From the monthly archives: Julho 2011

 

Pode ser engraçado queixar-me!

Na passada quinta-feira, em mais um evento Service Design Drinks Porto, propusemos o “Turismo em Portugal” como o contexto para a nossa conversa.

O nosso propósito era promover a conexão e colaboração entre os presentes através da identificação de problemas experienciados naquele contexto.

O ambiente gerado inicialmente foi, como poderia ser esperado, o caos com alguma disciplina, traduzido em queixas e propostas de resolução, misturadas com opiniões e comparações de situações fora de contexto. Após esta divergência inicial, muito semelhante a um jogo de basquetebol, e já em fase colaborativa, mais séria, foi possível alguma convergência, porque afinal de contas o propósito era conectar e colaborar.

Os momentos iniciais dessa nossa conversa fizeram-me reflectir nas atitudes das pessoas quando relatam experiências menos boas e até que ponto nós, quando identificamos problemas, confundimos queixas com necessidades não satisfeitas.

Um pressuposto ou talvez não: As queixas resultam de expectativas frustradas ou de necessidades não satisfeitas por manipulação das emoções dos clientes.

As pessoas acreditam que reclamar pode fazê-los parecer mais inteligentes, isto é, ninguém que é inteligente ficaria feliz aceitando a má qualidade de produtos ou serviços que adquiriu sem reclamar.

Algumas pessoas quando atingem um ponto de saturação exageram a apreciação negativa das coisas ou sobrevalorizam a sua necessidade delas.

Há pessoas que gostam de reclamar, porque lhes dá motivo para falar, outras que acreditam que se ninguém reclama nada vai mudar e ainda algumas que às vezes gostam de reclamar, porque pode ser engraçado.

Quando falamos em consumidores utilizadores de produtos ou serviços inovadores nós falamos de clientes e de potenciais clientes e neste sentido, eu penso que nós podemos entender as reclamações pelos menos de dois pontos de vista diferentes:

– As queixas que representam uma ruptura na ligação entre o cliente e a empresa e que coloca a sua relação em crise ou em estado de alerta. Nestes momentos é necessário demonstrar as habilidades e os cuidados para tratar a ruptura e superar a crise, de forma a tornar a relação mais forte, através de um aumento significativo na confiança.

A confiança é a base de sustentação da lealdade. Se nós confiamos numa pessoa ou numa empresa para resolver uma crise, nós tendemos a sentir-nos mais próximos porque foi comprovada um bom nível de confiança.

– As queixas, reclamações ou manifestações, de que algo não está bem ou não existe para satisfazer necessidades reais das pessoas e que é preciso colmatar através de novos produtos ou serviços. Nestas alturas nós estamos a identificar problemas reais observando e inquirindo as pessoas sobre as suas necessidades não satisfeitas, não articuladas e ocultas e não há um destinatário específico da queixa ou manifestação.

Para isso nós precisamos de manter uma atitude empática constante enquanto investigamos essas necessidades. Essa empatia demonstrada vai estabelecer um ambiente de confiança que proporciona transparência e realismo na manifestação das “queixas” ou “reclamações”, identificando assim claramente os problemas.

Essa transparência é necessária porque nós frequentemente apresentamos uma queixa por um mau serviço, mas o que procuramos é apenas apresentar a nossa solução para resolver um problema que quase sempre é sistémico, isto é, passamos de vítimas a perseguidores e acabamos como salvadores.

Confiança e empatia movem-se juntas em torno das queixas e necessidades não satisfeitas e podem atribuir mais ou menos significado aos comportamentos de denúncia, isto é, às manifestações por parte das pessoas de que algo não está bem.

A insatisfação serve como motivação para comportamentos denúncia e é a principal fonte de reclamações. Esta insatisfação pode variar de acordo com as situações: 

As pessoas insatisfeitas podem objectivamente avaliar a extensão da falha, os custos e benefícios da queixa e a probabilidade de sucesso, e, em seguida, decidir ou não agir com base nessa avaliação.

Tudo depende do peso que atribuímos aos benefícios económicos, à nossa percepção e à gravidade da falha ou problema.

As pessoas, dependendo do tipo de pessoas que são, podem inibir-se e não agir com reclamação, mas esta situação pode não ser duradoura.

Tudo depende situação demográfica, condição psicológica (emocional) ou de personalidade, social, cultural e experiências anteriores.

Seja com o propósito de reparar falhas experimentadas pelos consumidores ou utilizadores, seja com o propósito de identificar necessidades não satisfeitas, é importante clarificar bem o que deu origem à queixa ou denúncia e em que situação (contexto) ocorreu.

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Good Ideas and Great Ideas by Greg Satell

The world is full of ideas, but very few good ones. As an old saying goes, “ideas are like assholes, everybody’s got one and they’re usually full of shit.” They are, however, important.

 

Two Footed Questions Fuse Arts and Science by Ellen Weber

Two-footed questions drive curiosity and they can  convert even ordinary minds, into expert problem solvers?

 

The Role of Relaxation in Consumer Behavior by ScienceDaily via Ralph Ohr

This phenomenon is demonstrated in six experiments involving two different methods of inducing relaxation, a large number of products of different types, and various methods of assessing monetary valuation.

 

Vision: How It’s Created Is As Important As What It Says by Jesse Lyn Stoner

If you want to create a vision that engages the hearts and spirits of everyone in your organization, remember what’s important is not only “what it says” but also how it’s created.

 

Little Innovations Matter! By John Steen

What’s better…. a lot of little innovations or one big innovation? If we had to choose, would it better to have an economy made up of a lot of firms trying to make small improvements to their business or do we want a game-changer like Apple or Google?

 

Management by Imagination by Roger Martin

The perception that good management is closely linked to good measurement runs deep. How often do you hear these old saws repeated: “If you can’t measure it, it doesn’t count”;

 

Strategic Innovation And The Quest For Breakthrough Ideas by Idris Mootee

Innovation is now a very hot topic at the C-Suites. I have speaking a lot on the subject the last 5 years. The funny part is I am talking about Strategic Innovation and many still talk about Technology Innovation as if it was the sole source of innovation.

 

A Talk On Fast Innovation, All In One Great Picture by Bob Sutton

A couple weeks ago, I did a talk on “fast innovation” at IDEO.  I gave the talk from a powerpoint deck, but at the same time, while the audience and I discussed the talk, there was a guy named Kevin Bain who does this thing called
“graphics scribing.”

Have a nice week!

 

 

 

Não ter certezas não é insegurança

Quando pensamos que estamos certos sobre alguma coisa que acontece no mundo à nossa volta, sentimos que compreendemos as coisas e julgamos que podemos prever o que vai acontecer.

Existe nessas alturas um sentimento de controlo de tal forma “real” que nos julgamos em segurança.

Para mantermos essa segurança nós habitualmente procuramos o controlo das coisas através da compreensão, isto é, procuramos compreender para podermos prever e dessa forma garantir um futuro bem seguro.

Mas será que isto é verdadeiramente possível num ambiente de constante mudança e cada vez mais diversificado e interactivo?

A certeza é uma sensação de conforto, muitas vezes traduzida em pressupostos, presunção ou até mesmo conhecimento inabalável.

A certeza é o resultado de uma extrapolação de eventos ou experiências do passado aplicados ao futuro quando as condições em que eles ocorreram se repetem sem a mínima alteração.

Ter a certeza de que algo vai acontecer é negar a complexidade e impedir que a simplicidade incorpora as soluções dos problemas que enfrentamos.

Não ter a certeza é desconfortável e cria tensões que nos motivam, embora nem sempre na direcção certa, quando pretendemos tomar decisões.

No pensamento “tradicional” as pessoas acreditam que podem ver a “verdadeira realidade” de qualquer situação e que qualquer visão que se oponha à deles não é realidade.

Essas pessoas acham que não pode existir um modelo melhor, porque eles têm a certeza de como as coisas são.

Mas quando nós nos confrontamos com uma nova mentalidade com mais abertura, mais curiosidade e mais criatividade verificamos que há uma outra visão da realidade porque: 

Os modelos existentes não representam a “realidade”, mas são uma construção e essa construção é muitas vezes feita na base de preconceitos elaborados na aprendizagem e na aculturação.

Com esta postura, os pensadores tradicionais entendem que, qualquer opinião contrária deve ser esmagada e procuram simplificar as questões para evitar a complexidade, fazendo as suas escolhas de forma rápida e com carácter decisório, evitando as tensões.

“De todos os ventos contrários que enfrentamos como tomadores de decisão, o poder de um ofusca todos os outros: a nossa necessidade de segurança. É tipicamente mais importante para nós sentirmo-nos bem, do que estar certos – uma diferença que não tinha muita importância na vida dos nossos antepassados, mas agora importa muito…

A nossa fisiologia está orientada para nos movermos rapidamente para eliminar a tensão desconfortável de não saber – a resposta à ansiedade leva nossos corpos a dar resposta quando percebemos que perdemos o controlo, porque nós não entendemos. É esta tensão que nos motiva a descobrir as coisas, como o sussurro misterioso no mato, a traição confusa de um amigo, a promoção que não conseguimos – todos os problemas menores e maiores com que nos confrontam todos os dias.” – Ted Cadsby

A falta de conhecimento ou a incerteza sobre determinado assunto cria tensões e essas tensões que são desconfortáveis têm sido até hoje apaziguadas com a procura de um aumento de conhecimento que nos conduza em segurança nas alturas de tomada de decisão.

Uma das formas de protecção que nós temos encontrado para garantir o sucesso das nossas previsões é a utilização das métricas e de uma análise profunda de conjuntos enormes de dados e das suas relações com factos passados.

Esta opção poderia ser até excepcional se não houvesse mudança. Seria uma replicação clara do passado em algum momento no futuro.

Mas não é assim, a mudança existe!

“Eles não tinham como em todos os de prever a mudança. A sua concepção nuclear – “Se não consegue medir, não conta” – impede-os de demonstrarem, a si mesmo, que o futuro não será nada uma extrapolação do passado. Note, no entanto, que é uma prisão que eles construíram para eles próprios. Eles constroem-no, trancam-se numa cela, jogam a chave fora, e depois queixam-se de estar injustamente presos numa cela de prisão.

Precisamos ficar longe de todos aqueles velhos ditados sobre medição e gestão, e nesse espírito eu gostaria de propor uma nova sabedoria:

“Se você não pode imaginar, você nunca vai criá-lo.” O futuro é acerca de imaginação, não de medição. Para imaginar um futuro, é preciso olhar para além das variáveis ​​mensuráveis, além do que pode ser comprovada com dados do passado.” Roger Martin

Agora temos de imaginar um mundo onde a certeza seja apenas confirmada pelo passado quando estivermos em segurança no futuro.

A nossa maior segurança é sermos capazes de imaginar soluções para os problemas e utilizar a incerteza como uma constante para questionar pressupostos.

A incerteza pode ser uma alavanca para a criatividade e inovação.

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Pequenas e grandes crises

Hoje, Umair Haque lançou uma pergunta no twitter que me fez lembrar algumas observações comuns quando estamos perante um problema:

Ainda estamos a crença de que “se não tiver soluções, deve manter sua boca fechada”? É essa uma ideia sábia para a aprendizagem e o conhecimento?”

E que tal se nós, face a um problema, começarmos por adiar o julgamento de ideias, e lançarmos para o ar, juntamente com outras pessoas, um número razoável de ideias?

Então, talvez, numa conversa de cada vez e visualizando essas ideias possamos construir algo de novo com base nas ideias de outros mas mantendo-nos no tópico do problema.

Ah! E já agora incentivemos as ideias selvagens, loucas e absurdas porque a solução pode estar lá!

Agora que chegou a altura de seleccionar ideias, vamos utilizar critérios de selecção contrastantes de forma a preservar a inovação, isto é, de modo a não acabar apenas com apostas seguras ou com palpites de longa distância, mas sim com uma combinação de ideias do que é possível tendo em vista ao futuro.

 – “O que é que podemos fazer com o que sabemos ou com o que fizemos antes, que possa ter valor?Lavoie

– Com certeza que não é ficar com a boca fechada!

Nós sabemos que as empresas e a sociedade, de uma forma geral, gostam de ideias que vão de A para B numa sequência lógica de raciocínio onde a incerteza causa dores de cabeça embora ela seja uma característica fundamental dos dias em que vivemos.

Por isso nós devemos pensar em fornecer às pessoas e empresas, maneiras sistemáticas para procurar padrões e relacionamentos num grande número de variáveis diversas, incluindo dados conflituantes, ambíguos ou até paradoxais.

Eu penso que é importante criar espaços brancos onde todas as pessoas numa organização possam abrir a boca mesmo que isso significa lançar a incerteza.

Ao usar os padrões e relacionamentos encontrados na diversidade de ideias apresentadas numa organização ou ecossistema é possível gerar um conjunto de princípios que aumentam a probabilidade de sucesso quando enfrentamos desafios que nos parecem arrasar por serem complexos ou porque a sua dinâmica e tão forte que os vemos como ambíguos.

“A fim de alcançar um equilíbrio de recursos que se preste a lidar habilmente com a incerteza, as empresas precisam ter flexibilidade e criatividade para ajustar, para renovar a sua posição no mercado, para financiar os valores intangíveis que escoram a inteligência humana que dirige a empresa…

A incerteza é importante, porque nem sempre é o que parece. A instabilidade parece sugerir também pode ser uma oportunidade de crescimento, evolução, inovação. E uma mudança de paisagem de influência e concorrência podem permitir evoluções simultâneas e inovações que apoiam e sustentam os nossos próprios novos modelos e métodos…

Diversidade de recursos e de oportunidades deve ser um dos activos incluídos em qualquer empresa de sucesso, juntamente com a agilidade intelectual e estratégias necessárias para manter à tona em mares periodicamente ásperos. – Joseph Robertson

Num mar de incertezas, onde a diversidade existe pode residir a melhor maneira de expressas novas ideias e criar novo conhecimento bem como incentivar a aprendizagem.

Se não temos soluções devemos perguntar “e se…”?

Se não temos soluções devemos abandonar as certezas e abraçar as dúvidas!

Senão temos soluções devemos questionar os pressupostos!

Se não temos soluções devemos reunir-nos com pessoas que pensem diferente daquilo que pensamos!

Se não temos soluções devemos reanalisar os problemas!

Se não temos soluções devemos identificar que actores se manifestam no problema e qual é afinal o seu papel! 

Se não temos soluções vamos trabalhar seriamente e duro para as encontrar!

Se não temos soluções não ignoremos o problema porque essa é a melhor maneira de transformar o complexo em complicado!

Não fique de boca fechada e comente! Obrigado!

 

 

 

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What’s Your Platform for Value Co-Creation? By  Graham Hill

A couple of years back I wrote a speculative blog post at CustomerThink entitled How Customer Co-Creation is the Future of Business. In many ways my prediction was right, Customer Co-Creation IS the future of business, but not exactly in the way I had imagined.

 

Two Footed Questions Fuse Arts and Science by Ellen Weber

Two-footed questions drive curiosity and they can convert even ordinary minds, into expert problem solvers?

Marketing, Science and Pseudoscience by Greg Satell

“Science” is a word that gets thrown around a lot.  We hear that “scientists say” so and so and then hear later that other scientists say something totally different.

 

More Mental Oomph though Others! By Robyn McMaster

Just go down diagonally…

 

Come On Over by Nilofer Merchant

First, I would spend a month or two in a frenzy of painting, and buying new furnishings that I wanted to arrive immediately, hanging art up in just the perfect spot, updating floorboards, changing out light fixtures and, well, obsessing to make the place “homey”.

 

Why Creative People Are Rarely Seen as Leaders by Susan Cain via Ralph Ohr

We are in love with the word “Eureka,” and for good reason.  Creativity is magic: the ability to create something out of nothing, to make connections that others don’t see.

 

Strategic Innovation And The Quest For Breakthrough Ideas by Idris Mootee

Innovation is now a very hot topic at the C-Suites. I have speaking a lot on the subject the last 5 years. The funny part is I am talking about Strategic Innovation and many still talk about Technology Innovation as if it was the sole source of innovation.

 

A step backward by Tim Brown
The UK has long had an impressive track record of producing successful designers and engineers. Many credit that success to a focus on design within the education system. Significant investments were made in the second half of the 20th Century on design and engineering programs at the University level but more importantly for the last 20 years design and technology has been mandated as part of the core curriculum in high schools.

Have a nice week

 

 

 

 

 

A interacção e a descoberta de conexões

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos acrescentar valor à nossa nova ideia temos de interagir com o mundo que nos rodeia.

A interacção que procuramos, pode ser para iniciar um processo de pesquisa, para clarificar conceitos ou refinar protótipos. Isto pode ser feito em casa no jardim ou na cozinha ou no local de trabalho seja ele uma empresa de software ou uma companhia de seguros.

O que acontece nestas alturas é que se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, verificamos que isso, é parcialmente derivado de relacionamentos com outras pessoas, através dos quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Muitas vezes algumas das nossas ideias parecem ser de uma complexidade que não abrangemos por insuficiência de recursos e competências mas eles podemos ser transcendidos através de uma rede. Por outras palavras, não é importante apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Há algum tempo atrás assisti em Talk 2.0 à apresentação da “aventura” de um jovem Português, em Londres a propósito do sucesso de uma produção musical. Foi referido que há duas coisas importantes:  

– O sucesso depende da equipa, e não de indivíduos, e passa por redes de colaboração, para produzir inovação de sucesso.

– É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento.

Esse novo conhecimento ocorre quando uma associação casual, no decorrer, por exemplo, de um trabalho de pesquisa, resulta num atalho dentro do conjunto de representações que possuímos na altura. Isso faz com que surja a luz necessária para compreendermos uma série de conexões que até então podiam não fazer sentido. É como se encontrasse a direcção certa a meio de um percurso, é o corta caminho.

A nossa capacidade de raciocínio, num mundo em constante mudança, provoca tantos resultados e tão divergentes que o mundo da criatividade parece ilimitado.

Eu penso que a experiencia nos mostra que a criatividade, muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. É um dos aspectos positivos a reter com a experimentação e mesmo o falhar quando convertido em aprendizagem é benéfico.

Por exemplo, quando nós experimentamos uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

“Em vez de pensamentos de coisas concretas seguindo pacientemente um ao outro numa trilha batida da sugestão habitual, nós temos os mais abruptos atalhos e transições de uma ideia para outra, as abstracções mais rarefeitas e discriminações, a mais inédita combinação de elementos, as mais subtis associações de analogia; numa palavra, parecemos de repente introduzidos num caldeirão fervente de ideias, onde tudo está a assobiar e borbulhar num estado de actividade desconcertante, onde as parcerias podem ser unidos ou soltos num instante, a esteira da rotina é desconhecida, e o inesperado parece apenas a lei ” – William James

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Um novo papel em avaliação de ideias

Quando falamos sobre criatividade falamos sobre o aparecimento de uma nova ideia, seja no interior de uma organização ou noutro ambiente de que podemos eventualmente fazer parte.

A criatividade é o processo que nós temos para trazer algo novo à nossa vida e exige paixão e compromisso quando, na qualidade de autores, pretendemos levar a nossa ideia até à sua implementação com sucesso.

Essa ideia traz à nossa consciência o que antes não era visível e isso pode acontecer quando fazermos colidir outras ideias ou despertarmos num dado momento de observação.

Quando falamos de inovação falamos sobre a execução da ideia, convertendo esta num negócio bem sucedido ou na resolução de um problema.

Existem muitos ambientes onde a geração de ideias pode acontecer e também muitos processos e actores para passar da criatividade à inovação. Talvez um dos mais comuns nas organizações seja a participação dos colaboradores na geração de ideias e a sua consequente avaliação.

De facto, tem-se dado muita ênfase nas organizações, e bem, ao processo de geração de ideias, mas pouca atenção à transpiração pela qual é necessário passar para chegar a um negócio de sucesso.

 “A inovação é 1% inspiração e 99% transpiração.” – Edison

A transpiração é resultado de um esforço adicional no nosso ritmo habitual e esse esforço deve-se muitas vezes aos obstáculos que encontramos no desenvolvimento das ideias.

Como é que podemos minimizar esses esforços?

“Tente imaginar como seria uma democracia das ideias. Os funcionários sentir-se-iam livres para partilhar os seus pensamentos e opiniões, apesar de poderem ser politicamente cobrados. Nenhum “porteiro” seria autorizado a eliminar uma ideia ou definir os limites da sua disseminação. Às novas ideias seria dada a possibilidade de angariar apoio antes de ser votadas para cima ou para baixo por executivos seniores. O debate interno sobre a estratégia, direcção e política seria aberto, vigoroso e sem censura. Talvez isto soe demasiado romântico, mas tal democracia de pensamento existe — não em qualquer grande empresa, mas na Web”. – “The future of Management” – Gary Hamel

Tenho verificado que em muitas organizações, principalmente nas pequenas e médias empresas as ideias dos colaboradores saltam para “arena” com entusiasmo na fase inicial mas tendem a dissipar-se com o tempo.

Mesmo com o auxílio de boas ferramentas para recolha e divulgação dessas ideias existem muitos tempos mortos sem comunicação entre os responsáveis pelo tratamento dessas ideias e os seus autores. Por vezes parece que os “porteiros” estão de férias e não foram substituídos.

A motivação que os colaboradores, autores de ideias, apresentam ao participar nos desafios das organizações, é frequentemente ferida pelo silêncio das empresas e passa rapidamente a desinteresse e falta de confiança nos processos e pessoas.

Uma ideia sem execução não tem grande valor no contexto onde surgiu, mas pode servir para que outros externamente a executem, isto é, uma ideia não utilizada permanece cheia de potencial.

Na falta de competência interna para a implementação de ideias as organizações podem sempre recorrer a consultoria e há já bons exemplos destas atitudes por parte das empresas.

Antes, porém, vamos conduzir, motivar e treinar as equipas para aprender a analisar problemas e oportunidades e transformá-los em resultados tangíveis para o seu negócio de forma sustentável.

Um dos propósitos da criatividade é unir os recursos existentes para criar novo valor, o que não significa que, uma vez por outra, não possa haver a necessidade de trazer em alguns activos do exterior para completar o projecto.

Há alguns dias atrás, numa conversa sobre algumas dificuldades sentidas na compreensão do tratamento das ideias sugeridas pelos colaboradores de uma empresa e face às queixas que ouvia sobre os silêncios e muita falta de disciplina na apreciação das ideias surgiu-me a ideia de propor a figura de “Padrinhos de ideias”.

Em algumas culturas os padrinhos têm como missão substituir os pais (quando ausentes) no acompanhamento da educação das crianças e normalmente acompanham a vida dos afilhados com muito carinho.

Tal como na vida social o pai da ideia ( no contexto da minha proposta) convidaria alguns dos seus parceiros de trabalho para apoiarem o desenvolvimento da ideia e simultaneamente colaborarem no projecto do autor, tecnicamente, motivacionalmente e comunicacionalmente.

Desta forma, a partir do momento que uma ideia tem padrinhos, e espera-se que cumpram o seu papel, as ideias não ficariam perdidas na “caixa de sugestões” pois os padrinhos, de alguma forma, zelariam pela visibilidade das suas afilhadas.

As grandes vantagens que eu vejo nesta nova figura “Padrinho” são:

– Cria um campo emocional positivo ao autor da ideia.

– Pode complementar as competências do autor no desenvolvimento da ideia.

– Mantém o trajecto da ideia visível e estabelece comunicação activa e aberta.

– Aumenta a credibilidade e o possível valor da ideia.

– Desenvolve a participação de mais colaboradores na criatividade e inovação.

Esta foi uma abordagem diferente ao tradicional sistema de avaliação de ideias numa organização face ao silêncio dos “avaliadores”. É possível que existam obstáculos ou consequências menos benéficas nesta proposta, por isso convido-o a partilhar a sua opinião.

Obrigado!

Construir criativamente na tensão de ideias

Uma reflexão sobre várias abordagens ao papel da intuição e afectos na tomada de decisão, pode levar-nos a compreender melhor o ambiente da inovação.

A escolha das “boas” ou “menos boas” ideias, implica uma tomada de decisão (avaliação).

As ideias seguirão o caminho traçado pelos decisores e chegarão ou não ao patamar mais desejado, a Inovação. Essas ideias podem ser seleccionadas por uma escolha pessoal do decisor da empresa, ou podem surgir na procura de resolução de um problema identificado ou simplesmente podem surgir num corredor e serem consideradas pertinentes.

Em qualquer caso as ideias têm de estar alinhadas com a estratégia das empresas.

Não é pois de estranhar que de milhares de ideias apenas algumas ou somente uma chegue ao seu destino.  

Mas as escolhas feitas por que detém o poder de decisão não são apenas suportadas em bases de dados e quadros de demonstração bem elaborados, elas também envolvem emoções que são muitas vezes responsáveis por grandes alterações positivas para a empresa.

E essas emoções na tomada de decisão são função de informações sobre prazer e dor que não implicam avaliação cognitiva da situação de decisão.

As emoções também comunicam informação às outras pessoas e fornecem-nos informação sobre o nosso meio ambiente preparando-nos para agir e tornando assim a experiencia vivida mais profunda.

Mas como é que essas emoções transmitem a energia necessária para passar da ideia à implementação?

Quando nós sentimos que algo “é para fazer” estamos a instrumentalizar emoções no sentido da procura de objectivos, é um sentimento que é orientado para o futuro e está imbuído de progresso ou desenvolvimento.

Este sentimento a que podemos chamar intuição, está ligada a tomada de decisão para alavancar ideias através de um caminho escolhido e que nem sempre é igual numa organização pois também se reveste de muito conhecimento tácito.

Quando falo de intuição penso que ela pode ser nem inteiramente consciente nem totalmente inconsciente.

Isto significa que se os sinais intuitivos são conscientes, eles podem ser monitorizados e a sua influência no comportamento pode ser controlada pelo indivíduo de uma forma flexível e sensível ao contexto.

A intuição pode ser vista como a utilização de modelos cognitivos por excelência (heurísticas), e constituem-se, dessa forma, como regras baseadas na experiência e no planeamento substituindo outras baseadas na procura algorítmica que chega às soluções correctas depois de ter combinado o problema com todas as soluções possíveis.

São os chamados valores sagrados que encerram emoções fortes e duradouras.

Valores sagrados são os valores que são vistos como absolutos e não negociáveis e, consequentemente, estão impedidos de ser transaccionados com outros valores. Estes valores não são pressupostos normativos ou práticas habituais e consideradas boas, são resultado da incorporação de valores sociais e experiências.

“A avaliação das demonstrações financeiras e a decisão posterior de investir ou não  é repleta de emoções, heurística e respostas fisiológicas.” – Dilip Soman and Rina Yoo

 

A maioria das emoções são socialmente construídas, e uma das suas principais funções é regular e coordenar as interacções sociais, o que a maioria das pessoas dominam de forma intuitiva, para melhor ou para pior.

A ideia, dos decisores ou tomadores de decisão isolada e racional, tem sido substituída pela ideia, de tomadores de decisão como seres sociais que comunicam com os outros e experimentam variadíssimas emoções no planeamento e coordenação das suas acções.

“Emoções e estética não pode ser separados em números, mas ainda são elementos importantes no processo de tomada de decisão” – Roger Martin

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Não há dúvida que…

Um postulado ou uma proposição assumida são caminhos para não ter desvios, mas não indicam sempre que estamos no caminho certo.

Transformar pressupostos em hipóteses é o caminho da exploração, da criatividade e da inovação e essa deve ser a mentalidade de um líder em inovação.

Quase sempre um líder difere de um gestor pelo uso que fazem de pressupostos porque enquanto o primeiro questiona os pressupostos e procuram fazer as coisas certas o gestor de uma forma incremental procura fazer as coisas direito, isto é, seguem as normas e a política da empresa. 

Dos muitos os obstáculos à inovação, os que são mais perigosos são os pressupostos porque para além de serem um mau hábito, só por si bloqueador de abertura, ele são muitas vezes insidiosos e invisíveis ou conscientemente ocultados.

Os pressupostos inibem o futuro enquanto puro potencial. O futuro constrói-se com a nossa criatividade.

Frequentemente nós assistimos a esforços de gestores procurando melhor esta ou aquela parte da organização no pressuposto de que assim estarão a melhor a organização como um todo, mas isso pode ser falso, aliás frequentemente cria desequilíbrios. A organização tem ser vista como um todo, isto é, incluindo as conexões entre as partes.

Ackoff diz o seguinte: Isto baseia-se no pressuposto falso que melhorar o desempenho das partes separadamente necessariamente melhora o desempenho do todo, a corporação. Essa é uma premissa falsa. Na verdade, você pode destruir uma corporação, melhorando suas partes individuais…

Tente colocar num Rolls Royce motor de um Hyundai…: Isto requer concepção e desenhos que exigem criatividade.”

 As pessoas fazem suposições (pressupõe que) sobre os seus patrões, sobre a empresa, a cultura, a gestão etc., e também fazem suposições sobre as oportunidades ou o sobre os problemas o que afecta muitas vezes a forma como eles olham para soluções.

Para Ackoff a criatividade envolve um processo de três etapas:

– Identificar os pressupostos que nos impedem de ver as alternativas àquelas que vemos no momento. Estas são restrições auto-impostas.

– Negar os pressupostos constrangedores.

– Explorar as consequências das recusas.

Os pressupostos em inovação são um problema e como tal devem ser identificados.

Podem ter vários nomes como mentalidade, pontos cegos ou vacas sagradas mas de facto são um conjunto de premissas e normas ocultas que governam o comportamento dos gestores e que levam muitas vezes à utilização do benchmarking ou de outras receitas guardadas para situações problema, em detrimento da criatividade e da inovação.

O Professor Constantinos Markiders from the London Business School pode dar-nos uma ajuda na compreensão deste “fenómeno”:

“Tenho em mente uma palavra em Inglês que tem quatro letras. Está faltando a primeira letra, mas eu sei que termina com as letras _any. Você pode pensar em uma palavra que se encaixa nessa descrição?

Por favor, dê 20 segundos para chegar a uma antes de ler mais. “

A maioria das pessoas, não tem problemas para encontrá-la, depois de alguns segundos a atravessar o alfabeto eles vêm para cima com a palavra many. Considere agora o problema seguinte.

“Eu tenho mais uma palavra em Inglês que tem quatro letras. Está faltando novamente a primeira letra, mas eu sei que termina com as letras _eny. Você pode pensar agora de uma palavra que se encaixa nessa descrição?

Por favor, tome mais 20 segundos para chegar a uma antes de ler mais. “

Neste segundo problema a maioria das pessoas não conseguem encontrar uma palavra, mesmo quando vão através do alfabeto colocando letra por letra na frente da palavra, e ficam de alguma forma surpresas quando você lhes disser que a palavra é deny. A razão é que eles costumam tentar encontrar uma palavra com o mesmo som da vogal, como em muitos.

Como Markides conclui “se uma palavra é o bastante para influenciar o nosso pensamento de tal maneira, imagine o que vinte ou trinta anos em um determinado negócio pode fazer”

São vinte ou trinta anos de pressupostos ocultos, muitos conscientemente outros submersos inconscientemente e difíceis de identificar à vista desarmada.

São muitas vezes 20 ou 30 anos a construir uma crença que pela sua natureza se torna difícil de negar e impedindo assim a segunda etapa na criatividade como diz Ackoff.

Quando conscientemente utilizados de forma oculta os pressupostos são no entanto uma demonstração clara de falta de colaboração e de incapacidade de liderança.

É um refúgio para evitar a aceitação de responsabilidades em assumir riscos ou enfrentar incertezas.

O que pensa disto?

 

 

 

 

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Why Diversity is Good for Business by Jeanette Mulvey via Ralph-Ohr

There’s lots of talk about innovation being the key to growing American businesses, but exactly how companies get innovative remains less clearly defined. One way to drive innovation, according to a new Forbes study, is to hire a more diverse work force.

 

Getting Open Innovation Participation by Andrea Meyer

Point: Crowdsourcing and open innovation efforts rely on participation.  Attracting participants and encouraging activity is a key success factor in obtaining and vetting new product, service and process innovation ideas.

 
‘Better’ is the more practical approach to innovation in general by Jorge Barba

It all starts with the question: How can I make this better?

Framing is important and when talking about innovation that usually means deciding between incremental and radical change. Yet for most businesses, they don’t want to hear about change. They want the world they exist in just the way it is, especially if they’ve had some level of success.

 

Set Up Your Team for Success by Jesse Lyn Stoner 

Do you have a new team or are you starting a new project? Most teams rush into the work of the team without getting clear agreements in the beginning about where they are going or how they want to get there.

 

And the All Time Winner is… by Wim Rampen

We’ve already past the first 6 months of this year. A good time to take a look at what you have been reading around here. I’ve put together two lists: one Top 5 of all time best viewed posts and one Top 5 of the best viewed posts over the first six months of this year.

 

Incumbentitis – The Anti-Innovation Disease by Deb Mills-Scofield

Well, will congress put the country or their own political careers first?  You’d think they should be one and the same but we know they aren’t. With the upcoming elections, getting re-elected will matter more.  In 2010, it was out with the ‘old’, in with the new, mostly.  Washington DCers (and Wall Street) want desperately to maintain the status quo, yet America is asking for government by the people, of the people and for the people (sound familiar?). Can the US Government re-invent itself? Well, can big established companies even do it?

 

Transformation further Distilled by Sinan Si Alhir

Thriving and high performing organizations are founded on strong cultures, which involve shared values, strategy alignment, and interconnection. Such organizations achieve 4 times higher revenue, 7 times more expanded work force, 12 times higher stock prices, and 756% higher net income. However, approximately 70% of all change initiatives focused on improving performance fail!

 

The Mona Lisa Code by Greg Satell

Everybody knows the Mona Lisa.  She’s iconic; as much of a symbol of art as art itself. Housed in Paris but reproduced everywhere, there is probably nothing else on earth that so thoroughly fuses the ridiculous and the sublime as the Mona Lisa.

 

The New Game Of Strategy: Applied Design Thinking In Business Innovation And Transformation by Idris Mootee

Just when I thought I can have 2 days in an office then I realized I have to be In NYC tomorrow for a few days. I am writing this post on a flight after missing my connection in Houston, and just finished teaching a three days Strategy graduate course with a focus on strategic innovation and design thinking.

Have a nice week