From the monthly archives: Agosto 2011

Repensar opções

Um bom caminho que nós podemos seguir, quando estamos face a um problema, é examinar o problema como um todo, observando e registando as complexidades que existem e abraçando a tensão entre ideias opostas para criar novas alternativas que surgem da vantagem de termos muitas soluções possíveis.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas, isto é, em vez de escolher um modelo em detrimento de outro podemos gerar um novo que contenha elementos presentes nos outros.

 O resultado final é melhor que cada uma das partes que lhe deram “vida”.

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada constantemente. Essa velocidade, quando pretendemos tomar decisões implica naturalmente, em muitos casos, momentos de alta tensão e por isso deixar as coisas como estão não é uma solução.

A maior parte das vezes estas escolhas (tomar decisões) são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade e risco e apelam também a aspectos únicos da nossa experiência.

Frequentemente quando nós tomamos uma decisão, pensamos naquilo que nos trará maiores benefícios e eventualmente não estamos atentos a possíveis consequências indesejáveis para outras pessoas. Estas consequências podem ser nefastas para elas e eventualmente repercutir-se em nós ou na nossa organização, por exemplo, podem dar lugar a indemnizações por danos causados a terceiros.

Nós não estamos sozinhos e a nossa atitude implica relações com outros indivíduos, grupos ou organizações. Por isso a melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores e compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

 

Eu penso que Roger Martin e Hilary Austen nos dão uma preciosa orientação para a tomada de decisões quando procuramos soluções para os problemas com que nos deparamos. Nós podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha?

Quando procuramos respostas a esta questão é preciso ter coragem e não tratar a tensão aliviando os factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é em nada aconselhável.

Que tipo de relações achamos que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle?

É extremamente útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as diversas varáveis. Ao estabelecermos as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas.

Nesta altura devemos decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio?

Depois de termos identificado as variáveis relevantes, depois de termos construído o mapa causal e de termos estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução.

Esta etapa ou passo é difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas como não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema, a dificuldade aumenta.

Este desafio tem de ser encarado como uma tensão para poder ser criativo e para se poder gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.”- Roger Martin

Eu pessoalmente acho extremamente rica esta abordagem.

Qual é a sua opinião?

 

 

As boas ideias têm momentos óptimos de implementação

Afirmar que um único método se pode se ajustar a todos os tipos de projectos é tão perigoso como afirmar que se temos uma boa ideia devemos passar de imediato à sua implementação.

Muitas experiências têm indiciado que um único método não se ajusta a muitos projectos, daí se poder concluir que uma abordagem baseada na contingência não é apenas teoria, mas também se aplica à realidade das organizações.

Com frequência nos deparamos com a detecção de problemas complexos para os quais saltam de repente soluções miraculosas mas que carregam uma boa dose de insensatez:

“Mas assim como as vacas, outros ruminantes emitem gás metano e as ovelhas também contribuem para o aquecimento global. Estima-se que 10% das emissões de gases do efeito estufa da Austrália vêm do arroto de oito milhões de ovelhas do país.

A solução proposta pelos australianos para esse problema? Modificar geneticamente as ovelhas.” – UAI Meio Ambiente

Talvez eu esteja enganado, mas dessa maneira não vamos longe!

O problema dos carneiros vs aquecimento global, é um problema complexo e sistémico que não pode ser visto com o recurso a soluções que não contemplam as consequências indesejáveis. É um problema que carece de abordagem consciente.

A nossa tendência para resolver problemas de imediato sem olhar para o todo, pode trazer as perigosas consequências não desejáveis da inovação.

A inovação é uma orientação imprescindível para o sucesso de muitos projectos simples ou complexos e quando abordamos a execução de um projecto e a sua complexidade temos necessariamente de referenciar as suas características interdisciplinares, o volume de informação e a sua diversidade, o número de indivíduos e organizações envolvidos e a qualidade das conexões existentes ou realizadas.

 Assim, pode perceber-se a importância de uma liderança forte em projectos dependentes de contingências, isto é, dependentes das circunstâncias de lugar e de momento.

Eu penso que os indivíduos com personalidade propensa à conclusão de tarefas e ao sentido da realização tendem a praticar mais a liderança voltada para as tarefas, como poderia acontecer no caso das ovelhas através da solução proposta.

Por outro lado, os indivíduos que valorizam os contactos com os outros tendem a praticar mais a liderança voltada para as relações e dessa forma facilitar a abordagem aos problemas mais complexos.

O aspecto mais importante da liderança de projectos com natureza de contingência, é combinar o estilo e a personalidade do líder com a situação em que o seu desempenho será melhor.

Mas porquê falar de contingência?

Porque há necessidade de agregar áreas de uma organização, equipas interdisciplinares e elementos de diversas naturezas. Isto acontece em projectos com grande número de elementos e uma distribuição geográfica alargada e onde a conexão tem de ser constante.

 – Porque se refere aos efeitos que os projectos geram no meio ambiente, no comportamento e ética das pessoas envolvidas.

Porque se refere a projectos onde predominam as inexactidões tecnológicas, de mercado e de informações, a ausência de convicções e a instabilidade.

Porque inovação significa criatividade e ser diferente.

Porque o contexto é uma contingência e um modelo único não serve a todos os projectos de inovação.

Porque uma boa ideia só é boa de facto se tiver em conta as consequências indesejáveis que pode trazer.

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Desvios de confirmação

Twyla Tharp diz, em “O Hábito Criativo”, que “antes de poderes pensar fora da caixa tens de começar com a caixa”.

E é pela caixa que devemos começar quando pensamos na forma como a inovação é conduzida.

Em muitas empresas, a inovação é um departamento com uma hierarquia que toma decisões sobre o valor das ideias, muitas vezes colocadas nas caixas de sugestões.

Contudo a direcção que essas ideias tomam nem sempre é a mais indicada. Com frequência se ouve falar que uma vez aprovada uma iniciativa de inovação, o plano que lhe deveria corresponder foi atirado pela janela.

A inovação traz incerteza, traz risco que muitas vezes está associado ao medo e delinear um plano pode parecer algo semelhante a um concurso de advinhas.

Não há certezas e por isso torna-se conveniente menosprezar a importância do planeamento por algum tempo ou em sentido contrário estabelecer projecções com base no super optimismo.

Hoje, o mundo é global. Já não se exporta só a novidade e os contextos passaram a ter uma importância vital, pelo que o planeamento tem de ser feito tendo em conta as novas variáveis.

Não há nenhuma maneira de conceber um produto para o mercado de massa americano e, em seguida, apenas o adaptar para os mercados de massa chineses ou indianos. Os compradores dos países pobres exigem soluções numa curva de preço/desempenho completamente diferente. Eles exigem soluções novas, de alta tecnologia que oferecem custos ultra baixos e qualidade “suficientemente boa”…

Eles devem inovar para resolver os problemas do mundo em desenvolvimento – e, em seguida, trazer as inovações para casa.Vijay Govindarajan

Govindarajan e Chris Trimble vão mais longe quando apontam as três etapas para o planeamento de uma iniciativa de inovação e avaliação do seu progresso em “The Other Side of Innovation”:

-Formalize a experimentação. Os princípios básicos para a aprendizagem de experiências são familiares, mas difíceis de seguir.

-Quebre as hipóteses. Todos, mesmo as iniciativas de inovação mais simples são realmente compostos experimentais. Existem duas ou mais conjecturas incertas.

-Procure a verdade. Inumeráveis pressões nas organizações empurram as pessoas para interpretações dos resultados que são confortáveis e convenientes em vez de analítico e desapaixonado. Essas pressões devem ser entendidas e superadas.

A aprendizagem através da experimentação traz-nos sempre novos conhecimentos e novas ideias. Ter a experimentação como um hábito acelera as escolhas e fundamenta as hipóteses.

E porque colocar hipóteses é a melhor maneira de não ficarmos presos a pressupostos, a abordagem a diferentes contextos, não só alarga o espectro da nossa possível actuação como elimina possíveis incursões erradas no futuro.

Tudo o que é verdade vem ao de cima e as interpretações confortáveis podem empurrar para resultados catastróficos.

Um bom equilíbrio entre a análise e a intuição pode trazer o retorno mais apetecível.

O que pensa disto?

 

A aceitação do que é possível

Quantas vezes, me pergunto, se uma expressão como Design Thinking pode representar medo na mente dos responsáveis pelas empresas.

A tendência generalizada nos gestores para apenas seguirem os preceitos analíticos transmitidos nas escolas e na aprendizagem realizada no interior das organizações, é uma das maiores formas de bloqueio à criatividade com que nos deparamos.

Conseguir que os gestores das empresas dêem o passo no sentido de aceitar o pensamento abdutivo, isto é o “é possível”, como parte integrante da forma como tomam decisões, é uma conquista difícil.

Vencer o medo de arriscar, sem ter que recorrer às bases de dados de resultados do passado ou o medo de perder o “status quo” é um acto de coragem que faz a excepção.

Por isso, eu penso que é precisa uma nova mentalidade, representativa de abertura a diferentes disciplinas e sobretudo, e é preciso uma vontade forte de abraçar a criatividade.

Design thinking é a expressão comum para designar uma abordagem interdisciplinar para a resolução de problemas, o que nos transporta para a autêntica inovação.

É sobre a prática, isto é, sobre a forma de aproximação aos problemas e sobre a utilização de ferramentas e estratégias que nos permitem ver o problema como um todo.

Design thinking como abordagem interdisciplinar é especialmente importante para decidir o que fazer em o primeiro lugar e para que o poder de processos criativos intuitivos possa ser aproveitado para estimular a inovação, resolver qualquer tipo de problema e desenvolver novas oportunidades.

Quando surgem os problemas confusos e desafiadores postos pela complexidade dos contextos no mundo da tecnologia digital e da conectividade global, que abraça diferentes culturas e ecossistemas, essa abordagem interdisciplinar facilita a definição e compreensão dos problemas permitindo um caminho mais fácil para encontrar soluções.

Os problemas de projectos complexos, tais como sistemas ou serviços, serão melhor abordados por uma equipa de pessoas de origens variadas que numa atitude de colaboração aproveitam os vários processos intuitivos de forma mais produtiva.

– Então como podemos encarar os negócios?

Ao contrário do pensamento analítico, pensar design é um processo criativo baseado na construção de ideias a partir do nada. Não há julgamentos ou medo de falhar.

Mas no mundo dos negócios, existem noções menos correctas como a de que uma rigorosa análise quantitativa é o caminho certo para uma estratégia de negócios criativos.

Por exemplo numa determinada organização uma ferramenta como (as forças de Porter) considera cinco factores, as “forças” competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente, mas isso não irá inspirar as pessoas da organização com novas ideias.

Se nós acreditamos que a criatividade e inovação são de facto uma vantagem competitiva teremos de começar a fazer muitas perguntas que mesmo parecendo (só aos outros) “estúpidas”, podem tornar a esperança visível.

Há tanta gente à espera, fora e dentro das organizações, das nossas ideias!

Quando um pensador design usa a divergência para cavar fundo nos pressupostos de uma empresa ou quando salta a vedação dos silos dessa empresa, ele está promover o campo das possibilidades com a ajuda das metáforas e das analogias ou facilitando a sua visualização.

Se há coisas em que os pensadores design podem ser bons é no trabalho com constrangimentos e situações de emergência, situação muito comum no mundo dos negócios.

Mas acima de tudo eles sabem usar a empatia com dedicação, para observar realmente e prestar atenção às pessoas, porque esta é geralmente a melhor maneira de verificar a profundidade das necessidades não articuladas e é o factor de diferenciação que vem criar valor nesta convergência de negócios e design thinking.

Segundo Warren Berger (Glimmer: How Design Can Transform Your Life and Maybe Even the World) há três formas para aplicar o Pensar Design à nossa vida.

Os designers são bons a fazer perguntas estúpidas – Dê um passo para trás e reavalie tudo.

O pensador designer pode começar a reestruturar o desafio em questão, o que pode conduzir a pensar em novas direcções.

Os fundamentos básicos do negócio, hoje tão transformacionais, exigem uma capacidade de questionar e repensar quais os negócios que enfrentamos e quais são de facto as necessidades dos consumidores. O que é que estes esperam?

Os designers colocam os problemas de forma visual – Os designers sabem que quando vemos tudo à nossa frente, as conexões e padrões tornam-se mais compreensíveis.

Os modelos que os designers criam constantemente de forma rápida e sem polimento são um componente crítico da inovação. Quando damos forma a uma ideia, começamos a torná-la real.

Os designers pensam lateralmente – Forçam os cérebros para ir para os lados e a analisar as soluções que estão fora do caminho. O artifício é evitar problemas de uma forma simples para que se esteja aberto para o lado esquerdo. Trata-se de estar afastado das regras baseadas na experiência.

Não é fácil chegar a grandes sucessos, e para lá chegar deveremos ”pensar lateralmente “, procurando algo muito grande, aceitando ideias e influências e sobretudo deveremos também estar dispostos a tentar ligar ideias que podem não parecer estar ligadas. Esta é uma maneira de pensar que também pode ser abraçado por não designers.

Os pensadores design sabem que a inovação envolve muitas vezes um processo interactivo com recuos ao longo do caminho, mas sabendo que as pequenas falhas são realmente úteis, pois mostram o que funciona e o que precisa ser corrigido.

A capacidade do pensador design de “não seguir” é uma qualidade indispensável em tempos de mudança dinâmica e que faz parte de uma nova mentalidade, como é o caso do design thinking.

Segundo Roger Martin para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

O design thinking pode inspirar e informar a estratégia de negócios, pode ajudar a explorar as oportunidades de crescimento, resolver problemas complexos e atingir diferenciação significativa.

Os seus principais instrumentos são a prototipagem que facilita a produção de ideias rapidamente e o contar histórias que facilita a implementação através de narrativas convincentes e não apenas a verbalização de conceitos.

Ao explorarmos os principais métodos, estratégias e técnicas bem sucedidas para incorporar design thinking na cultura das empresas, podemos estar a alterar comportamentos e a ajudar as organizações a alcançar um novo crescimento.

Devemos fazer perguntas porque mesmo as perguntas descabidas têm uma resposta!

O que pensa disto?

Os impactos negativos

Hoje já não é surpresa o número elevadíssimo de produtos e serviços que são colocados à nossa disposição e que nunca serão “rentabilizados” pelos compradores ou utilizadores.

Provavelmente muitos desses produtos ou serviços teriam uma maior aplicabilidade na vida das pessoas se encaixassem num contexto, isto é, se quando são propostos às pessoas tivessem em contam o meio onde as pessoas vivem.

Algumas das formas de proporcionar essa contextualização são a pesquisa centrada nas pessoas e nas suas necessidades, a co-criação ou a possibilidade de extensibilidade desses produtos ou serviços.

E porque a extensibilidade, na minha opinião já incorpora as outras duas, eu gostava de tentar perceber até que ponto esta abordagem pode ter impactos negativos em inovação.

Será a extensibilidade uma possibilidade para validar a inovação num contexto?

Podemos dizer que a extensibilidade é o grau com que as funcionalidades existentes podem ser usadas de novas formas, criando assim novas oportunidades para a contribuição de novos conteúdos e para a co-criação de valor com a organização que promoveu esses produtos ou serviços.

O princípio parece ser simples: Existe um produto ou serviço que é entregue e depois o usuário, sem alterar a base, constrói sobre ele o seu “unique” de acordo com as suas necessidades.

Nós podemos ver isso em software ou em automóveis, em projectos de turismo ou em embalagens de produtos no supermercado.

 

 

Estes processos, no entanto, carecem muitas vezes de co-criação dada a especificidade de alguns produtos ou serviços, mas permitem a diversidade e a interdisciplinaridade sinónimos de riqueza nos resultados.

O que pode acontecer, e pode ser surpreendente, é que a extensibilidade pode ter um impacto negativo na experiência do utilizador ou consumidor.

Tomemos como exemplo, separar um serviço design (“completo”) ou a sua implementação em duas partes: O serviço nuclear e a aplicação de parcelas específicas.

Se nós pretendemos, que a aplicação das parcelas específicas, podem ficar sob a “tutela” do utilizador, no meu ponto de vista, vamos encontrar pelo menos duas situações distintas:

– Uma, as pessoas vão inovar ajustando a criação às suas reais necessidades sem terem de consumir ou adquirir irrelevância ou redundância.

Esta via, mais restrita por exigir um conjunto de competências não generalizadas, pode surgir como a refinação ou o equipamento por medida que muitos indivíduos e empresas necessitam. Ela também permite uma aplicação real ao contexto.

A outra, com duas variantes:

1-   As pessoas não vão satisfazer as suas necessidades e vão seguir o princípio do prazer, isto é, o caminho do uso e consumo não consciente de produtos e serviços.

2-   Não vão criar por não conseguirem articular as suas necessidades ou não se sentem confortáveis ao criar novas soluções para os seus problemas.

Este é o lado escuro da Lua, isto é, as pessoas não querem a extensibilidade enquanto utilizadores finais mas eventualmente aceitam essa possibilidade em co-criação com outros proponentes de serviços ou produtos.

Este é o lado da Lua que exige uma nova mentalidade nas propostas de negócio:

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empatia dos clientes e serão capazes de converter um pouco turvas ideias num modelo de negócios criativos que possam fazer prototipagem e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, confortável com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de certas respostas em um único ponto.” – Roger Martin

Será que a possibilidade, de existir um novo serviço ou um produto diferente ou ainda a possibilidade de aplicabilidade a um novo tipo de contexto, através da extensibilidade, cria um impacto negativo nas pessoas?

 

Será que a extensibilidade a que me refiro só é aplicável a um número restrito de situações?

 

Será que o contexto é importante?

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O mau é muito mais forte que o bom!

Peter Sims  o autor de Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries fez esta pergunta a Tim Ferriss: Se olhares para os maiores sucessos no mundo, …, o que é que eles têm em comum?

A resposta é: Quanto maiores são, mais pequenas são as apostas que fazem.

Tudo começa com uma pequena aposta e mesmo quando falhamos aprendemos com isso.

A história que Peter Sims conta sobre o aparecimento do Twitter tal como o vemos hoje, encerra uma grande variedade de pontos de reflexão e por isso transcrevo alguns deles:

“Então, uma noite, Dorsey não conseguia dormir e traçou uma ideia num quadro branco. A ideia foi a troca de curta “Actualização de status” e-mails com amigos usando seu RIM 850, predecessor do BlackBerry. O dispositivo tinha quatro linhas de texto bom para formato curto de mensagens, mas infelizmente os seus amigos não tinham os RIM 850.

Por isso aquela experiência não foi a lugar nenhum, mas Dorsey ficou um pouco mais inteligente, um pouco melhor e um pouco mais perto de uma grande ideia.

…Naturalmente, sorte foi um factor importante, mas a abordagem Dorsey foi brilhante. Ele concentrou-se como um laser em mensagens curtas e fez centenas (senão milhares) de apostas pequenas, acessíveis nessa área, a maioria das quais falhou. Mas com cada passo ele ficou um pouco mais inteligente, mais e mais até que, finalmente, conseguiu um feito notável.”

Entre algumas das ilações que podemos tirar desta experiência, sobressai a necessidade de não perder uma oportunidade de trabalhar a ideia, isto é, a necessidade de não adiar o desenvolvimento da ideia através da experimentação e aprender com o insucesso.

As pequenas apostas Dorsey fez, mesmo as que resultaram em fracasso, proporcionaram aprendizagem e consequentemente um progresso na actividade que desenvolveu.

Estas pequenas apostas tiveram eventualmente como resultado um maior envolvimento no seu projecto e uma maior excitação à medida que evoluía.

Teresa Amabile fala deste progresso, talvez mais inserido num contexto organizacional, porventura mais complexo, mas não deixa de tratar-se aqui de um progresso de realização individual.

Amabile diz que é “O princípio do progresso: De todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, mais provavelmente elas serão criativamente produtivos no longo prazo. Se elas estão a tentar resolver um mistério científico importante ou simplesmente a produzir um produto de alta qualidade ou serviço, o progresso todos os dias, mesmo uma pequena vitória, podem fazer toda a diferença na forma como se sentem e como executam.”

Eu penso que cada um de nós já terá tido esta experiência de recompensa dado pelo progresso que obtemos na realização de tarefas mais ou menos prolongadas ou de difícil resolução. Quando verificamos que já estamos longe do ponto de partida ou próximo do fim ou da resolução do problema ficamos mais animados e entregamo-nos mais ao nosso propósito.

Ao termos a noção de que estamos a progredir, tornamo-nos mais criativos na resolução de problemas ou encaramos o trabalho de uma forma mais positiva que pode passar pelo auto-reconhecimento das nossas capacidades o que muitas vezes nos surpreende.

Nas organizações, quando as atitudes de apoio, frequentemente paternalistas, são “substituídas” pelas atitudes de facilitação do progresso, isto é, quando se evitam as situações repetidas de stress ou se evitam situações de infelicidade, a criatividade nas pessoas desenvolve-se e podem surgir mais ideias criativas ou podem os problemas mais complexos serem resolvidos mais facilmente.

No entanto é importante termos consciência que os efeitos negativos nas emoções podem provocar desalento e sendo o impacto das coisas más muito maior que o das coisas boas, a atenção dos líderes das organizações deve focar-se na prevenção desses efeitos negativos.

Facilitar o progresso e prevenir efeitos negativos nas emoções, percepções e motivação é o caminho a seguir para uma prestação mais criativa e produtiva.

Teresa Amabile diz: ”Isto significa que é especialmente importante para os empresários e gestores reduzir ou eliminar as forças que inibem a capacidade das pessoas se sentirem que estão a chegar a algum lugar em alguma coisa que importa. Os inibidores podem ser muito mundanos – como uma meta que não é suficientemente clara, ou uma pessoa na organização que esconde a informação – mas eles podem ser mortais.”

As pequenas apostas parecem levar-nos pelo caminho do progresso e seguir este caminho parece significar mais criatividade, mais motivação e mais sentido no trabalho que realizamos.

Até que ponto é que nós podemos seguir o princípio do progresso em ambientes de grande dimensão onde a incerteza impera, como acontece em algumas organizações?

Como é que podemos prevenir os efeitos negativos em equipas de projecto?

O princípio do progresso poderia ser a adopção mais significativa dos governos dos países em crise. Bastava para isso que de forma transparente mostrassem os progressos que conseguirem!

O que pensa disto?

 

A necessidade de estabelecer prioridades

Quando, numa organização, se está a trabalhar com novas ideias, serviços ou produtos, é necessário fazer escolhas. Salvo raríssimas excepções, as organizações, para um bom funcionamento têm de estabelecer prioridades, mantendo o alinhamento com a sua estratégia ou então aceitam as ideias disruptivas e partem para novos desafios.

Em qualquer dos casos a liderança da organização devem procurar as equipas que apresentam melhores condições para uma vantagem competitiva.

A criatividade nas organizações é importante porque lhes permite a realização do melhor equilíbrio entre adaptabilidade (a capacidade para enfrentar o futuro) e o alinhamento (a capacidade de lidar com presente).

A inovação é uma vantagem competitiva e por isso as organizações devem combinar as equipas de forma a constituir uma capaz de enfrentar a enorme variedade de desafios.

Tom Kelley em “A arte da Inovação” propõe uma vista de olhos à diversidade de talentos e personalidades existentes na organização e aconselha uma selecção que, quando combinados, se traduza numa “equipa de sucesso”.

Celebre as diferenças entre os membros da equipa.

Nas organizações podemos tentar encontrar alguns destes talentos:

O Visionário – Uma pessoa capaz de identificar possibilidades futuras (visões) e de recrutar elementos chave para a equipa do projecto.

O apresentador de problemas – Uma pessoa que, de modo ou de outro é capaz de identificar os problemas internamente na organização e é capaz de lidar com todas as situações que possam ocorrer na organização do projecto, enquanto o projecto está a ser executado.

O iconoclasta – Uma pessoa que não compra todas as ideias acerca do trabalho em equipa ou inovação.

O tomador de pulso – Um pessoa capaz de funcionar como um coração num um ser humano. A pessoa tem que ser versátil na sua forma de pensar e é capaz de canalizar o “sangue da vida do projecto” a outras pessoas na organização do projecto.

O artesão – Uma pessoa que é capaz de construir protótipos e alavancar com eles para fazer projectos inovadores.

O Tecnólogo – Uma pessoa que se dedica ao trabalho com tecnologia e é capaz de lidar com tarefas complexas, descobrir e criar um significado mais profundo.

O empreendedor – Uma pessoa que é capaz de trabalhar com ideias, inovação, protótipos e comunicá-las a outras pessoas.

O travesti – Uma pessoa que estudou ou trabalhou com uma disciplina totalmente diferente da que trabalha com hoje. Esses indivíduos fazem uso de suas habilidades para vislumbrar novas soluções.

Eu penso que apesar de este livro já ter completado dez anos de existência, em nada a sua maturidade lhe retirou a energia que uma reflexão sobre estes traços pode produzir.

A diferenciação que encontramos entre as características das pessoas permite-nos desenvolver um ambiente de colaboração e ter consciência de que é preciso reconhecer e recompensar a diferença.

A diversidade promove a criatividade!

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A racionalidade e o nosso meio ambiente

Muitas vezes as organizações fecham-se nas suas muralhas com receio de contaminação das ideias do exterior e recrutam “mais do mesmo” por pensarem que preservam a sua cultura organizacional.

Não é importante o tipo de abordagem que fazemos ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional. Se nos voltarmos para fora da organização e encararmos os desafios enfrentaremos o futuro com segurança.

Se nós tivermos a tendência para nos conhecermos melhor e usarmos a compreensão que temos de nós mesmos para alcançarmos os nossos fins (propósitos) e ao mesmo tempo tivermos a capacidade de entender as intenções e os desejos dos outros e consequentemente de nos relacionarmos bem em sociedade, eu penso que estaremos a construir as fundações de um projecto sustentável.

Mas há alturas em que a racionalidade técnica e analítica procuram fazer sombra sobre a criatividade e a inovação, quando estas precisam de sol.

Donald Schön diz que, há limites para a racionalidade técnica, num mundo onde a política está muito presente, e os efeitos sociais e o meio ambiente estão intimamente misturado com decisões técnicas.

Por isso, se não fosse a nossa capacidade de recorrer, a um repertório de metáforas e imagens que permitem diferentes formas de elaboração de uma situação, ficaríamos agarrados às interpretações frias dos resultados de análises de dados.

O uso de analogias e a visualização é claramente importante para a prática criativa e para a aprendizagem e as organizações que se dizem aprendentes esquecem muitas vezes a necessidade de um sistema interno de aprendizagem em que as interacções do sistema possam ser transformadoras.

Essas transformações são sentidas no potencial interno, fazendo com que a organização em si não fique dependente do que o mercado quer ensinar.

“A intuição é muitas vezes referida como um” sentimento “em vez de um pensamento consciente, porque muitas vezes não faz sentido lógico, para a mente racional, que opera de forma, causa e efeito. A intuição permite-nos tocar na informação circular, um sentido de o todo. Para a base das decisões em negócios, na mente racional só se limita a uma campanha de sensibilização. Permanece dependente de suposições educadas, em vez de bater, em infinitas possibilidades de exploração, que só a mente de intuição pode sondar. ” Marensia Lotter

Os sistemas internos de aprendizagem que observamos na maior parte das organizações, limitam-se à gestão do conhecimento gerado pela informação analítica, descuidando a necessidade de criatividade e do desafio ao impossível.

Nós somos muitas vezes confundidos pelos nossos próprios apegos aos resultados, pelos nossos medos e expectativas, e isso interfere com a nossa capacidade de discernir a intuição das divagações normais da nossa mente.

Gostaria de saber a sua opinião!

 

A diversidade cultural transporta riqueza

Em Agosto de 2005 mais de um milhão de pessoas foram evacuadas em torno da região metropolitana de Nova Orleães como consequência do “Furacão Katrina” e a destruição de estruturas e infra-estruturas foi enorme.

Depois da tempestade veio a bonança e foi preciso repensar a cidade!

 “O redesenho de Nova Orleães não é simplesmente sobre criar mais edifícios, ou habitação ou serviços sociais. O ser físico da cidade é muito menos importante do que todos os muitos factores que compõem uma cidade. É ingénuo fazer uma abordagem aos problemas resultantes do furacão Katrina apenas por um qualquer ângulo. Por esse motivo, uma abordagem de arquitectura simples para a concepção é insensível. O redesenho deve ser olhado pelas muitas razões que levaram a cidade a sua actual contrariedade. Só então recomendações responsáveis podem ser feitas.

Muitas culturas que emigraram para Nova Orleães e prosperaram lá são a razão porque a cidade é tão única. Cada cultura trouxe o seu próprio modo de vida com ela, seja ele de construção, cozinhar, ou dança. Hoje Nova Orleães homenageia cada país que tem governado a cidade, preservada na arquitectura histórica enquanto brilham os corações dos residentes.”

Eu sempre admirei a diversidade de populações e a riqueza que criam quando se combinam.

De facto eu sempre vi na coexistência de diferentes culturas um ambiente propício ao desenvolvimento e bem-estar, quando se permite a preservação de valores mas se acrescenta valor à sociedade. Isto é, quando se cria algo de novo mas que apela ao significado que as coisas têm para cada um de nós.

Naquele pequeno relato descrito acima sobre o Katrina e Nova Orleães podemos ver que a cidade se foi construindo através da combinação de diferentes culturas e que para a sua reconstrução é importante manter essa riqueza cultural que não se traduz apenas na arquitectura dos edifícios.

O resultado pretendido deveria ser uma consequência de uma abordagem interdisciplinar que permitisse a reconstrução da “alma” da cidade. Isto é possível quando se procura a conexão entre dois temas aparentemente não relacionados.

Como diz Michael Michalko: Quando você faz uma conexão entre dois temas não relacionados, a sua imaginação vai pular para preencher as lacunas e formam um todo, a fim de fazer sentido.”

Seja na procura de uma solução para uma cidade, como um todo, seja na procura de uma solução para um problema mais específico, que pode passar por um produto, serviço ou processo, as conexões entre diferentes disciplinas e/ou diferentes culturas trazem-nos resultados surpreendentes:

– A aceitação de possíveis diferentes ângulos de observação ou análise dos problemas, melhora significativamente a definição do problema e traz um maior número de alternativas possíveis.

– A procura de soluções em ambientes interdisciplinares permite a criação de novo conhecimento e o consequente desenvolvimento das ideias, tornando os conceitos mais claros e portanto mais compreensíveis.

– A confrontação de obstáculos apresentados em cada disciplina permite a sua eliminação e aumenta a velocidade de implementação.

– Os valores que uma solução, enquanto mudança, apresenta podem ser absorvidos com mais facilidade pelas diferentes populações afectadas pelo problema.

Quando os problemas têm a dimensão dos efeitos do Katrina, de uma qualquer maré negra nos oceanos ou costas marítimas, ou de uma seca prolongada, o nível de interdisciplinaridade requerido para a sua resolução tende a aumentar, isto é, mais disciplinas de conhecimento estão envolvidas e maior é a necessidade de as combinar.

Os problemas não se resumem a questões de edifícios e outras estruturas ou bens de consumo. É necessário preservar as qualidades de um bem-estar anteriormente existente e eventualmente corrigir desvios anteriores.

Uma dessas disciplinas é a Psicologia que pode ajudar nos pequenos e nos grandes problemas ambientais ao facilitar o sentimento de esperança e diminuindo a ansiedade.

A esperança é um bem psicológico para a construção de um futuro sustentável e que normalmente não aparece inscrito no projecto de uma casa nova ou nas instruções de um smartphone.

Aparentemente a engenharia e a etnografia nada têm em comum, mas para muitos problemas uma abordagem bem conseguida precisa dessas duas disciplinas e de muitas outras.

Há lacunas que devem ser preenchidas.

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O papel dos Recursos Humanos 

Para Gary Hamel as empresas hoje enfrentam três grandes desafios:

Uma empresa que pode mudar tão rápido quanto a própria mudança, uma empresa onde a inovação é tarefa de todos, e uma organização que realmente merece e merece as melhores contribuições que cada um pode dar todos os dias.”

Parece não haver dúvidas que a aprendizagem passou a ser para toda a vida e longe vão os tempos onde qualificação significava competência.

Durante anos aprendemos metodologias em Comportamento e Desenvolvimento Organizacional e outras coisas admiráveis sobre a mudança de processos e sobre o comportamento de pessoas e grupos, mas aprendemos muito pouco sobre a gestão de mudança.

Muitas perguntas ficam ainda sem resposta ou pelo menos sem aplicação na vida real das empresas.

Como podemos fazer a mudança acontecer à velocidade da própria mudança?

Se uma organização é ou tende para uma ambiente onde a mudança é acompanhada ao nível individual e dos grupos ou equipas de projectos, as transformações irão dar-se não só ao nível das pessoas como indivíduos mas também ao nível das suas interacções.

Uma organização é um sistema relativamente complexo se o compararmos com a complexidade do nosso sistema nervoso, mas suficientemente complexo para prestarmos atenção ao conjunto de elementos ligados entre si e que formam um todo onde os aspectos fundamentais são os de um todo e não a soma de cada um dos indivíduos.

Essa singularidade que a organização apresenta é resultado das interacções e interdependências de todos os indivíduos, quer sejam vistos ao nível individual, de grupo ou ao nível mais alargado de organização.

Estas interdependências são maximizadas pelas tecnologias, hoje disponíveis, para convergirem para o interesse comum de todos os que se envolvem na actividade de uma organização, sejam eles estagiários, peritos, clientes ou accionistas.

As tecnologias são um meio facilitador de oportunidades de participação na vida das organizações, desde que o ambiente da organização seja acolhedor à mudança. Mas para que todos mereçam essa oportunidade, é necessário também que reconheçam a necessidade da organização em receber o melhor de todos.

Como será possível fazer com que as pessoas participem activamente e diariamente na mudança?

Quando uma organização assume, não só como sua missão (descrita e escrita), mas também como seu propósito de acção, que a inovação é um papel de todos, a organização começa a enfrentar um novo desafio.

Gerir a mudança significa compreender a diversidade e encarar em cada obstáculo uma oportunidade de solução de problemas através da criatividade e da inovação. Quando se diz que a inovação é um papel de todos diz-se que os gestores de recursos humanos também têm o seu papel a desempenhar.

Os gestores de Recursos Humanos não podem manter-se como seleccionadores de melhores recursos. Eles devem passar a ser construtores de melhores equipas e melhores organizações e isso faz-se lançando desafios à gestão e aos colaboradores no sentido de todos participarem activamente na mudança de mentalidade.

Eu penso que isto é fazer com que a empresa mereça a melhor contribuição de todos os seus colaboradores.

Uma mudança mentalidade que passa pela libertação do potencial de cada um e não se restringe à exploração das competências sugeridas no momento da última avaliação.

Uma mudança que passa pela criatividade e pela experimentação bem como pela capacidade de aceitação de riscos e pelo assumir de responsabilidades mas que leva a um vida de inovação constante.

A inovação que é a procura da conciliação das necessidades de quem produz e de quem consome. Quem produz, isto é, todos os colaboradores de uma empresa sem excepção, tem necessidade de se identificar com o seu trabalho e de libertar a energia criadora que tem dentro de si. Quem consome ou utiliza tem necessidade de resolver problemas ou criar bem-estar para si e à sua volta.

A inovação que é também a atribuição de significado a uma vida de trabalho seja ela curta ou de longa duração, significado esse que vai incorporado no resultado do trabalho. O sentimento de que a energia dispendida vai fazer parte da vida de outra pessoa é reconfortante. O sentimento de quem usa ou consome é partilhado quando o trabalho é elogiado e tornado visível.

A inovação é também a abertura por parte das organizações à valorização do trabalho realizado como forma de prolongar as capacidades dos colaboradores até aos ecossistemas onde os produtos e serviços são entregues.

“Se quer as pessoas que trabalham a fazerem coisas extraordinárias, tem realmente que entender o que eles valorizam. Estou a tentar fazer com que as pessoas permaneçam confiantes na sua habilidade criativa. Para que eles tenham esse tipo de criatividade, você tem que ser muito transparente. Entendê-los e envolvê-los nas decisões que estão a ser tomadas. Mesmo que a decisão vai para o lado errado, eles ainda lá estavam e viram como nós decidimos fazer isso e então eles ficam por trás disso. A pior coisa que se pode fazer a uma pessoa criativa é ter comandos que vêm de cima para baixo e eles não vêem o seu papel e não vêm os conflitos de escolha. – Tom kelly

Eu penso que isto é possível! O que pensa?