From the monthly archives: Outubro 2011

O resultado de um trabalho de colaboração 

Fiz parte de uma experiência extremamente gratificante no fim-de-semana passado, onde, durante 48 horas, participantes do Porto Sustainability Jam se envolveram na criação de um espaço de recreio (brincadeira) inovador e sustentável.

Por mais pequeno que seja um projecto ele pressupõe a existência de uma cultura na equipa de trabalho e a identificação da cultura do ecossistema onde se poderão implementar o produto ou serviço criados.

Os participantes, neste projecto, eram na sua maioria pessoas ligadas a design, mas a arquitectura, psicologia e comunicação audiovisual também estavam presentes, o que desde o início desencadeou uma certa vontade em cada um de nós de evidenciar as competências mais relevantes para o projecto.

Durante este período em que nos dispusemos a confrontar ideias, construir alianças e convergir para um resultado final, deparámo-nos, na minha opinião, com três momentos distintos:

A – Um primeiro momento onde a avaliação das nossas ideias não fazia sentido, porque se tratava de um processo divergente e onde todas as contribuições faziam sentido. Foi um momento inicial relativamente curto mas muito frutífero.

B- Um segundo momento onde procuramos encontrar um caminho e onde era preciso negociar e colaborar. Aqui, num período longo e controverso todas as chamadas “estrelas” tiveram que tomar consciência de que precisam da ajuda dos outros para poderem brilhar no céu.

Após longos períodos de círculos viciosos, caracterizados por alheamentos temporários e retornos precipitados ao ponto de partida foi necessário induzir alguma disciplina de agenda e passar do “falar sobre” ao “fazer com”, isto é, abandonar a retórica e convergir para o caminho da realização.                                                                                                                                   Foi durante este período que todo o projecto sofreu uma mudança radical que deu lugar ao produto e serviços propostos no final. Sobre a forma como tal aconteceu escreverei noutra altura.

                                                                                            C – O terceiro e último momento foi de facto extraordinário. Após a aceitação e compromisso de colaboração, toda a gente se empenhou no desenvolvimento do projecto.

Durante as últimas horas de vida do nosso projecto, assistimos a um ambiente de trabalho verdadeiramente colaborativo, onde cada um criava e pedia apoio, onde cada um motivava e utilizava o pensamento crítico, onde todos se identificavam como uma parte significativa de um projecto com valor e significado.

Neste final de “prova” foi bem evidenciado o princípio do progresso (ver Amabile) porque “de todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, mais provavelmente elas serão criativamente produtivos no longo prazo.”

A mais extraordinária demonstração de um trabalho sério e de colaboração foi, e eu fiquei surpreendido, a forma como todos arrumamos as instalações para entregar a quem as tinha cedido. Foi brilhante!

Um dos aspectos delicados neste tipo de trabalho, um desafio proposto ao nível de muitas cidades do nosso mundo, é lidar com o relógio. Nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento e eventualmente isto pode levar à perda de alguma melhoria num ou noutro aspecto.

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi com certeza o tempo investido, quando nos afastamos do espaço onde estávamos reunidos, que deu direcção às nossas vontades e que deu origem a toda a brincadeira que a partir daí se gerou. Foi como se estivéssemos a testar o resultado do nosso trabalho, isto é, “quanto mais brincamos, mais recebemos”.

E mais uma vez o tempo são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, mas não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Esta é a minha leitura do que se passou:

Logo que o ambiente se tornou acolhedor e permitiu alguns devaneios por parte dos participantes, filtraram-se as intervenções com impurezas e passou-se para um outro assunto agendado. (não se podiam deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumaram-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, em virtude da crescente redução de tempo, apontaram-se os passos seguintes.

O ambiente estava ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases de trabalho, que são muito próximas umas das outras, podiam corresponder a utilizações diferentes. Por exemplo a criação do modelo de negócio podia ter interferências no descritivo do projecto.

Quando se atingiu o ponto desejado, agiu-se rapidamente e questionou-se o grupo. Acrescentamos algumas gotas de boa disposição para motivar de forma natural os participantes.

Quando o grupo começou a vibrar, tornou-se irreversível a brincadeira.

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O valor real das pessoas

“No actual ambiente de negócios de dados abundantes, a ênfase no pensamento analítico está aumentando em vez de diminuir.” – Melba Kurman

Apesar de o conhecimento de uma organização poder não ser a soma dos vários conhecimentos individuais ou sectoriais, as organizações tendem a esquecer muito do que vai para além dos dados.

Ter conhecimento sobre o conhecimento significa possuir a verdadeira compreensão da vantagem do conhecimento e para compreender essa vantagem, importa responder a algumas interrogações.

Que dimensão, relevância e quantidade, do conhecimento é discutido na sua organização?

Até que ponto é bem percebida a sua distribuição e valor?

As organizações podem usar o conhecimento para assegurar uma vantagem estratégica se conseguirem gerar maior valor através do conhecimento de produtos, pessoas e processos.

Se uma organização proporciona produtos ou serviços “inteligentes”, isto é, úteis e com fácil usabilidade e que permitem maior rendimento por parte dos consumidores, ela podem conseguir alguma vantagem competitiva face à concorrência.

Nós sabemos que em muitas empresas, há muitas diferenças ao nível de desempenho, entre os diferentes grupos que realizam um mesmo processo.

Parece também não haver dúvidas que o conhecimento em pessoas é o recurso mais valioso que uma organização pode ter e apesar disso muitas organizações tratam estes “recursos” como recursos físicos, ou nomes com funções e com habilidades especiais para determinadas tarefas.

O que as organizações precisam é de olhar para as pessoas como pessoas em toda a sua dimensão humana e não apenas como portadores de informação. As pessoas são portadoras de conhecimento explícito e de conhecimento tácito, este mais difícil de exprimir e de codificar.

Para converter o conhecimento em valor e portanto numa forma mais explícita, é necessário criar um espírito de colaboração para um projecto comum.

O conhecimento tácito existente nos colaboradores e nos clientes das empresas pode fluir mais facilmente se proporcionarmos uma melhor interacção humana, de tal forma que o conhecimento seja difundido em todo a organização e não apenas por alguns. Essa disseminação alargada quando é apoiada desperta a geração de novas ideias e conhecimentos.

O conhecimento mais valioso que uma organização tem, está na mente dos seus colaboradores e dos seus suportes, especialmente os clientes.

No entanto, a interrogação que os gestores em inovação mais levantam é:

Como é que eu posso conciliar os números e as pessoas?

O que nós temos de aprender é a dar vida aos números, procurando encontrar sentido nos dados encontrados, tanto mais que hoje as redes da internet fornecem uma quantidade surpreendente de dados.

É preciso pensar nas pessoas, nas suas necessidades e descobrir a história que está por detrás dessas necessidades. Uma abordagem puramente baseado em dados para a compreensão das necessidades dos clientes diz-nos onde os clientes têm estado e o que eles fizeram, mas não dizem porque eles agiram daquela maneira.

Uma abordagem apenas baseada em números referentes a colaboradores pode dar a dimensão de uma empresa, mas não dá o valor real dessa mesma empresa. 

Com uma preocupação constante nas pessoas, incluindo um ambiente estimulante com planos de desenvolvimento pessoal, motivação e recompensa adequada bem como sistemas de reconhecimento as organizações são dinâmicas e o futuro é uma realidade.

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“Nós somos notoriamente pobres observadores do nosso ambiente.

Mas nós temos a falsa ideia de que vemos as coisas como elas são. Ainda assim, podemos muito facilmente perder estímulos que estão bem na frente dos nossos olhos, se não estamos a olhar para elas. Da mesma forma, não vemos apenas com nossos olhos.  Vemos com os nossos cérebros.  O fenómeno da “cegueira de mudança” ilustra perfeitamente esses pontos.

Nós prosperamos em padrões a tentar fazer sentido do nosso mundo. Nós fazemos a mesma coisa quando se trata dos nossos próprios comportamentos “. – Margarita Tartakovsky

E mesmo quando pensamos que vemos as coisas como elas são, por vezes fazemos batota.

Todos os dias recebemos dados e informações que sabemos ou esperamos, vão ser contrariadas ou desmentidas, mais tarde. O nosso armazém de conhecimento é frequentado por entradas e saídas que supostamente representam a verdade.

A confirmação de verdade, muitas vezes não acontece e não é por ingenuidade ou falhas de processo, é porque gostamos da facilitação e muitas vezes do jogo da informação.

Silogismos mal elaborados ou conclusões precipitadas dão origem a deficiente informação e não se trata apenas de “cegueira da mudança” provocada pela alteração de estímulos. É antes um “comportamento deformado” com o tempo.

O que eu pensava que sabia, estava lá, mas não corresponde ao que eu devia saber.

Desde crianças que nos habituamos a manipular a informação, em casa, na escola e muitas vezes até ao iniciar uma vida activa de trabalho. No fundo fazemos batota com a compota que supostamente não comemos, com os exames onde não copiamos e no curriculum, onde supostamente não inventamos.

São pequenas coisas que fazem de nós pequenos heróis quando contamos as nossas aventuras mais distantes e no entanto ao fazê-lo estamos conscientes dessas pequenas falhas mas nem por isso deixamos de estar confortáveis.

Não habituadas às mudanças, algumas pessoas,  iniciam um percurso de “batota,” atingindo por vezes dimensões que ultrapassam a dignidade. Refiro-me à criatividade usada com os números para justificar acções ou tomadas de decisão.

Veja-se o caso do complexo sistema de informações nos ramos financeiros onde não havendo “batota” poderá haver bons exemplos de “cegueira de mudança”. Pode não haver desvio de dinheiro (matéria palpável), mas a informação flui por caminhos onde o jogo de interesses está presente e o resultado é o jogo perigoso a que assistimos.

“Nós temos uma meta ao olhar para nós mesmos no espelho, e sentimo-nos bem em relação a nós próprios, e essa meta é uma meta de fazer batota e beneficiar da fraude. Nós achamos que há um equilíbrio entre esses dois objectivos.” – Dan Ariely

Isto é, enganamos, até o nível que consideramos confortável.

Somos incapazes de pegar em dinheiro, que eventualmente se encontra em cima de uma mesa, mas, com facilidade, comemos uma mação ou bebemos um sumo, que não nos, pertence.

Da mesma forma, levamos um lápis ou um maço de folhas, do local de trabalho, mas não pegamos numa moeda de um euro. Nós assumimos que existe uma autorização tácita, para o lápis ou a maçã, mas não  em relação à moeda.

Com a informação actuamos de forma idêntica. Informações consideradas de carácter importante são guardadas e não transmitidas sem autorização. É a nossa zona de conforto, porque não serei punido. Se essa informação não é relevante, então, poderei ter o prazer de jogar com ela, quase sempre em benefício do meu divertimento.

Muitas destas “habilidades” podem ser corrigidas quando, se introduz o factor emocional em jogo. Isso acontece sempre que os nossos padrões morais são lembrados. Eu juro que…, pela alma de… fazem a batota diminuir de intensidade, porque eu olho para mim próprio.

Nós podemos, com facilidade, fazer batota com a informação, mas com as emoções não é assim tão fácil.

Fazer batota com as emoções não é fácil. Rapidamente detectamos a falsidade de uma lágrima ou o exagero de um sorriso.

A informação pode ser transmitida para todos de igual forma, mas não é seguramente recebida por todos de igual maneira.

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Lugares onde a criatividade pode emergir

Quando enfrentamos uma situação em que precisamos tomar uma decisão, a nossa mente procura um precedente (situações vividas) sem levar em conta as emoções dos momentos passados.

Por outras palavras, os efeitos causados pelas emoções em tomadas de decisão efectuadas anteriormente não foram considerados e somos assim influenciados positiva ou negativamente nas situações novas com que nos deparamos.

Quando falamos de emoções nas organizações podemos estar a falar de teorias do humor, terapia do riso ou até de inteligência emocional.

À medida que as interacções entre as pessoas se vão tornando mais frequentes, diversificadas e mais abrangentes as estruturas organizacionais tornam-se menos rígidas e mais dinâmicas.

Hoje, as interacções estendem-se para fora das fronteiras físicas das organizações através das redes sociais e de um aumento considerável de eventos onde o número de pessoas a interagir cresce fortemente e onde as emoções se revelam vinculadas a diferentes culturas.

Por isso no local de trabalho as emoções são agora uma das principais áreas de observação para melhoria das práticas de gestão.

O futuro, que começamos a construir já hoje, traz mais e mais emoções que têm um papel especial na criatividade e inovação das organizações.

“No início de janeiro de 1995, Jan Sandel, o chef executivo do restaurante Aquavit sueco em New York City, inesperadamente morreu de um ataque cardíaco.  O proprietário, Hakan Swahn, imediatamente teve que encontrar alguém para chefiar a cozinha. Ele decidiu colocar Marcus Samuelsson, rcentemente contratado no comando, enquanto procurava um substituto permanente. Mas Swahn estava hesitante porque Samuelsson era muito jovem.

“Nossa organização era grande e complexa, e nossa reputação foram excelentes. Não é o tipo de operação que a mão um pouco mais para um indivíduo de 24 anos de idade”, explicou.  Em retrospectiva, pode ter sido a melhor decisão que ele já fez.

Na época, Aquavit tinha-se tornado um bem respeitado restaurante Manhattan, com uma estrela do New York Times . Mas algo estranho começou a acontecer apenas algumas semanas após Samuelsson ter encabeçado a cozinha.  Novos pratos com base em combinações únicas de alimentos de todo o mundo começaram a aparecer no menu.  Os novos itens, tais como ostras com manga sorbet de curry, nem sempre parece fazer sentido, mas agradam tanto a imaginação como ao paladar.  Eles eram diferentes de tudo o que os convidados já haviam provado antes.” Frans Johansson

Alguns anos depois é a internet que parece uma Florença virtual, onde a diversidade impera, se relatam emoções e se dão a conhecer novas experiências, sucessos, erros e fracassos.

Os sábios e investigadores que viviam enclausurados nos seus domínios são hoje obrigados a despir o seu revestimento de cera e a partilhar as suas alegrias e tristezas, mas também os seus sucessos e insucessos, isto é, conhecimento e experiências criativas ou não.

A procura de novas ideias torna-se mais emotiva quando partilhada em equipas interdisciplinares, trazendo maior fluxo de criatividade e dando respostas mais atempadas às necessidades das pessoas e organizações.

Todos rejubilam com o seu crescimento vertical e horizontal, isto é, cada vez mais o seu domínio é consolidado pela intersecção de diferentes perspectivas e também cada vez mais deixam de estar isolados ganhando um conhecimento generalista que até agora não possuíam.

A linguagem tende a ser comum e a intersecção de ideias cria novos caminhos. É esse o nosso propósito nos dias 28 a 30 de Outubro com o Global Sustainability Jam

“Quando se pisa uma intersecção de domínios, disciplinas ou culturas, é possível combinar conceitos existentes num número extraordinário de novas ideias.” – Frans Johansson

 

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Enjoy it!

Can consumers discover what they want in products and services by designing them? By Arie Goldshlager

“It is in design that people find what they want. Furthermore, consumer involvement in product/service design almost always gets creative results.

 

How to Pay People by Dan Ariely

Most of the time, when you hire people you don’t want to specify exactly what they are to do and how much they would get paid—you don’t want to say if you do X you will get this much, and if you do Y you will get that much.

 

What is Intelligence? By Greg Satell

We know intelligence when we see it.  Witty repartee at a cocktail party. Outstanding results on standardized tests.  Winning the big prize on a quiz show.

 

The T-Model and Strategies for Hiring IA Practitioners: Part 1 by Nathaniel Davis

In 2004, UX design professional Peter Boersma suggested that information architecture was one of the many disciplines that come together to shape the multidisciplinary practice of user experience design for the Web.

Making the Most of Analogies by Peter Lloyd via Ralph-Ohr

It has happened to me. I know it has happened to you. You’re making a point in a political, philosophical, or personal argument. A brilliant analogy pops into your head and you use it, confident you will make your point.

Clay Shirky Says Good Collaboration is Structured Fighting by

Joe Brockmeier

Companies and projects focusing on large-scale collaboration might want to start thinking about collaboration in a new way. Clay Shirky, author of  Here Comes Everybody closed out the second day ofLinuxCon North America 2011 with a contrarian look at collaboration. While many treat collaboration as a “love fest” or harmonious interaction, Shirky put forward the idea that productive methods of fighting are the most successful, particularly in open source.

3 Fascinating Facts About Our Brilliant Brains by Margarita Tarrakovsky

Our brains do a lot of work behind the scenes to help us function and thrive. But we largely know this already.

Have a nice week! 

 

 

Quando as disciplinas se tocam

Esta semana participei, num workshop sobre Service Design facilitado por Arne van Oosterom (@designthinkers) em Lisboa, onde estava presentes mais de 40 pessoas.

A primeira proposta de trabalho consistia em identificar problemas existentes naquela comunidade para podermos eventualmente terminar com uma ideia de serviço com valor.

Não foi cedo que percebemos, que o modo como definimos um problema é o elemento mais importante para conseguir avanços em service design e principalmente numa comunidade como aquela!

Havia um sistema social que era preciso compreender.

Um sistema social é um conjunto complexo de relações humanas que interagem de muitas maneiras. Numa organização, o sistema social inclui todas as pessoas que nela trabalham, os seus parceiros, clientes e outros organismos exteriores, bem como os relacionamentos entre todos.

O comportamento de um membro do sistema, tem influência, em maior ou menor grau no comportamento da organização e também por isso, os limites de um sistema social são impossíveis de determinar dadas as trocas geradas por todos os indivíduos ou grupos.

Enquanto alguns grupos avançavam no trabalho com questionários procurando identificar os valores inerentes a cada participante, outros debatiam-se com a prioridade dos problemas a resolver.

Aparentemente havia uma “cultura” naquele ecossistema e isso poderia vir a ser percebido através da recolha de informação. Não era importante o rigor de momento mas sim a familiarização com os problemas que surgem no caminho.

Nós imaginamos que a cultura de uma organização, se insere num sistema maior, que é a sociedade onde essa organização ou parte dela, desenvolve a sua actividade e que todos os membros da organização ou comunidade sofrem a sua influência.

A definição do problema, torna-se assim essencial, porque design tinking implica uma abordagem com uma abrangência maior, com mais impacto e maior significado.

As pessoas dependem da cultura, uma vez que esta, lhes dá a estabilidade, a segurança, a compreensão e a capacidade para responder a uma determinada situação, mas as pessoas também reagem à mudança porque temem a insegurança.

Era portanto necessário definir o problema claramente não pensando unicamente no serviço, mas sim enquanto projecção de um utilizador ou consumidor nos vários subsistemas de que faz parte.

Estamos a falar da estrutura de uma comunidade e da cultura dessa comunidade, da comunicação e fluxos e de estratégias de implementação.

A definição do problema carece de uma arquitectura muito específica.

Os elementos de uma comunidade podem temer que o sistema se torne instável, podem recear que o seu conforto seja posta em causa e não vão entender o novo processo nem saberão como responder a novas situações, se a nossa solução resultar de uma má definição do problema.

Definir um problema não é só tratar de observar e recolher informação sobre um utilizador do serviço, mesmo que essa definição do problema seja centrada nas pessoas.

Trata-se de definir o problema ao nível dos comportamentos dos vários sistemas e das suas relações.

Ao olhar para uma comunidade fica um pequeno desafio ou um quadro de reflexão:

Qual é o desenvolvimento actual de uma comunidade e qual a sua estrutura?

Como é vivido comportamento da comunidade e quais tipos de personalidades envolvidas?

Quais são as vantagens e as desvantagens da estrutura existente e como é que isso afecta o comportamento das pessoas?

Estas e muitas outras interrogações precisam de ser feitas para que ao identificar os problemas existentes eles possam surgir no maior número possível para que partir daí, destacando os mais relevantes, possamos definir o problema e trabalhar as soluções.

Nesta pequena experiência que vivemos foi relativamente fácil adivinhar o quanto o nosso passado tem influência na forma como vemos os problemas dos outros e o quanto é difícil tomar consciência da necessidade de empatia para identificar problemas.

Foram horas de autentica colaboração e interdisciplinaridade o que acrescenta um valor extra à experiência!

Obrigado Arne!

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Limites na compreensão

Porque é que aquela pessoa fez aquele gesto?

Porque é que aquele gesto está carregado de emoção?

Porque é que gesto e emoção estão tão ligados um ao outro?

Quando fazemos perguntas nós sentimos curiosidade como quando sentimos uma lacuna entre o que sabemos e o que não sabemos. É uma viagem para preencher espaços e onde a imaginação tem um lugar de destaque até que surja uma resposta satisfatória.

A curiosidade pode ser definida como uma necessidade, ou desejo de conhecimento e que deveria passar muitas vezes pela experimentação. Apesar de podermos reconhecer como válida esta afirmação nós verificamos que o medo que rodeio muitos dos colaboradores das organizações os impede de experimentar, isto é, testar hipóteses resultantes da curiosidade.

A satisfação da curiosidade através do conhecimento adquirido traz prazer, isto é, a curiosidade ou necessidade de conhecimento é uma motivação fundamental e anda a par com outras necessidades básicas, como segurança ou comida, e talvez por essa razão já haja tanta gente a reclamar a internet como uma necessidade básica.

Se a curiosidade não for bloqueada ela acaba por se transformar em motivação intrínseca que é fundamental para o crescimento de cada um de nós. A curiosidade é o nosso principal aliado para compreender a complexidade que envolve muitos desafios com que nos deparamos hoje.

Parece um mundo de facto complexo quando se abordam as relações com pessoas num ambiente em constante desenvolvimento, mas há instrumentos capazes de descodificar essa complexidade e apresentá-la como simplicidade de forma a transformarmos confusão em emoção.

A partir do momento em que nascemos nós trazemos connosco uma (entre outras) certa contradição que se traduz em curiosidade e complexidade.

A primeira, a curiosidade, tem o seu tempo de glória nos primeiros anos de vida e depois vai-se perdendo ou ficando obscurecida por um certo conservadorismo.

A segunda, a complexidade, é o alvo do treino a que ficamos sujeitos durante a nossa vida e para a qual não temos grande compreensão a não ser quando a curiosidade nos obriga a isso.

Nós temos tendência à auto-preservação, a olhar para nós como coisa complexas e não gostamos nada de consumir energias. Somos óptimos exemplares de sedentarismo e tudo o que se passa à nossa volta vai-se tornando mais complexo sem que haja vontade (curiosidade) de compreender essa evolução ou evoluções ou a forma como as coisas se relacionam umas com as outras.

O ano passado um dos meus filhos foi sujeito a uma intervenção cirúrgica com internamento e durante o período pré-operação eu reparei que ela tinha reacções de aversão às agulhas, embora sempre com um sorriso nos lábios.

Mais tarde, numa conversa já em casa dele, enquanto o acompanhava na recuperação, ele contou-me a razão de ser dessa aversão (reacção antes da aplicação da agulha ou seja reacção à possível dor).

Eu poderia ter soltado um sorriso ou uma gargalhada e dizer bla,bla, bla…, mas de facto fiquei curioso.

Porque é que criou uma resposta defensiva a uma coisa simples?

A última vez que ele tinha estado numa situação semelhante foi há muitos anos atrás e teve que fazer um tratamento de antibiótico que foi doloroso.

A curiosidade que sentia em criança não era correspondida pela confusão gerada pela complexidade de tudo o que o rodeava e o resultado foi a resistência.

Tudo aquilo que o rodeava no consultório médico não fazia sentido!

Porque é que um médico (pergunta ele hoje), que estuda tantos anos, participa em tantos congressos, tem um consultório numa vivenda, um carro desportivo de alta cilindrada, cobra tantos dinheiro por cada consulta, me fez sofrer daquela maneira e por uma coisa tão simples?

A curiosidade leva-nos à descoberta tanto de problemas como de soluções!

O que pensa disto?

 

Percepcionar o significado das experiências

Quando John Kosic (@bikespoke) disse num twitter que gostaria de ler o que eu pensava sobre a integração da Simplicidade no Senso Comum, eu respondi que aceitava o desafio, porque imediatamente me apercebi de que, apesar de me parecerem os dois conceitos muito próximos, algo neles havia de contraditório.

Pedindo emprestado um destes a John Maeda :

” A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo. “

Esta noção de simplicidade é extremamente útil para nos guiarmos quando pretendemos construir algo de verdadeiramente novo e com valor (importância que tem para nós).

Se por um lado a simplicidade é uma percepção que temos de uma experiência e não reside no produto ou no serviço, por outro lado o senso comum é constituído por um conjunto de crenças e conhecimentos adquiridos na nossa cultura que origina uma visão explicativa do mundo (coisas) e são geralmente aceites sem serem questionadas ou comprovadas.

O senso comum é importante para explicar os processos cognitivos e o modo como as pessoas usam para formular juízos, interagir com os outros e perceber o meio que os rodeia.

É a “psicologia do óbvio” e poderia parecer a simplicidade, mas não é!

O óbvio não causa espanto!

Nós evoluímos através dos anos com a aprendizagem e o nosso sentido de perceber diferentes situações também mudou nesses anos, mas nem toda a gente evoluiu de forma igual.

Se nos dispusermos a ler ou a ouvir alguma coisa sobre as populações que vivem na Ásia, África Europa, etc., vamos encontrar pessoas que representam diferentes formas de evolução. No entanto parece ser do “senso comum” que há coisas simples que são comuns a todas elas, tal como um sorriso, a necessidade de alimentação ou uma relação de amizade.

O senso comum está profundamente enraizado na simplicidade e a simplicidade é suficiente para vivermos. Apesar disso nós escolhemos formas complexas de vida ao acumularmos competências ou capacidades umas em cima das outras deixando as mais remotas e mais simples escondidas e com isto deixamos de ver significado nas nossas experiências.

É assim, porque é assim! Nem preciso de encontrar significado!

O senso comum passa a ser diversificado e complexo, parecendo sempre tão óbvio e natural que por vezes julgamos tratar-se de conhecimento tácito.

Então se nós “subtrairmos o óbvio e acrescentarmos o significativo” estamos a fazer emergir a simplicidade e isto pode significar que a opinião geralmente aceite sobre a melhor maneira de fazer algo entre um grupo de pessoas e numa determinada situação, adquire significado diferente entre cada uma das pessoas.

Por exemplo, dentro de uma Organização, se alguém experimenta uma forma particular de participar numa tarefa e parece funcionar para ele e muitos outros, então estamos perante o senso comum.

Mas se esta experiência não cria espanto nas pessoas é porque a acção parece óbvia. Para que haja lugar a uma experiência emocional a simplicidade tem entregar significado a cada um de nós.

Agora imagine que usamos o senso comum para resolver um problema tecnológico altamente complexo!

Estamos a inovar o senso comum!

E porque inovar significa criar algo de novo e com valor, nós podemos dizer que estamos a simplificar o complexo.

Ainda dentro do contexto organizacional poderíamos comparar as semelhanças entre o senso comum e os comportamentos aceitáveis por pessoas do grupo em dadas circunstâncias. Se estamos perante uma prática universal, isso significa que a tarefa pode ser executada por uma pessoa que aplica a razão para identificar uma maneira melhor de fazer a mesma tarefa.

Nem senso comum nem simplicidade!

Quando uma pessoa usa o processo de decisão racional pode experimentar e isso não é parte do senso comum nem é simplicidade porque esta pressupõe uma usabilidade (intuitiva).

Experimentar significa não ter a solução ou resposta imediata a um problema e pelo contrário, quando uma pessoa apela à sua capacidade de conhecer ou reconhecer rapidamente e facilmente as possibilidades de uma determinada situação ela está a usar a intuição, aqui entendida como uma decisão resultante de associações rápidas, não conscientes e holísticas.

A intuição pode ser vista neste sentido como uma resposta à simplicidade contida naquela situação.

O problema aqui é que quando as pessoas dizem que algo é “intuitivo”, elas estão a dar a entender esse algo faz sentido (de uma forma natural) a qualquer outra pessoa, mas isso pode não ser verdade quando há grandes diferenças nos quadros de referência das pessoas.

O que eu penso ser importante quando inovamos um produto, um serviço ou até um processo é que o resultado, podendo estar repleto de complexidade por trás, seja traduzido em experiências simples carregadas de emoções e não um resultado tão óbvio que deixa de ser inovação.

O significado não está nas coisas, mas nas experiências que vivemos com elas!

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Integrar modelos

Ontem participei num jantar de um evento chamado “Jornadas de Empreendedorismo Diogo Vasconcelos” que decorreu durante todo o fim-de-semana.

Foi-me pedido que dissesse algumas palavras sobre comportamento das organizações tentando despertar nos jovens universitários alguma curiosidade sobre o papel das pessoas na resolução de problemas dentro das organizações.

Foram uma horas divertidas e muito curiosas as que se passaram nas mesas redondas desse longo jantar. Mas o que me pareceu ontem é que quando procuramos resolver problemas tudo se resume às pessoas:

Que competências, que papéis e qual a forma de nos organizarmos?

As organizações, muito pequenas ou grandes, que pensam em inovação e verificam que dentro das suas paredes não existe capacidade de respostas aos desafios que lhes são colocados, têm de encontrar uma forma de descobrir soluções combinando os pontos relevantes do exterior com os do interior.

Quando pretendemos resolver um problema somos conduzidos pelos nossos hábitos de pensamento e parece não haver nada melhor que ter outras pessoas de várias disciplinas à nossa volta para o fazer.

Mas essa mesa redonda, onde todos lançam ideias e procuram integrar o conhecimento dos outros vai implicar um esforço suplementar de compreensão do problema e das formas de resolução o que faz com que um papel da liderança tenda a desenrolar-se num ambiente de tensão entre a análise e a intuição.

Ontem falava-se de relações inter-geracionais e da necessidade de as compreender e eu questionei alguns dos estudantes sobre as dificuldades que encontravam nesse relacionamento.

Pareceu-me evidente que todo o trabalho de aceitação de colaboração e partilha teria que ser facilitado para que as equipas apareçam naturalmente motivadas. Nessas jornadas havia mentores (outras gerações) e de outras disciplinas que interagiam com elementos dos grupos formados e era importante para mim perceber até que ponto os aspectos analíticos eram dominadores.

Com uma linguagem comum e retirando a dominância do pensamento analítico toda a organização dos grupos onde estive parecia enfrentar os desafios como oportunidades.

Agora imagine uma organização liderado por um pensador integrativo a motivar e a coordenar todas as equipas bem treinadas no equilíbrio dos pensamentos analítico e intuitivo!

Imagine o que pode ser, em vez do que deveria ser ou é!

O que me pareceu importante ontem foi despertar a necessidade de não ficar preso ao passado e procurar um equilíbrio entre aquilo que é provável que aconteça, dentro dos constrangimentos da lei, dos números e do ambiente, e aquilo que nós pensamos que pode ser, isto é, entre o previsível e o desejável.

A criatividade e a motivação saltaram para a mesa e a consciência dos conflitos construtivos emergiu! Ser empreendedor também é reconhecer dificuldades!

É fácil perceber que, uma empresa que não tem por hábito recompensar o que pode ser, sinta nos constrangimentos a adversidade em vez de oportunidade.

Estar constantemente a inovar a maneira de inovar, significa ter uma mentalidade de abertura constante a novas perspectivas e a novos desafios.

Esta abertura tanto se refere a ideias como a protótipos, na fase de desenvolvimento ou na comercialização questões que foram faladas durante o evento.

Mas uma das questões que debatemos numa das mesas foi, como fazer a escolha de modelos que eventualmente nos são apresentados sabendo nós que ele podem determinar a forma como nos organizamos como empresa.

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos, mas principalmente para quem quer iniciara um negócio ou procura levar uma ideia nova até aos tão desejados consumidores ou utilizadores.

Deixar as coisas como estão, já não é solução, era a aposto dos cerca de sessenta estudantes universitários que estavam naquele jantar!.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência, seja ela curta ou longa (papel dos mentores e de empreendedores de sucesso que se juntaram no evento).

Mas o maior desafio é quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações e por isso temos de pensar em como estabelecer as redes de trabalho.

Eu penso que a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões das  coisas e das pessoas entre si.

 

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What is Intelligence? By Greg Sattel

We know intelligence when we see it.  Witty repartee at a cocktail party. Outstanding results on standardized tests.  Winning the big prize on a quiz show.

 

Why Most Meetings Suck by Ellen Weber

When Tom Hansen said most meetings suck, he hit on a rampant waste of human talent today.

That problem begs the question: How do you engage talents, considering that:

 

Innovation When All You Have is a Noodle by Tim Kastelle

Most of the inspirational innovation stories that we hear are about technology firms like Google, Amazon and Apple. This sometimes makes it difficult to help people find the connections to their work if they are in less sexy industries, like mining, education or government.

 

Diagnose and Cure Team Drift by  Jesse Lyn Stoner

One of the most common complaints I hear from managers is, “I want to re-energize our team. We used to be cohesive and enjoy working together.

 

The Science of Irrationality by Jonah Lehrer via Ralph Ohr

Here’s a simple arithmetic question: “A bat and ball cost $1.10. The bat costs $1 more than the ball. How much does the ball cost?”

                                                                                                                                                     Innovation’s Natural Force by Deborah Mills-Scofield

A few weeks ago, I was driving by an abandoned Ford plant in Lorain, OH.   The plant, a key regional employer closed in 2005.  What struck me were the parking lots.  Some of them had become fields!

                                                                                                                                                     

Is innovation really going to save the economy? By Jorge Barba

First of all, I’m not even sure what we want out of innovation. If we take what we see out there as a signal, then we sure aren’t innovating anything.

 

Creativity in Business: My Interview with Bill Smith, PhD by Michelle James

Interview # 31 in our Creativity in Business Thought Leader Series is with 
Bill Smith, PhD, President of  ODII. Bill is an innovative thinker and practitioner in the field of leadership, organization and social development.

 

Service Design: The Most Important Term You Haven’t Heard Of by Darren Weiss

James Rock, the managing director and chief business designer for Cultivar Consulting Limited, a business and services design consultancy, talks about service design, its benefits and why it’s important for your business.

Have a nice week!