalhar juntos no mesmo local de trabalho e transportam consigo as suas experiências e expectativas, os seus receios e a sua coragem.

Cada um transporta um conjunto de valores e uma experiência individual que os outros podem não compreender. Ao conectar-se e interagir com o conjunto de que faz parte cada indivíduo perde parte da importância do seu valor individual mas ganha muito mais que essa parte em valor do colectivo.

Hoje as organizações, ambiente onde essas pessoas se concentram, deixam de ser o local privilegiado para trocar experiências, e passam a competir com as redes sociais e de conhecimento.

Hoje, todos os esforços individuais parecem irrelevantes face ao poder das redes sociais e do conhecimento colectivo que substituem as organizações como uma fonte de coerência e coesão para todas as partes interessadas.

Talvez amanhã as hierarquias comecem a perder a sua relevância a favor das profissões liberais, consultores, redes de colaboração e trabalho por projecto.

Amanhã, a liderança deixará de ter um cariz organizacional predominante e incluirá um poder social e de comunidade. A diversidade e a interdisciplinaridade das comunidades promovem na liderança mudanças comportamentais muito significativo, fruto da democratização do conhecimento e da abertura de espaços à criatividade.

Hoje o trabalho em ambientes de diversidade e a procura de soluções para problemas complexos requer a construção de equipas interdisciplinares.

Por exemplo:

Formação de equipas interdisciplinares irá conduzir a inovação e resolver problemas em todos os tipos de situações onde a nutrição é importante.  Os profissionais terão de ser assertivos e oportunistas para assegurar posições num mundo onde as competências e as credenciais são menos importantes do que a formação de equipas e resolução de problemas.”

Que clima nas empresas promove a inovação?

Equipas interdisciplinares, de engenheiro a cientista social e ao físico, são um factor importante.  Além disso, as empresas conscientemente devem fornecer escopo para acção.  E ter coragem: deve ser possível instalar determinados processos mesmo que talvez não sejam imediatamente bem sucedidos.” – Marion A. Weissenberger-Eibl

O sucesso das equipas interdisciplinares repousa nas interacções entre os membros da equipa, onde o todo é maior que a soma das partes, mas isso não significa que não existam problemas.

Enquanto o trabalho solitário pode proporcionar um caminho com menos erros, embora de âmbito de aplicação mais restrito, o trabalho interdisciplinar está mais sujeito a falhas mas que são compensadas pela natureza inovadora dos resultados para além proporcionarem a abertura a novos campos de pesquisa decorrentes da combinação de vários tipos de abordagem.

O desenvolvimento de uma equipa interdisciplinar requer o domínio de uma linguagem comum e a capacidade em cada um de compreender os valores subjacentes às afirmações dos outros.

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Empatia, confiança e colaboração

Quando comecei a trabalhar eu era um adolescente mas que, apesar de rebelde, se foi habituando a “obedecer” às hierarquias com o decorrer do tempo e com a ajuda do medo de retaliações.

Eu cooperava silenciosamente com a autoridade instituída!

Quando a determinada altura do meu percurso profissional comecei a representar a autoridade, primeiro pela competência e rebeldia e depois como parte significativa da hierarquia, procurei desenvolver um ambiente mais participativo com as pessoas que trabalhavam comigo.

Eu queria, mas ainda não era um ambiente de colaboração. Partilhar conhecimento, aprender e construir consenso não era tarefa fácil para quem trabalhava com um grupo que cultiva o conforto da realização de tarefas conhecidas e treinadas.

A colaboração como “um processo, através do qual as partes que vêem diferentes aspectos de um problema podem explorar suas diferenças de forma construtiva na busca de soluções que vão além de sua própria visão, não era uma perspectiva animadora de trabalho.

A colaboração implicava mais vontade e esforço, mais diálogo e mais criatividade e as pessoas estavam acomodadas às hierarquias pesadas, aos jogos de interesse e a reconhecer a autoridade pelo estatuto e não pela competência.

Apesar de tudo as pessoas aceitavam o trabalho cooperativo,isto é, aceitavam o trabalho como algo que é feito pela divisão de trabalho entre eles e como uma actividade onde cada pessoa é responsável por resolver uma parte do problema.

Hoje, com a evolução tecnológica e com os instrumentos que temos ao nosso alcance, alargamos o contexto da nossa interacção, conectamos com uma grande diversidade de pessoas de diferentes disciplinas e podemos colaborar com o objectivo de criar algo de novo e com valor.

Os processos verdadeiramente colaborativos abraçam diferentes pontos de vista, mesmo os que são conflituantes, permitindo a sua fusão e criando algo novo e nunca antes imaginado.

Para sustentar um estado de espírito de colaboração é preciso de um propósito comum. As pessoas devem colaborar para uma razão e isso significa ter uma visão comum.

Este trabalho envolve normalmente a participação de diferentes disciplinas e a forma como elas interagem através dos seus representantes pode ter um significado importante nos resultados esperados.

Quando falamos da interacção das várias disciplinas num projecto de trabalho nós podemos estar a falar de equipas multidisciplinares (mais próxima da cooperação do que da colaboração e onde há um somatório de pareceres e de tarefas que tendem para um objectivo), equipas interdisciplinares ou mesmo transdisciplinares (visão holística).

Uma equipa interdisciplinar caracteriza-se pela interactividade entre as pessoas de diferentes disciplinas e que apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

Esta interacção promove o desenvolvimento de pessoas moldadas em T. Enquanto o traço vertical representa as competências da especialidade de cada um, o traço horizontal representa competências mais tangenciais e relativas a gestão de mudança e trabalho em equipa entre outras.

Da mesma forma que nós não podemos criar observadores dizendo “observe”, também não podemos criar colaboradores dizendo “colabore”. Colaborar é uma decisão e essa decisão é tanto emocional como é racional para se poder trabalhar em equipas.

Eu penso que, quando nós abordamos o trabalho de equipas na perspectiva de colaboração onde existe uma predominância de uma determinada disciplina, seja ela design, engenharia, economia ou psicologia, pode haver lugar a alguns conflitos de personalidade em detrimento dos conflitos “saudáveis” de conhecimento mais prováveis em equipas interdisciplinares.

 Um processo de colaboração não é normalmente simples e não se implementa de forma imediata.

Geralmente passa por várias fases distintas (veja este artigo) com início com uma análise da situação e um diagnóstico das principais questões envolvidas, passa por uma definição do resultado desejado, uma visão compartilhada, uma estratégia para alcançar essa visão e os objectivos, um calendário e conclui-se com a avaliação dos resultados.

Por não ser simples e imediata é importante que se tenham em atenção alguns aspectos:

– Numa equipa interdisciplinar o sucesso da colaboração passa pela disponibilidade de cada um para colaborar, pela vontade de partilhar pelo saber como e o que partilhar e pela construção de confiança.

– Em grupos que procuram resolver problemas a curiosidade alimenta todos os membros que isoladamente não os conseguem resolver os.  A interdisciplinaridade cria um campo de exploração maior que dá lugar ao aparecimento de mais ideias fruto das conexões estabelecidas.

– Em equipas onde coabitam várias gerações, pode existir um sentimento de que o trabalho não é partilhado com eficácia podendo levar a uma quebra de expectativas em termos de resultados.

– A melhor ferramenta para se trabalhar em equipas interdisciplinares e num processo colaborativo é a empatia. Tentar compreender as razões que fundamentam as opções ou ideias de cada uma das pessoas das diferentes disciplinas.

– Não podemos cultivar uma participação colaborativa de uma equipa sem celebrar as pequenas vitórias dos seus membros.

– Existe em nós uma predisposição para a confirmação, isto é, uma tendência aperceber e procurar aquilo que confirma as nossas crenças e não procurar ou subestimar a relevância daquilo que as contradiz.

 Quando estamos inseridos num projecto em que a colaboração é fundamental para a transferência de conhecimento e para a co-criação, os pequenos passos têm de ser dados em conjunto o que implica encontrar dentro da diversidade pontos comuns de interesse.

A colaboração é valiosa quando as pessoas precisam de trabalhar juntas em algo que exige negociação, mas pressupõe uma linguagem comum e alguma disciplina.

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Customer Service in 2012 and Beyond Technology.. by Wim Rampen

Today’s post is triggered by Esteban Kolsky’s 2012 prediction for Customer Service markets. His predictions make sense, because Esteban is a good analyst that understands his job and takes it seriously. And since I do not understand a lot about the IT market, and frankly don’t want to, I advice you to trust Esteban’s views on that.

IDEO’s Steve Bishop on the Future of Sustainable Design Thinking by Rachel Signer

Steve Bishop is global lead of environmental impact at the design and business innovation firm IDEO. At IDEO, Bishop helps companies build brands, develop new products, and design new innovation processes inspired by principles of sustainability.

Ten Tensions in Innovation – Revised by Tim Kastelle

The single most important management skill to develop is a tolerance for ambiguity. Why? Because we often must manage objectives that are contradictory. For example, Firms that are successful at innovation are able to simultaneously come up with ideas that allow them to take advantage of what they’re really good at (exploitation) while also being able to search for novel new ideas (exploration).

Do Experts Slow Innovation? By Joseph F Coughlin via Ralph-Ohr

Innovation – everyone says they want it, but when it’s time to personally embrace it and change what they do everyday there is often reluctance, if not outright resistance.

 

Innovation in Psychology by Moses Ma

This blog is about innovation and invention of things, and I was recently provided an opportunity to glimpse into the creation of one of humanity’s greatest inventions – psychotherapy. A new film.

The New Psychology of Marketing by Greg Satell

Clearly, psychology and marketing are deeply related. What we buy is a function of how we think and what we think is a product of the way our minds work.

Are We Happy Yet? The Unexpected Links Between Happiness and Choice by Alice LaPlante via Riitta Raesmaa

The key to happiness lies in the choices you make, or so they say.

Yet, new research by long-time collaborators Jennifer Aaker, Cassie Mogilner, and Sep Kamvar suggests that people don’t make choices based on a single or shared notion of happiness.

What If You Changed and No One Noticed? By Jesse Lyn Stoner

Have you ever tried changing a behavior and no one noticed you were different? It’s not uncommon.

Jim was a “hands-on boss.” He had high standards and his team performed well. However, they depended on him for almost all decisions, and as a result he worked long hours and on weekends.

Have a nice week!