From the monthly archives: Novembro 2011

Criatividade através da simplicidade

“Tornar o simples complicado é um lugar-comum, tornando o complicado simples, impressionantemente simples, isso é criatividade”. -Charles Mingus

O que significa simplicidade na criatividade?

Criar coisas complicadas não é a mesma coisa que criar complexidade e criar simplicidade não é criar o óbvio. Fazer com que as ideias tomem forma não tem necessariamente de ser de forma complicada nem complexa.

As complicações surgem das ferramentas difíceis de usar e dos projectos demasiado elaborados e repletos de interrogações e opções, sinónimo de uma oferta sem medida para agradar a gregos e troianos. Quando criamos alguma coisa ela não tem que satisfazer toda a gente nem ser a solução para uma gama muito alargada de problemas.

Se o nosso propósito é resolver um problema temos de o identificar e definir. A nossa solução deve resolver de forma simples o problema e isso pode acontecer se no verdadeiro problema for identificada a fonte que lhe dá origem.

Nós atingimos o pico em criatividade não quando não temos nada mais para acrescentar, mas sim quando não temos mais nada a retirar.

Face a um problema nós devemos retirar da nossa análise tudo o que não faz parte do problema mas mantendo sempre o todo como imagem de fundo. Isto implica não nos agarrarmos em especulações que tornem tudo mais complicado e distractivo. Uma possível forma de separar o trigo do joio é reformular o problema de forma que ele seja compreensível para toda a gente uma vez que a resolução de problemas quase sempre passa por equipas interdisciplinares. Compreender o problema permiti-nos retirar-lhe a carga negativa e transformá-lo em desafio ou oportunidade.

Usar a criatividade e transformar problemas em desafios pode significar caminhar em direcção à simplicidade, isto é, procurar ser criativo através da simplicidade.

 “A maneira mais simples de alcançar a simplicidade é por meio da redução pensada.” Esta filosofia vai contra a abordagem de uma empresa típica de tecnologia, onde o objectivo é sempre actualizar e adicionar ao contrário de subtrair.  É verdade, para o consumidor pagar mais e receber menos desafia a sabedoria convencional e parece contradizer princípios económicos.  Mas a tecnologia simplificada não significa necessariamente menos funcionalidade.”

Pagar mais e receber menos pode desafiar a sabedoria convencional se o “mais” significar “número de coisas” ou “número de opções de escolha”. Mas se a nossa proposta for a entrega de novas experiências e diferentes pela intensidade e relevância o “menos” converte-se em “mais” e vice-versa.

Eis um bom exemplo:

“Com ênfase na simplicidade do velho mundo e utilizando apenas os ingredientes mais frescos, Pellegrino traz a sua própria marca especial de “panache” para a mesa de jantar: simplicidade sobre a complexidade, com apenas um traço de bravura.  Chef Carla Pellegrino, sem dúvida, é Bratalian para o núcleo.

(Panache é usado para descrever uma confiança arrojada de estilo, ou uma certa exuberância e coragem.)

Que é preciso coragem para a criar com simplicidade eu penso não haver dúvidas, principalmente quando a nossa criatividade é julgada pelos mais exigentes observadores.

Simplicidade não vende!  É verdade?

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Perguntas para um ponto de partida

Há organizações envelhecidas na paisagem dos negócios que lembram grandes blocos de pedra recobertos de fungos e líquenes que o tempo ajudou a criar. São organizações estáticas e até podem ter cor mas não são criativas e não evoluem.

Mas não é dramático que os blocos de pedra existam na nossa paisagem, desde que, haja escultores capazes de os transformar em obras de arte alvo de admiração de multidões. De outra maneira essas empresas podem transformar-se em obstáculos ao desenvolvimento dos ecossistemas e bem-estar das pessoas.

Na mesma paisagem também podemos observar espaços em branco à espera de empresas inovadoras, pequenas ou grandes mas ágeis e capazes de evoluir.

Uma nova empresa começa com um espaço em branco e a maior parte das vezes existe a necessidade de desaprender para poder preencher esses espaços. A vantagem de termos um espaço em branco é que, podemos começar algo sem ter um princípio bem definido que condiciona a nossa criatividade. Esse princípio poderá aparecer mais tarde.

A criatividade é um processo acessível a todos os seres humanos e inerente a qualquer disciplina ou acto da nossa vida diária.

A criatividade resulta do hábito de actuar, de pensar, de questionar e ser curioso, mas acima de tudo de ser persistente na procura de um sonho.

Os espaços em branco são particularmente propícios à resolução de problemas que podem passar pela criação de um novo negócio. Um espaço em branco é o ambiente ideal para uma dança entre o pensamento divergente e o pensamento convergente.

Quando nós trabalhamos um espaço em branco, o nosso pensamento divergente ocorre de uma forma espontânea, como um fluxo livre, de tal forma que são geradas muitas ideias rapidamente.

Face a um problema, por exemplo, a criação de um modelo de negócio, muitas soluções possíveis são explorados num curto espaço de tempo, e muitas conexões inesperadas são desenhadas nesse espaço.

É nesse espaço que, após o processo de pensamento divergente ter sido concluído, as ideias e informações serão organizadas e estruturados através do pensamento convergente. Tudo o que não interessa, isto é, toda a informação e todas as ideias não pertinentes são “riscadas” do nosso desenho ou substituídas por outras mais atraentes.

O que se passa com o espaço em branco é uma adição de ideias e informação sem ter necessariamente a preocupação inicial de um ponto de chegada.

Mas se nós estivermos numa organização semelhante a um bloco de pedra e quisermos transformá-la numa organização sustentável, então será melhor desaprendermos muito do que são as reorganizações conhecidas.

Essas organizações são normalmente organizações com muitos anos a acumular lixo em informação e processos de trabalho e todas essas grandes porções de material não útil devem ser retiradas. Devemos ter no entanto cuidado com o tipo de ferramentas que usamos para que a matéria seja removida de forma rápida e uniformemente e sem danificar o restante. Nestas alturas de limpeza é fundamental mantermos sempre a imagem do todo para não criar desequilíbrios.

Podemos marcar linhas específicas usando ferramentas adequadas para medir uma área de trabalho a ser abordada (um espaço em branco) e criar novos caminhos ou proceder a melhoramentos e refinamentos necessários.

Acima de tudo o que eu penso que é importante é que “não há uma única direcção, nem um único processo ou única  metodologia para reinventar uma organização”.

Em alguns casos é necessária a adição, noutros casos a subtracção.

Está pronto para esse tipo de mudança?

Está pronto para fazer uma mudança dramática para melhorar o seu desempenho organizacional?  Aqui estão algumas perguntas para o desafiar a alcançar a sua oportunidade espaço em branco:

– O que nos permitirá vencer na maneira que nós queremos?

– Como saberemos quando estamos a ganhar desta maneira? Por exemplo, que evidência ou tendência existe que nos permite fazer esta afirmação?

– Como podemos influenciar os nossos resultados desejados de uma forma que agrega valor, é rara e é muito difícil para nossos concorrentes imitar? Por exemplo, que “alavanca” notável podemos puxar?

– Em que é que os nossos clientes têm de acreditar a nosso respeito que é diferente da forma como eles vêem nossos concorrentes?

– O que estamos dispostos a fazer que os nossos concorrentes não estão a fazer, a fim de ganhar? Por exemplo, qual é a nossa “dor boa”? “

Nós temos tendência para falar em criatividade com produtos e serviços, tecnologias e experiências e raramente falamos de criatividade em gestão ou no comportamento organizacional das empresas.

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Caminhos diferentes

A pesquisa é o início de estudos das necessidades e das características das pessoas para quem um produto ou serviço está a ser produzido.

Muitos produtos ou serviços exigem que os utilizadores interajam com eles para poderem desempenhar as suas tarefas, mas muitos deles quando foram concebidos a preocupação fundamental não eram os utilizadores.

O que acontece normalmente é serem pensados como sistemas para executar um determinado conjunto de funções em vez de serem pensados para serem fáceis de aprender, eficazes no uso e capazes de fornecer uma experiência agradável ao utilizador.

Com uma rápida observação do que nos rodeia facilmente percebemos o que isto significa. Comandos de televisão, sites de viagens ou telemóveis são um bom exemplo disso, basta fazermos algumas comparações com o que temos à nossa disposição.

Como interagimos com eles?

Quanto tempo demoramos, até interagirmos eficazmente com eles?

Estas questões devem ser colocadas desde o início do desenvolvimento desses bens inovadores e devem sempre ser contextualizados.

Quando as respostas não são satisfatórias teremos de perguntar até que ponto a pesquisa sobre as necessidades dos utilizadores desses produtos e serviços foi considerada na sua concepção. A maior parte das vezes são satisfeitas as necessidades de quem produz em detrimento das necessidades de quem utiliza, isto é, o produto ou serviço é de grande usabilidade mas só para peritos na matéria deixando o utilizador comum a aprender até chegar um novo modelo.

Esta interacção entre o utilizador e o produto torna-se mais importante se o nosso alvo preferencial é o conjunto de pessoas mais velhas já acomodadas à sua zona de conforto. Permitir, por exemplo aos idosos, uma compreensão rápida dos artefactos postos à sua disposição para que eles os usem com eficácia e tornar o seu uso uma experiência gratificante é resolver uma boa quantidade de problemas com que eles são confrontados.

Se na concepção desses produtos percebermos quem os vai usar, para que fim essas pessoas os usam e que tipo de actividades realizam para interagir estamos a combinar de forma eficaz os resultados obtidos na pesquisa com as competências de quem com constrói.

Esta combinação permite-nos estabelecer quais os tipos de interfaces necessários para um uso fácil e para uma experiência significativamente gratificante.

“Os melhores produtos não incidem sobre os recursos, eles concentram-se na clareza.  Problemas devem ser corrigidos através de soluções simples, algo que você não tem que configurar, manter o controlo.  A solução perfeita precisa ser tão simples e transparente que você esqueça que ela está lá.” – Jon Bolt

A importância de compreender como os utilizadores actuam e reagem a determinados produtos e serviços e como eles se comunicam e interagem faz com que seja necessário que as equipas de inovação sejam interdisciplinares. A psicologia e a sociologia têm uma grande contribuição a dar mas a participação destas só é eficaz se houver um processo de comunicação estabelecido de acordo com uma linguagem comum.

Para que as equipas interdisciplinares funcionem é necessário ou aconselhável que o processo envolva quatro actividades básicas:

“1. Identificação das necessidades e estabelecimento de requisitos.

2. Desenvolvimento de projectos alternativos que atendem a esses requisitos.

3. Construção de versões interactivas dos desenhos para que possam ser comunicados e avaliados.

4. Avaliação do que está a ser construído ao longo do processo.

Essas actividades destinam-se a informar uns aos outros e a serem repetidas. Por exemplo, medir a usabilidade do que foi construído em termos de saber se é fácil uso fornece feedback que determinadas alterações devem ser feitas ou que certas exigências não foram feitas.”

Essas actividades tornam-se cruciais quando pensamos nos recursos necessários às pessoas das gerações mais velhas. Estamos habituados a que, uma boa quantidade de produtos postos à disposição no mercado, primem pela complexidade, como se estes fossem um jogo de diversão dos seus construtores. As gerações mais velhas eventualmente não compartilham das mesmas necessidades que esses construtores.

Se desde o início dos projectos as equipas forem de facto interdisciplinares, as restrições colocadas nessa fase e que provocam estrangulamentos no desenvolvimento de projectos, deixam de existir e a complexidade é transformada em simplicidade de uso.

Reduzir a complexidade técnica significa elegância e facilidade para o utilizador.

“Os recursos adicionais muitas vezes pode se sentir como uma extensão simples e natural, uma maneira fácil de fazer receita extra.  Apesar do custo baixo, por vezes, de concepção de recursos adicionais, existem custos ocultos.” – Jon Bolt

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How To Find Your Passion by Bruce Upbin via Ralph-Ohr

What causes stress, both the personal kind (money woes, boss-hate, road-rage) and the societal kind (#OWS, congressional gridlock, volatile stock markets)? John Hagel has a theory about stress–and a solution.

11 Uncomfortable Facts About How IQ Affects Your Life by Kim Bhasin


We’d like to think that IQ isn’t the determining factor for success in life.

But psychology professors David Hambrick and Elizabeth Meinz recently wrote an Op-Ed for The New York Times, “Sorry Strivers, Talent Matters,” where they cite a few scientific studies that point to innate talent — not practice — as what separates the good from the great.

Complexity and User Experience by Jon Bolt

The best products don’t focus on features, they focus on clarity. Problems should be fixed through simple solutions, something you don’t have to configure, maintain, control. The perfect solution needs to be so simple and transparent you forget it’s even there.

 

People don’t buy what you do, people buy why you do it by Jorge Barba

Yesterday I went to TEDex TijuanaSalon at Cety’s University in Tijuana. While three of the four speakers talked about entrepreneurship, it was the speaker in a video from a previous TED that got the most applause. The people who organized the event apparently wanted to add more content and so decided to play Simon Sinek’s video for the audience.

The Truth About Strategy by Greg Satell

Over the years I’ve done a lot of things.  I’ve lived in a bunch of countries, run a number of businesses and even spent some years as an independent strategic consultant. Clients would come to me to solve their problems and, inevitably, they always traced them back to strategy.

The Unboxed Life: Giving by Jon Mertz

One side of our life needs to be boxed in, and another needs to be unboxed. Our unboxed life needs to be spirit-led, soul-inspired.

We hear words like “listen to your spirit” or “reach into your soul” and, at times, it just seems like a lot of nonsense. Yet, we know it when we feel it, and we know it when we hear it. Both come from within, soulful and spirited-minded.

 

The Innovating Power of Eight Words by Paul Hobcraft

Lately eight words have come up more often than not as the new imperative for business, not just for the start up but the more established business to measure themselves against. We live in ‘volatile’ times and they reflect what we have to constantly remind ourselves to do and they just are keeping me buzzing at present.

Have a nice week! 

Entre linhas há espaços

As pessoas de negócios deviam melhorar a sua capacidade de visão do todo em vez de ficaram predominantemente presos às lentes de foco na eficiência e na rentabilidade.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem passar a ter o seu foco mais no consumidor, isto é, nas pessoas.

“A palavra inteligência vem de uma derivação latina que significa “entrar através das linhas.” As pessoas estão sempre a usar sua inteligência para entrar ou ler nas linhas do que você está a dizer ou não dizer.  Eles preenchem os espaços em branco entre as suas palavras quase automaticamente, porque lhes dá uma sensação de compreensão, de controlo ou de segurança.” –  Reldan S. Nadler

Mas as pessoas são complexas e muitas vezes imprevisíveis o que as torna pouco apetecíveis aos olhares dos gestores das organizações quando precisam de definir direcções e opções de desenvolvimento de negócios. Pelo contrário os números (dados e estatísticas) são de tratamento mais amigável, porque não se revelam emoções e quase nunca se procura encontrar neles um significado verdadeiro.

Mais ainda, os responsáveis das organizações, sem dados e sem pessoas, isto é, apenas com um espaço em branco para preencher com a ajuda de criatividade e conhecimento tendem a considerar o panorama misterioso e ridículo!

O que acontece é que muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Se nós quisermos pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para os líderes e gestores, mas sim para as pessoas ligadas aos negócios, temos de criar uma nova mentalidade, temos de ser pensadores design.

Não podemos decidir entre uma coisa e outra, temos que desenhar uma via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial na obtenção de retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Nós temos de simplificar o complexo e produzi-lo em escala.

Na origem desse insucesso podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Mas muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra. Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

É uma independência que nos mergulha em insegurança e em medo, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão à medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

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As pessoas e as emoções

As atitudes passivas dos consumidores e utilizadores de ontem nada têm a ver com as atitudes activas e até provocadoras dos “clientes” de hoje.

São activas porque cada vez mais as pessoas se envolvem nos processos criativos e provocadoras porque desafiam os criadores para procurarem dar sentido e significado no mundo da criatividade.

O que antes era teste para verificar a eficácia de produtos e serviços inovadores, passa hoje pela co-criação e a inovação e deixou de residir em silos para abrir as portas à colaboração e à cooperação.

Mais ainda! Os desafios deixaram de dizer respeito quase exclusivamente aos produtos e focam-se agora mais que nunca nos serviços e nos domínios sociais que exigem soluções sistémicas, fundamentais face às necessidades dos consumidores.

Este é um papel assumido pelo Design thinking.

Embora tradicionalmente os designers concentrassem a sua atenção em melhorar a aparência e a funcionalidade dos produtos, a constatação do valor do seu trabalho fez com que este desse lugar a um estado de espírito mais aberto e de aplicação mais abrangente.

O pensamento design incorpora a percepção do consumidor e uma forma rápida de prototipagem sempre rodeado de um pensamento optimista na resolução de problemas.

Pensar design depende da nossa capacidade de ser intuitivo, de reconhecer padrões para a construção de ideias que transportam um significado emocional, para além da funcionalidade, e onde o feedback do consumidor é fundamental para o resultado final.

Don Norman num artigo intitulado “Design emocional: Pessoas e coisas” levanta-nos o véu da problemática dos produtos e das pessoas que os adquirem e onde se pode ler:

“Eu propus uma estrutura para análise de produtos de uma forma holística para incluir a sua atractividade, o seu comportamento, e a imagem que eles apresentam ao utilizador – e do proprietário.  Neste trabalho de design, estes diferentes aspectos de um produto foram identificadas com diferentes níveis de processamento por pessoas: visceral, comportamental e reflexivo. Estes três níveis traduzir-se em três diferentes tipos de design.   Design visceral refere-se principalmente ao impacto inicial, a sua aparência. Concepção comportamental é sobre olhar e sentir – a experiência total do uso de um produto.  E reflexão é sobre os pensamentos depois, como ele faz sentir, a imagem que retrata, a mensagem que diz aos outros sobre o gosto do proprietário…

Os produtos diferem na sua apelação sobre as três dimensões, mas também as pessoas e as situações.  Descascadores de legumes são comprados principalmente por seus aspectos comportamentais.  Relógios de parede podem ser comprados por seu apelo visceral, ou sua imagem reflexiva. Algumas pessoas são comportamentais, enfatizando a nível comportamental as suas escolhas. Alguns são viscerais, indo pelas aparências.  Alguns são reflexivos, considerando o que os outros vão pensar – embora seja rara a pessoa que vai admitir a esta característica.

Essas distinções são a essência de nossos achados.  Design é um assunto complexo, não só porque os próprios produtos são complexos, mas por causa da complexidade das pessoas e suas necessidades.”

De facto as pessoas são complexas e são tanto mais complexas quanto mais nos afastamos da empatia, isto é, da nossa necessidade profunda de os compreender.

A abertura, a curiosidade, o optimismo, e uma tendência para o aprender fazendo, a experimentação, são fundamentais para podermos encaixar essas duas “complexidades”.

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Beyond the Social Network: Tips for Engaging Professional Relationships to Last a Lifetime by Gary Polsky

It used to be that you met someone at a meeting or a mixer, had a real conversation with them, perhaps saw them again at a luncheon, exchanged an email or phone conversation, and eventually, developed those initial interactions into a long-term business relationship.

Innovation and Social Leadership by Riitta Raesmaa

My brain is bubbling after the TEDxHelsinki event – a creatively built lineup of innovative speakers. The themes were exactly those I’ve been working on lately: Entrepreneurship, innovation, age & generations, and leadership. So here are random thoughts I’d like to share.

Lee Chipman: I Can Do Anything by Whitney Johnson

Lee Chipman is a busy mother of five girls. When she’s not baking, cleaning or helping with homework, she enjoys decorating her home.

 

Get Your Process Right to Innovate Successfully by Tim Kastelle

Ideally, you’ll have both. But I suspect that if it’s either/or, process wins.

There is an interesting example from the world of chess in Michael Nielsen’s fantastic new book Reinventing Discovery: The New Era of Networked Science. The book discusses how our improved ability to network via the internet is changing the face of science. It’s an interesting book, and also an important one and I recommend it highly.

Deconstructing the Design Thinker by Sohrab Vossoughi via Ralph-Ohr

The term ‘design thinking’ has lost some of its lustre of late, particularly in business publications. In my view, this is the natural result of throwing around a term with a bit too much enthusiasm and not enough understanding, and it is truly unfortunate, because the qualities it describes have never been more important.

 

The Future by Design by Greg Satell

The future has a nice ring to it.  It is fairly busting with promise.  We can let our dreams run wild, imagine that some of the bullshit we currently have to endure will subside and that cool new things will replace boring old ones.

 

Sketchnotes of Ezio Manzini at School of the Art Institute of Chicago by Craighton Berman

This past Monday evening, on an unseasonably warm night in Chicago, sustainability expert Ezio Manzini gave a thought-provoking lecture at the School of the Art Institute of Chicago. Mr Manzini is a Professor of Industrial Design at Politecnico Milano, and is a renowned expert in the application of strategic design for sustainability.

Why We Cannot Perceive the World Objectively by Michael Michalko

People tend to think of perception as a passive process. We see, hear, smell, taste or feel stimuli that impinge upon our senses. We think that if we are at all objective, we record what is actually there.

 

Have a nice week! 

Conexão é a palavra-chave

Nós participamos em redes sociais, porque aí podemos dizer algo sobre nós e podemos satisfazer muita da nossa curiosidade em relação ao mundo.

Mas a nossa participação não é uma actividade passiva nem tão pouco desprovida de causalidade. Nós temos uma necessidade de construir relacionamentos para partilhar alegrias, desencantamentos ou apenas informação, mas acima de tudo porque ao fazê-lo sentimos que crescemos.

Quando nós contactamos com pessoas que têm opiniões e mentalidades diferentes começamos a ver as coisas através de diferentes lentes e o colorido que visualizamos enriquece-nos. Nós procuramos obter uma compreensão mais profunda dessa enorme variedade pensamentos e ideias.

À medida que estabelecemos os nossos relacionamentos e começamos a interagir de forma mais sistemática e direccionada nós vamos construindo a nossa comunidade.

Mas por quê as redes sociais?

Porque é que não ficamos pelas tertúlias tradicionais dentro do nosso núcleo de amigos e familiares? Porque não nos limitamos ao nosso território habitual e ousamos partir para os antípodas?

Porque é que não nos limitamos ao nosso local de trabalho?

Hoje enfrentamos situações onde os projectos de trabalho e das empresas são cada vez mais complexos e as pessoas que neles trabalham estão localizados por todo o mundo. Um novo imperativo chegou! É preciso discutir problemas e soluções e só a agilidade concedida pelas redes enquanto ferramenta possibilita atingir bons resultados.

As ferramentas de colaboração são um meio importante para transformar os tempos de viagem e o custo de uma resposta demorada deixa de ser um problema. Estamos á distância de um ou vários cliques.

Mesmo que se trate de colaboradores de uma empresa que trabalham no mesmo local ou edifício, a partilha em rede permite o desenvolvimento do pensamento criativo, através da colisão de ideias e do pensamento crítico, através da reflexão.

É essa reflexão que me parece importante fazer agora!

Que necessidades estamos a procurar satisfazer quando mergulhamos nas redes sociais?

Como é que a nossa curiosidade nos ajuda a crescer?

Que comunidades se procuram criar ou desenvolver?

Pamela Rutledge escreveu um artigo muito interessante, abordando o modelo de Hierarquia de necessidades – Maslow, onde podemos encontrar uma boa fonte de reflexão sobe a importância das conexões na satisfação das nossas necessidades.

“As redes sociais permitem-nos ver, como nunca antes, a natureza inter-relacionados da sociedade e do desenvolvimento palpável de capital social a partir dos padrões emergentes e intrincada de relações interpessoais e colaboração.  A força de nossas redes e os nossos laços melhoram a nossa acção e eficácia no ambiente.  A nossa necessidade de sobrevivência através da conexão é realçada através de cada tecnologia social bem sucedida.

  • A colaboração e trabalho em equipa permitem-nos controlar o nosso ambiente.
  • Relações recíprocas e de confiança criam uma colaboração efectiva.
  • A comparação social estabelece a estrutura organizacional, liderança e ordem.
  • A validação social e identidade social  mantêm o envolvimento emocional e aumentam a fixação de nossos companheiros e do nosso grupo.
  • A competência contribui para a sobrevivência do nosso grupo e nosso senso de segurança e protecção.”

A nossa participação activa nas redes sociais pode ser vista como uma forma de satisfazermos uma variedade de necessidades, não necessariamente distribuídas de forma igual por todos nós.

Até que ponto?

Até que ponto, a minhas necessidades básicas (fisiológicas – Maslow) podem ser vistas nas redes sociais como necessidade de presença?

Até que ponto a minha necessidade de criar uma estrutura nas redes sociais significa necessidade de segurança?

Até que ponto as minhas necessidades de amor e pertença têm a ver com a construção de comunidades?

Até que ponto a satisfação da minha necessidade de auto-realização pode ser traduzida nas redes sociais por optimização?

A análise das nossas necessidades continua a poder ser feita através do trabalho realizado por Maslow (1948) mas será que as novas tecnologias e as redes sociais criaram novas necessidades básicas?

Gostava de ouvir a sua opinião!  

Motivação extrínseca e intrínseca

Quando falamos em recompensar a inovação numa organização, não faz sentido recompensar uma ideia, sem pensar em recompensar todos os que colaboram na transformação dessa ideia em produto ou serviço da organização.

Recompensar os colaboradores de uma organização significa reconhecimento, é resultado de uma vontade de gestão e é um acto de colaboração.

Hoje em dia a retenção de alguns colaboradores numa organização é um desafio permanente para os profissionais de RH e é ainda mais difícil quando o conjunto desses colaboradores é composto de diferentes gerações, que têm opiniões muito diferentes sobre os recursos disponíveis, sobre valores ou ética no trabalho.

Hoje, com a incerteza no mercado, a melhor maneira que um colaborador tem de garantir o seu futuro, é garantir o futuro da sua organização. Mesmo as organizações que se esforçam para valorizar as diferenças e promover pontos de vista alternativos descobrem que existem muitos desafios e têm de aprender a gerir o conflito de maneira saudável, porque a insatisfação ou frustração gera conflitos agudos.

Pelo contrário premiar a criatividade e a inovação, fornecendo às pessoas as ferramentas e um ambiente inspirador e facilitador de desenvolvimento de ideias, favorece uma dinâmica de crescimento pessoal e organizacional.

As organizações que conduzem a inovação através do reconhecimento, guiam-se por princípios básicos de encorajamento de comportamentos específicos tais como a criação de equipas de projecto.

Estas organizações reconhecem de forma sistemática e consistente aqueles que contribuem com ideias, conhecimento e disponibilidade e de forma especial os voluntários, agentes de mudança e inovadores modelo. Para isso mantém os nomes associados às contribuições e contam histórias de sucesso que se referem a inovações seja elas incrementais ou não.

Tornar a inovação auto-recompensadora é uma missão arrojada mas ao fazer com que os autores sejam considerados modelos pelos pares e pela gestão a organização premeia o esforço colectivo. Afinal de contas estão a ligar a inovação ao âmago da cultura da empresa.

Mas como se pode reconhecer e recompensar?

Quando uma organização estabelece recompensas extrínsecas para inovação deve estar atenta a alguns problemas que podem surgir, tais como:

– Atribuir mais importância ao dinheiro do que ele actualmente tem.

– Confundir compensação com recompensa.

– Sufocar a equipa com reconhecimento individual.

– Ignorar os assuntos subjacentes por trás dos comportamentos

– A recompensa decresce com o tempo.

Contudo para introduzir, de forma persistente, a motivação intrínseca, muitas organizações inovadoras, encorajaram:

O reconhecimento dos pares.

O estabelecimento de estruturas de trabalho tendentes ao cultivo de inovações relevantes.

Recompensas e reconhecimento, especialmente o equilíbrio entre incentivos extrínsecos e intrínsecos, influenciam a forma como os colaboradores abordam as suas responsabilidades.

 

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Elementos do pensamento

As duas formas de lógica, raciocínio dedutivo e indutivo, foram as que aprendemos a usar com mais frequência ao longo da nossa vida.

Estes dois modos, com base na tradição científica, permitem que uma pessoa declare no final de um processo de raciocínio se uma declaração é verdadeira ou falsa.

Os avanços em métodos estatísticos fornecem-nos, cada vez mais, poderosas ferramentas para o raciocínio indutivo. Isso faz com que, quando algumas pessoas se reúnem para tomar decisões, muito poucos abdiquem da dedução e da indução para criar um argumento e provar um caso em discussão.

O mundo à nossa volta evolui e a aquisição de conhecimentos já não é um exercício abstracto, puramente conceptual. É um exercício que envolve interacção e investigação sobre tudo o que nos rodeia. Entender as coisas já não implica progresso em direcção a uma verdade absoluta, implica sim uma interacção que evolui de forma sistémica, com o ambiente onde estamos inseridos e que por sua vez sofre a influência de outros ambientes.

Esta interacção pode levar-nos às palavras de Peirce que em determinada altura argumentou que nenhuma nova ideia pode ser comprovada dedutivamente ou indutivamente usando dados do passado. Hoje devemos colocar a questão sobre o que poderá ser verdade.

A tradição diz-nos que o pensamento analítico leva ao confiável, à consistência mas o pensamento intuitivo que é focada sobre a validade, leva-nos ao que devemos construir.

Desta forma podemos usar o pensamento analítico para reduzir o risco de fabrico ou gestão de armazém e usar o pensamento intuitivo para desenhar e construir novos produtos.

Parece não haver dúvidas que a maior parte dos decisores gostam de ver o mundo através de um quadro analítico, bastante atraente para planear e gerir recursos, mas isso, face aos dados sobre a sobrevivência de muitas empresas, torna-se assustador para a criação de novas.

Fazer perguntas é uma forma sustentável de encontrar novos caminhos, novas oportunidades e novos negócios. As grandes ideias ou as ideias que acrescentam valor não têm necessariamente de surgir do topo da pirâmide. Elas podem surgir de todo o lado no ambiente do negócio.

Para os pensadores design torna-se necessário falar as duas linguagens, a do confiável e a do válido e transformar conceitos não familiares em conceitos familiares.

E se…?

Os que procuram a validade não podem provar que as suas ideias funcionam, mas será que o futuro também traz coisas boas?

 “Bem, o futuro raramente é completamente diferente do passado, então, o que a maioria das empresas fazem, que é aperfeiçoar e aperfeiçoar o que têm sempre feito — melhorando a experiência do consumidor de forma incremental, dizem — é uma coisa boa.  O problema é que eles devem ligar isso a um elemento do pensamento intuitivo, senão eles não podem fazer sérios avanços em vez de apenas uns incrementais. Onde você ficará particularmente em apuros é se você está ocupado aprimorando e refinando a sua oferta enquanto o mundo está mudando e você ignorar avisos dispersos sobre a mudança, porque eles não estão ainda suficiente mente sistematizados para que os seus sistemas de informação os possam registar.”  Roger Martin

Os pensadores design optam por adoptar uma forma de lógica que não gera a prova e opera no reino do que poderia ser!