From the monthly archives: Setembro 2011

Cultura de Inovação

Hoje assisti pela manhã a um debate sobre as “A Inovação e o Mercado” e à exposição das razões que levaram algumas empresas Portuguesas a seguir o caminho da certificação em gestão da inovação.

O evento foi promovido pela APCER e pela COTEC e as empresas representadas foram a TMG, Efacec, Siemens e Ambidata que deram alguns exemplos de inovação por eles realizados, não só em produtos mas também em processos e design. Contudo o que mais me cativou foi o relevo dado (finalmente!) à cultura em inovação nas empresas.

Num ambiente dominado pela certificação em gestão da inovação, que pressupõe um coeficiente de formalidade elevado evocar a cultura em inovação como factor de sucesso foi uma agradável surpresa. Estávamos a falar de pessoas e não de procedimentos a cumprir e isso fez-me pensar que as empresas Portuguesas estão no bom caminho (não todas).

Falar em cultura de inovação significa colocar questões baseadas em valores e centradas nas pessoas e que dada a sua diversidade e a quantidade de interacções possíveis são exemplos vivos de situações complexas.

Nas organizações podemos observar três tipos de conjuntos em constante movimentação, isto é, o indivíduo, o grupo e a organização, todos interactivos não só internamente mas também com o exterior.

Isto é válido para qualquer que seja a dimensão da organização, mas o tipo de interacção varia substancialmente, e por isso não é sempre verdade que as pessoas ou grupos de pessoas reagem melhor a uma determinado tipo orientação, por exemplo, de cima para baixo.

As motivações no topo da hierarquia são muito diferentes daquelas que estão em níveis mais baixos. Para estas o que as motiva é o acreditar no que fazem, o que tem significado e o propósito.

No evento da manhã, João Bento da Efacec dizia que a inovação deve ser uma dimensão omnipresente na gestão, e eu penso que quando isso acontece estamos perante uma alavanca muito poderosa, aí sim, de cima para baixo, para promover a cultura de inovação, mas que não significa uma ausência dos níveis mais baixos da estrutura organizacional.

Numa organização, existem três elementos específicos que estão relacionados com a maior capacidade de inovação.

1- A prática organizacional – As diferentes actividades e iniciativas que são implementadas para facilitar uma prática de colaboração.

Muitas organizações empregam uma estratégia de inovação de cima para baixo. A estratégia é formulada na parte superior junto com as principais iniciativas à sua realização.  Algumas dessas iniciativas serão inovadoras por natureza, relacionados com o desenvolvimento de um processo inovador, produto ou serviço.  As abordagens de cima para baixo podem permitir a entrada mais profunda na organização, mas o formulação de ideias inovadoras permanece no topo. Uma abordagem híbrida cria uma estrutura no meio da organização que incentiva inovações de baixo para cima e trabalha para transformar as ideias em negócio viável.” –

2- Os processos de conhecimento, que lidam com questões relacionadas com o conhecimento partilhado, ou co-produzido.

O conhecimento torna-se uma inovação somente quando é empregado em qualquer actividade ou prática.

Pedro Coutinho da Ambidata dizia no evento referido que o maior retorno, que tem verificado nos processos de inovação, é de facto o conhecimento novo e acrescentava que mais tarde o retorno financeiro acaba por surgir.

3- Os colaboradores e os papéis que desempenham na actividade da organização.

Esta é talvez a parte mais crucial da cultura de inovação e do sucesso em projectos que eventualmente nada têm a ver com a vocação (tradicional) de cada empresa, como foi o caso apontado por João Seabra da Siemens quando abordou um projecto da empresa denominado Terminal Temporário.

As motivações ao longo da hierarquia são diferentes e isto significa que podemos ter comportamentos distintos numa organização de acordo com as atitudes da gestão de topo.

Se os líderes manifestam de forma clara, a vontade de abraçar a inovação torna-se mais fácil fazer com que o comportamento da organização seja no sentido de facilitar as intenções da liderança, mas desde que as motivações individuais e dos grupos sejam de carácter intrínseco.

Desta forma as práticas e iniciativas em inovação ficam mais transparentes e são assimiladas e combinadas entre si, podendo dar origem a estruturas mais leves e planas. Neste caso o conhecimento flui e é focado nos objectivos comuns originando um desenvolvimento natural de uma cultura de inovação.

Os colaboradores passam a desempenhar papéis de colaboração em vez de confrontação e o reconhecimento e a recompensa evolui com o seu desempenho.

Relembrando o que disse hoje Isabel Furtado da TMG :

Há quatro pilares em Inovação: As pessoas, estratégia, ambição e auto-avaliação.

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Lugar à aprendizagem

Nos próximos dias 28 a 30 de Outubro espero participar no Porto Sustainability Jam. O Global Sustainability Jam* é um evento à escala mundial, sem fins lucrativos que terá em consideração a sustentabilidade.

Este é um termo simpático mas tem-me trazido algumas dúvidas quanto ao seu significado ou por outras palavras:

Que pretendemos dizer quando falamos em sustentabilidade?

Nos últimos anos esta palavra foi usada e abusada pelos políticos e depois transferida para os negócios de uma forma curiosa. Parecia que os políticos faziam as leis onde a sustentabilidade era uma preocupação e depois as empresas justificavam as suas acções para redução da carga fiscal evocando a sustentabilidade.

Curioso, mas não para estranhar, porque é uma dança a que assistimos com alguma frequência.

Naturalmente que o GSJAM não segue este trilho e por isso parece-me útil pensar em “verdadeira sustentabilidade”.

Sustentabilidade é uma necessidade! Sustentabilidade é um problema que precisa de uma solução ou de um conjunto de soluções articuladas.

Sustentabilidade significa que nós precisamos de nos tornar muito mais eficientes (talvez, eficazes = resultados) na maneira como utilizamos os recursos.

Mas o que torna uma prática ou uma abordagem sustentável?

Como podemos decidir quais são as necessidades reais ou problemas reais a resolver?

Para resolver problemas temos de ser criativos ou então existe um manual para os resolver.

Nos podemos dizer que ser eficiente significa fazer as coisas de acordo com os procedimentos, o que resulta na ausência de falhas, e ser criativo significa também ter liberdade para falhar. Isto parece uma contradição, mas não é!

Scott Berkun diz que “ A polarização eficiência e criatividade como mutuamente exclusivas é pensar raso.”

Eficiência criativa.  Se a eficiência é a meta, há todos os tipos de inovações que se poderiam pesquisar para fazer a empresa ou equipa mais eficiente.

Criatividade eficiente.  Se a criatividade e a inovação é o objectivo, existem maneiras de acelerar o tempo que leva as ideias a obterem financiamento, e para criar estádios do desenvolvimento da ideia, a incubação, a produção, sem cortar as asas.”

 

A criatividade parece-me essencial tanto para imaginar como para esperar (construindo) um mundo melhor.  

A criatividade é dinâmica e evolutiva à medida que novos problemas vão surgindo ou novas necessidades emergem. Mas também é prática, no sentido em que nos faz mover do pensamento para a acção ou de um sonho para a tomada de decisão.

A sustentabilidade é a nossa necessidade de considerar o que vale a pena cuidar ao longo do tempo, porquê e para quê! É uma necessidade do nosso ecossistema e dos sistemas vizinhos, é global.

A sustentabilidade faz-nos lembrar os nossos filhos e recordar os esforços de alguns pais mas acima de tudo lembra-nos o valor de sermos responsáveis.

A sustentabilidade ajuda-nos a encontrar significado nas nossas relações com as pessoas, com os espaços, com as coisas e, eu acho, ajuda-nos a ser felizes.

Eu penso que até ao dia 28 de Outubro ainda vou descobrir mais sobre essa maravilhosa aliança entre a criatividade e a sustentabilidade.

E você?

Protótipos e storytelling

O mundo está turbulento e as coisas parecem quase sempre inesperadas e será talvez, por essa razão, que sentimos a necessidade de nos sentarmos em torno de uma fogueira conceptual e contar histórias.

Esta antiga arte de contar histórias, reaparece agora novamente para nos ajudar a resolver problemas.

Para Tim Brown as duas principais ferramentas do pensar design são os protótipos (que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender) e a narração (coisas a serem implantadas com a venda de narrativas convincentes).

A prototipagem requer uma mudança de mentalidade porque obriga a perguntar:

Como criar uma pequena versão da solução para tentar avaliar rapidamente e de forma mais barata?

Uma atitude de prototipagem significa que quando estou a facilitar um grupo e estamos a desenvolver soluções, começamos a fazer protótipos em tempo curto, que ajudam com o estreitamento de opções, e facilitam a sua aceitação internamente.

Uma atitude de prototipagem também significa tentar soluções no mundo real, numa escala muito pequena, para obter feedback, poupando tempo e dinheiro.

Como vamos provar aos cépticos que o pensamento design pode realmente funcionar ao enfrentar os desafios de desenvolvimento?

“Quando se trata de inovação, a formulação do problema é muitas vezes a parte mais importante do processo, levando à concepção de um “unique” jogo de mudança, mudança de paradigma de solução. Ouve-se o termo “enquadrar” a qualquer hora no âmbito da inovação. Até os CEOs e gerentes a estão a usar. Na verdade, uma regra fundamental da inovação é, nem sempre se aceita o problema que nos põem em mãos, mas reformula-se para maximizar as mudanças que podemos fazer no espaço.” -Bruce  Nussbaum

Para poder provar aos cépticos que o design thinking pode funcionar, as ferramentas de apresentações, (planos de negócio ou Powerpoint) que temos à nossa disposição para comunicar ideias ou estratégia, são simplesmente insuficientes.

Uma grande parte do pensamento design envolve “contar histórias” de forma clara e atraente. Os métodos tradicionais de uso da  palavra para apresentar ideias, resumem as nossas perspectivas pessoais face às diferentes formas de interpretação  e resultam em confusão.

O pensar design é baseado em imagem por natureza e, portanto, expõe as nossas ideias e estratégias para fácil interpretação.

Ao fazer filmes, cenários ou protótipos, os pensadores design permitem que as pessoas experienciem emocionalmente o que as suas ideias ou estratégia tem como objectivo descrever.

As iniciativas de desenvolvimento têm de aprender a envolver-se mais no papel de convincentes “contadores de histórias”, já que uma grande parte de seu apoio vem da construção e manutenção de parcerias.

“Eu estou interessado no momento em que dois objectos colidem e geram um terceiro. O terceiro objecto é onde o trabalho é interessante”. – Bruce Mau

O que pensa disto?

 

Elaborar propostas de novas experiências

O conhecimento da sensibilidade do nosso organismo é uma preciosa ajuda para entendermos a forma como os nossos processos mentais se constroem.

Quero eu dizer que, a nossa percepção sensorial, isto é, os nossos sentidos da visão, audição, paladar, tacto e olfacto são responsáveis por muito do que se passa dentro de nós.

Estes sofrem a influência dos estímulos a que estamos sujeitos sendo essa influência variável de acordo com as características ou qualidades desses estímulos e também de acordo com o meio envolvente.

Mas é sobretudo o grau de impacto que as experiências passadas tiveram em nós o que nos vai condicionar as nossas futuras escolhas.

“A experiência real não é tão importante quanto a maneira como ela é lembrada.” Don Norman

Esse condicionamento difere naturalmente de indivíduo para indivíduo e de situação para situação, mas sem querer abusar de rotulagem, pode-se dizer que a padronização toca nalgum ponto comum a  todos estes elementos do processo de percepção.

As novas experiências que trazem consigo inúmeras emoções, são comparadas e relacionadas com as experiências e registos acumulados ao longo dos anos.

Acontece que nós fomos treinados para acreditar que só existe uma verdade, frequentemente baseada em crenças, mas a criatividade tem algo a dizer-nos.

Se seguirmos o caminho da procura dessa verdade, a percepção do que recebemos, só nos serve para eliminar informação que não se encaixa nos nossos padrões. A criatividade contudo tem outras vantagens e permite-nos chegar a “novas verdades” quando passamos por novas experiências.

Uma cara, uma melodia, um aroma são similares ou semelhantes dependendo do grau de conformidade com os padrões criados pela experiência passada e o conhecimento dessas experiências pode conduzir-nos a propostas de produtos e serviços que satisfazem as necessidades das pessoas e são simultaneamente uma experiência a memorizar.

Nós sabemos por experiências humanas que a força de uma memória é regulada pelo significado da experiência e isso conduz-nos a interrogações:

Porque é que os indivíduos têm diferentes experiências emocionais face ao mesmo conhecimento que lhes é “apresentado”?

De facto com o conhecimento assistimos um pouco à mesma procura de analogias para integrarmos informação e atribuir relevância e importância para imediata classificação e registo, mas não temos todos o mesmo quadro de referência quando isso acontece.

Então como pode o processo de saber ser desenhado e implementado para tornar uma experiência mais significativa?

Parece ser verdade que sem alguma estrutura de relacionamento, ou seja, sem alguma espécie de classificação, a construção de padrão e a percepção de padrão, seriam impossíveis de serem comunicáveis.

Isto pode querer dizer que usando uma linguagem comum, o mesmo sistema de codificação e de descodificação que as outras pessoas poderemos entender-nos e tornar mais abrangentes os produtos ou serviços que pretendemos propor.

Nós procuramos identificar a informação útil disponível e utilizamos quadros de referência para a classificarmos quando à sua validade e utilidade num determinado contexto. Não é por acaso que, mesmo sem estarmos conscientes do que fazemos, alteramos a nossa forma de resposta a vários estímulos de acordo com o meio ambiente e as pessoas que dele fazem parte.

Mas é preciso, hoje com a quantidade de informação disponível, estabelecer pontes que permitam identificar padrões, globalmente aceites ou pelo menos aceites por um número considerável de pessoas.

As diversas culturas que a informação atravessa, produzem efeitos semelhantes aos verificados nas transcrições de documentos durante séculos e torna-se então necessário traduzir as diferentes necessidades das pessoas em problemas comuns mas que permitam uma solução em escala.

O conhecimento da história das experiências emocionais vividas e o conhecimento daquilo que dá significado a essas experiências, num novo ambiente, permite-nos visualizar o sentido das propostas de novas experiências que pretendemos elaborar.

Quer comentar?

Enjoy it!

 

The Crisis of Meaning in the Millennial Workforce by Megan Erickson

What’s the Big Idea?

For all the talk of trailblazing, the most successful businesses of the 20th century made it to the top by maintaining an edge in the same singular pursuit: maximizing shareholder value.

The Marvels and the Flaws of Intuitive Thinking by Daniel Kahneman via Ralph Ohr

“The power of settings, the power of priming, and the power of unconscious thinking, all of those are a major change in psychology. I can’t think of a bigger change in my lifetime. You were asking what’s exciting? That’s exciting, to me.”

Can mastery and innovation coexist? By Jorge Barba

Jonathan Fields posted this question in a Psychology Today article last week. Here is my answer and would love to hear yours.

It’s a great question and not at all difficult to answer, though it’s better said than done. First of all, mastery is never achieved. It’s a goal, but a goal we’ll never reach.

The Finnish Awesomeness and Entrepreneurship by Riitta Raesmaa

Something exceptional is happening here in Finland. However I think that the foundation for that has existed a long time, only to wait its time to come. And it seems that the time is here and now. Let me explain.

 

IDEO: Big Innovation Lives Right on the Edge of Ridiculous Ideas by Jake Cook

Imagine for a second if you could somehow wrap up the creative chaos of a kindergartner’s life and apply it at work. You’d go on field trips, make stuff, hatch crazy ideas, and be awed by the world on a daily basis. Sound ridiculous? At the renowned international design consultancy IDEO, it’s how work gets done every day.

 

Co-Creating Business Models by Deborah Mills-Scofield

In 2009,  I was privileged to co-create an awesome book, Business Model Generation, with Alex Osterwalder and Yves Pigneur.     Co-creating the book with Alex was an amazing experience, created some lasting friendships with other co-creators, and of course Alex.  After Angela Dunn‘s monthly twitter-chat, #ideachat, I decided to ask Alex what made him decide to do co-create this book:

The 10 Most Important Trends in Business by Haydn Shaughnessy

What is the single most important trend in business today? If there was a beauty contest or an arm wrestle to decide, then the big surprise would be the sheer number of contestants.

5 Things You Need To Know About (Social) CRM (Definitions) by Wim Rampen

I think trying to define something is a very good exercise to understand what you are dealing with or what you are trying to do it for. It also helps to communicate internally. And regardless of what many say, I don’t think there are enough definitions of (Social) CRM, at least not good ones.. But that is a personal opinion, not relevant to today’s post.

Building a Better Business by Design by RAYLENE KNUTSON

Are you a business that wants to innovate? Think like a designer. That’s the message from a growing number of consultants, business leaders, policy makers and educators who think companies need to swap obsessive analytics for more right-brain experimentation.

When Working Memory Kicks In by Ellen Weber

Unless looking for lost golf balls, that hold up games –  stay with a thing until you find it. The brain’s working memory kicks in to land life-changing dreams, when you GO FOR IT. On the flip side of waiting for windfalls – winners run with What if … possibilities – and working memory lands new deals.

Have a nice week!

 

Construir ao jogar as cartas

A nossa capacidade para inovar é a chave para a sobrevivência e para o sucesso. Mas para abrir a porta com essa chave é necessário que todos os colaboradores, não só os líderes, de uma organização tenham uma perspectiva comum do jogo em que estão envolvidos.

Vamos jogar a “Inovação”!

Durante o ECCIXII participei num jogo ( InnovoZone) de inovação, apresentado por Simon Evans, que expõe o processo de inovação através da visualização de diferentes cenários onde contamos histórias de forma a podermos analisar, diagnosticar e resolver ecossistemas de inovação pouco saudáveis.

O ponto de partida era a ideia de que existe um ciclo de vida no ecossistema que se desenvolve num meio ambiente caracterizado por quatro actividades que devem ser vistas como partes de um todo.

– Criatividade – Como é que as ideias são geradas?

– Desenvolvimento – Como traduzir as ideias em algo com valor potencial?

– Realização de valor – Como gerar valor a partir do desenvolvimento das ideias?

– Liderança – Como criar um ambiente onde a inovação possa prosperar?

Ao juntarmos processos (que representam pessoas, tecnologias, competências, etc.) nestas quatro zonas de actividade podemos construir qualquer número de cenários de inovação e visualizar no modelo o que pode precisar de correcção.

Com a ajuda das cartas de InnovoZone (ferramenta preciosa e bem construída), que contém uma preciosa ajuda de memória dos factores que podem interferir no ecossistema, podemos também explorar os casos já conhecidos ou criados através não só da visualização mas também através de storytelling.

Como resultado desta minha experiência com estas ferramentas saliento a facilitação de uma verdadeira atitude de colaboração não só entre os membros de uma equipa como entre as equipas (neste jogo uma por cada actividade).

A diversidade manifestamente presente deu um colorido especial na escolha das cartas para a construção de cenários. No meu grupo, por exemplo, estavam presentes participantes de Portugal, Japão e Argentina e com antecedentes académicos diferentes.

O jogo ajuda a criar um clima de abertura e divertimento e pode-se dizer que vai de uma fase divergente, onde as cartas representam ideias não ligadas, para uma fase convergente, onde se procuram encontrar uma sequência que dê sentido a uma história. É um exercício verdadeiramente fértil na detecção de problemas.

Nós sabemos que as equipas de inovação muitas vezes estão perdidas antes de começar!  Por vezes os membros dessas equipas deparam-se com bloqueios difíceis de ultrapassar e uma experiencia com este tipo de jogo pode ser o gatilho para uma óptima jornada.

Por exemplo para fornecer uma solução centrada em tecnologia muitas vezes, as ideias e o seu desenvolvimento não parecem apresentar problemas, mas ao criar formas de gerar valor deparamo-nos com grandes dificuldades. O jogo faz convergir os esforços no sentido de alcançar um objectivo comum.

Outras vezes a liderança, de uma equipa de inovação ou da própria organização, está demasiado absorvida com a eficácia dos processos de design e não dá a relevância necessária aos aspectos relacionados com as pessoas, isto é, não cria ambiente que promova a motivação e consolide uma cultura de inovação.

O jogo pode alertar para estas armadilhas quando os participantes descobrem através das cartas factores importantes a considerar na liderança das equipas.

Desta experiência ficam ainda duas notas importantes:

A utilização do jogo como construção de cenários possíveis em ecossistemas de inovação permite um “julgamento” interno das nossas responsabilidades enquanto colaboradores de uma organização.

O jogo promove uma aquisição elevada de conhecimento dos factores envolvidos no processo de inovação.

Se tiver oportunidade, pesquise um pouco!

Obrigado!

 

Ou a simplicidade das atitudes

A minha derradeira participação na ECCI XII foi num ambiente de festa em homenagem a Mihaly Csikszentmihalyi onde tive a oportunidade de alimentar os meus pensamentos sobre criatividade.

Mihaly é um psicólogo com longo trabalho na área de criatividade e deixou-me para reflectir uma vertente da complexidade muito interessante. É a complexidade da personalidade das pessoas criativas.

A criatividade é uma fonte central de significado nas nossas vidas e se reflectirmos um pouco verificamos que a maioria das coisas que são interessantes e importantes para nós são o resultado da criatividade

Se observarmos as pessoas a que normalmente chamamos criativas vemos que a sua forma de pensar e agir não é dominada por pensamentos e acções incompreensivelmente filtrados como parece acontecer nos outros.

As pessoas criativas vivem em extremos contraditórios. Elas não são um ponto fixo muito forte em qualquer coisa. Elas viajam entre a experimentação e a disciplina ou entre o conservadorismo e a rebeldia.

O que pensa de si?

Características de personalidade de um indivíduo criativo

Como exercício de reflexão proponho-lhe um pequeno desafio:

Assinale de 1 a 5, numa folha em branco, qual é o ponto mais próximo a que pensa situar-se no seu dia-a-dia.

1-Muita energia, vitalidade, saltador 1 2 3 4 5 Capacidade para descansar, dormir à vontade.

2-Esperteza, pensamento convergente 1 2 3 4 5 Ingenuidade, infantilidade, pensamento divergente.

3-Lúdico, abertura para experimentar 1 2 3 4 5 Disciplina, responsabilidade

4-Imaginação, Fantasia 1 2 3 4 5 Realidade, orientada.

5-Extrovertidos, sociável 1 2 3 4 5 Introvertido, solitária.

6-Ambicioso, orgulhoso, competitiva 1 2 3 4 5 Humilde, altruísta, cooperativa

7-Sensível, feminino 1 2 3 4 5 Aventureiro, masculino

8-Tradicional, conservador 1 2 3 4 5 Rebelde, iconoclasta.

9-Anexado, envolvidos, apaixonado 1 2 3 4 5 Independente, arisco, objectivo

10-Sofrimento, vulnerável, inseguro 1 2 3 4 5 Alegre, forte, auto-confiante.

Não é importante o resultado, mas gostava de lhe lembrar que se não gosta dele esforce-se por chegar onde quer.

“Toda a nossa educação é baseada num modelo de jogo de xadrez e não num modelo de poker!” Porquê?

Obrigado por ter partilhado esta “brincadeira”!

É verdade! O conflito surge das diferenças!

Quando observamos as pessoas em equipas, podemos verificar que as suas diferenças em termos de poder, valores e atitudes vão contribuir para a criação de conflitos e para evitar as consequências negativas que podem resultar destas divergências, a resolução de conflitos deve ser feita de forma rápida e abertamente.

Num dos últimos artigos aqui escritos eu fiz referência à grande utilidade que a análise de redes pode ter para observarmos e identificarmos a dinâmica de grupos de inovação.

Até que ponto o mapeamento é útil na resolução de conflitos que impeçam o ritmo de execução desejado?

Se uma pessoa é um nó importante no processo de inovação, qual é o resultado provocado pelo seu desaparecimento da rede?

As conexões têm um custo para as organizações e parece ser fácil entender que uma boa gestão das redes não só permite o desenvolvimento de um clima de satisfação como facilita a mudança quando necessária dentro das organizações”

Nós sabemos que o conflito não é necessariamente destrutivo e que quando gerido correctamente, pode resultar em benefícios para uma equipa.

Muitas vezes na origem dos conflitos estão factores de comunicação, factores estruturais e factores pessoais.

As barreiras, muitas vezes barragens, de comunicação estão entre os factores mais importantes, mas isso não é novidade.

Os silêncios são os obstáculos mais difíceis de ultrapassar, pois encerram a ausência de retorno. Por muitas perguntas que façamos, a resposta tarda ou não chega. Estes silêncios podem estar bem representados (pontos laterais sem conexões) na imagem resultante do mapeamento realizado por Tim Kastelle (ver: A análise de redes em inovação pode surpreender-nos)

 

Os muros erguidos à comunicação são sinónimos, muitas vezes, de insegurança ou resultam de fracas competências específicas e a insuficiência na partilha de informações, algumas vezes tem como subjacente uma luta pelo poder que gera conflitos.

Por outro lado, também favorecem o conflito as diferenças de interpretação e de percepção.

Mas as divergências estruturais, que dão origem a conflito, incluem a dimensão e sistemas da organização, a estabilidade ou sua falta no posto de trabalho, como é o caso de rotatividade. Os níveis de participação, nas equipas de trabalho podem ser detectados no mapeamento das conexões e são passíveis de resolução pela gestão.

Apesar de ser possível detectar através do mapeamento das conexões muitos factores potencialmente geradores de conflitos, há que contar com aqueles eventualmente ocultos e que surgem das relações de interdependência, entre os colaboradores de uma organização.

Os gestores, muitas vezes, despendem, grande parte do seu plano de trabalho, com os factores pessoais que incluem a insuficiência de auto-estima do colaborador, e a fraca definição dos objectivos pessoais que em nada contribuem para o bom funcionamento de equipas de inovação.

A metodologia apresentada por Tim Kastelle tem-me sugerido muitas formas de aplicabilidade. Esta foi uma tentativa de levantar o véu sobre a possibilidade de identificar e resolver conflitos partindo da observação do mapeamento de conexões.

Os conflitos nas organizações são potenciais barreiras à inovação até serem resolvidos.

O que pensa disto?

 

 

As organizações precisam de novas mentalidades

Em mais um dos bons momentos alargados que surgiram em ECCI XII – Faro, tive a oportunidade de participar sessão denominada “Art and Business Innovation” muito bem orientada por Han van der Meer, Lucie Huiskens , Paul Corney e Victoria Ward.

Han iniciou o trabalho procurando lançar a discussão através de um conjunto de questões que após a apresentação de alguns casos de ligação entre arte e negócios deram lugar a uma boa partilha de opiniões. Crescia o espírito de colaboração para encontrar caminhos.

– E se a beleza é (provoca) uma forma de energia?

– E se a arte fosse uma forma de passo na “linha” entre o saber e não saber?

– De que forma podemos organizar um encontro entre negócios e arte?

Quando comecei a ter a noção que a primeira pergunta iria despoletar polémica foi no momento em que alguns dos participantes se agitaram nas cadeiras. A questão parecia simples se a palavra beleza tivesse o mesmo significado para qualquer pessoa e em qualquer parte do mundo. Mas parece que não é assim!

Para uns, a beleza não se pode confundir com estética e está parece estar muito mais ligada aos negócios do que a primeira.

Ao abordarmos a segunda questão colocaram-se problemas de antecedentes do conhecimento e da forma como as diferentes disciplinas abordam a colaboração e a cooperação na criação e transferência do novo conhecimento.

Até que ponto a arte pode provocar um borbulhar de ideias?

A arte pode ser vista também como o resultado de co-criação e dessa forma pode ajudar no desenvolvimento de processos de colaboração em criatividade e inovação. Mas também pode servir de exemplo para identificar barreiras nesse mesmo processo.

“A maior barreira para a co-criação é a minha necessidade de eu próprio me manifestar”.  

A co-criação é uma colaboração criativa entre diversos parceiros para definir, clarificar e realizar visões que forneçam valor num sentido mais profundo do que tem sido habitual.

O sucesso da co-criação deve começar com uma boa conversa. É preciso encontrar o que é mais interessante, as pessoas criativas, com diferentes perspectivas, mesmo que elas não sejam as pessoas mais próximas.

É preciso criar um espírito de compromisso. A co-criação é acima de tudo colaboração.

Quando falamos em co-criação falamos da forma como se pode trabalhar em conjunto para resolver problemas, combinar perspectivas e abordagens diferentes a um problema.

E quando falamos em negócio, isso pode envolver a colaboração dos consumidores / utilizadores para encontrar resultados, a partir de uma estratégia de comunicação que envolve produtos, serviços e experiências, mas também onde tudo está baseado na confiança.

Aqui a grande alteração de sentido, e que o torna mais profundo, é a noção de valor que a co-criação implica.

A co-criação atribui o valor de contexto no sentido das coisas ao implicar os utilizadores e o seu ecossistema na criação de algo novo.

Depois de ultrapassada a barreira do “egocentrismo” artístico as mais valias criativas são rapidamente transferidas e integradas para um resultado comum. Este pode ser um passo para o encontro entre a arte e os negócios.

A arte não pode ser vista com um sentimento de propriedade. A arte deve ser vista como a expressão de uma vontade de partilhar e os negócios podem reflectir nisto.

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As pessoas são os nós

Uma das boas razões porque devemos participar em eventos, com oradores ou facilitadores já nossos conhecidos das redes sociais, é podermos alargar a nossa perspectiva e conhecimento do trabalho dessas pessoas.

Eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente Tim kastelle  na ECCI XII em Faro, a semana passada, depois de mais de um ano de conexão através do twitter (@timkastelle) e de leitura do seu blogue “Innovation Leadership Network”. Tim é a pessoa extraordinária que eu suspeitava ser e que confirmei nas nossas pequenas conversas durante o evento, onde a abertura, simplicidade e sensibilidade estavam bem representadas.

Na tarde do primeiro dia do evento eu escolhi participar em “Managing Networks to Improve Innovation”, e devo confessar que o fiz, mais com a intenção de conhecer Tim como pessoa, do que para avidamente absorver muita informação.

Esta era a intenção! O resultado foi muito além do que eu esperava porque a forma como o trabalho foi exposto e a dinâmica conseguida com os cerca de vinte participantes de muitos pontos do globo conduziram a uma profunda partilha de conceitos e metodologias.

Uma das bases fundamentais no trabalho de Tim Kastelle é, como ele próprio explicou, o contacto com o exterior, isto é com o espaço onde se desenvolve a acção. Em inovação o fundamental é executar as ideias e nós só conseguiremos fazê-lo se conhecermos e dominarmos o meio ambiente (redes de uma organização) onde essa execução vai acontecer, fazendo-o de forma a criar valor mas também tornando-a acessível a muita gente.

“A inovação acontece nas redes!”

Para Tim kastelle, se nós procuramos gerir a inovação dentro de uma organização (meio ambiente) é mais fácil ser eficaz se entendermos como funcionam as redes. Para isso é preciso fazer uma análise de como funcionam as redes e tentar entender como as pessoas se relacionam uma com as outras e de que modo se realiza a partilha de conhecimento entre elas.

Esta metodologia usada por Tim Kastelle não só permite detectar os fluxos de informação, como permite verificar se há pessoas que não tem conexões e a partir daí tentar estabelecer procedimentos para que possam ser melhoradas ou reformuladas. Esta análise parece-me ser também extremamente útil quando existem espaços físicos diferenciados e distantes onde o contacto físico das pessoas não existe e portanto necessita de uma compreensão mais facilitada pela observação dos mapas.

Quando mapeamos, através da informação recolhida por um ou vários questionários nós determinamos quem são as pessoas (nós) com mais conexões e em que direcção elas se estabelecem.

Tim Kastelle apresentou um mapa (uma rede de resolução de problemas) onde as pessoas são os nós (verdes de um local e vermelhos de outro) que mostra bem como podem funcionar estas redes e que apesar de serem uma ferramenta poderosa para análise não deixam de ser uma obra de arte.

Eu penso que esta metodologia pode levar-nos ainda a uma clarificação dos processos de comunicação, distinguindo os formais dos informais e qual a relevância de cada um deles na forma como as pessoas inovam. Tudo dependerá do tipo de perguntas a fazer, mas parece-me que o mapeamento dos fluxos de comunicação pode ajudar também na resolução de conflitos das equipas de inovação.

Será que há lugar a liderança informal dentro destes grupos de inovadores?

Até que ponto a tomada de decisão nestas redes é um aspecto puramente formal e consequente?

A partir da análise dos dados representados nos mapas nós podemos começar a levantar questões no sentido de perceber qual a participação real das pessoas nos projectos em que estão envolvidos ou a tentar perceber porque A ou B que eventualmente consideramos com talento especial para um projecto não faz parte desse mesmo projecto.

Será possível começar a pensar, quando falamos de inovação aberta, em mapear as conexões?

Até que ponto o mapeamento é útil na resolução de conflitos que impeçam o ritmo de execução desejado?

Se uma pessoa é um nó importante no processo de inovação, qual é o resultado provocado pelo seu desaparecimento da rede?

As conexões têm um custo para as organizações e parece ser fácil entender que uma boa gestão das redes não só permite o desenvolvimento de um clima de satisfação como facilita a mudança quando necessária dentro das organizações.

“Gerir a estrutura das redes leva muitas vezes a mudanças rápidas na performance.”

Obrigado Tim Kastelle por esta oportunidade de aprendizagem e de reflexão.