From the monthly archives: Junho 2011

Como é que eu vejo as organizações face à criatividade e à inovação?

Numa Organização para manter o sistema em equilíbrio e garantir que a empresa possa repetidamente e previsivelmente oferecer propostas de valor ao cliente e ainda cumprir a sua tão desejada fórmula de lucro é necessário que existam regras de negócio, normas de comportamento e avaliação de sucesso.

No entanto, talvez paradoxalmente, a inovação só é possível quando se desafiam as normas e quando questionar uma instrução que tenha sido dada, se torna inerente ao trabalho para tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.

Isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas, leva a respostas que não eram aparentes ou existentes antes.

Ao longo dos últimos anos, parece que algumas organizações conseguiram manter os ambientes favoráveis à criatividade e à inovação (criação de valor), enquanto outras definham lentamente até chegar a sua hora de partida do mundo dos negócios e com elas muito potencial criativo dos seus colaboradores.

O que será que as distingue?

Lynda Gratton diz que há quatro qualidades principais: mentalidade cooperativa; abrangência dos limites; inflamação de propósitos e capacidade produtiva.

Parece ser clara por parte das empresas uma predisposição para abraçar a inovação aberta e a co-criação ampliando assim os limites da sua actuação.

Por outro lado as empresas que procuram uma vida económica mais saudável e sustentável procuram ligar a ignição dos seus propósitos em vez de simplesmente lidar com um ambiente de métricas e objectivos.

Mas sem uma forma produtiva de trabalhar não se pode presumir a sustentabilidade. Aqui a motivação e o ambiente de trabalho, incluído a sua estruturação são críticos.

A mentalidade de cooperação dos membros de uma equipa e de toda a organização é um factor que distingue as empresas saudáveis das moribundas. Esta capacidade de cooperar faz com que os membros de uma organização se identifiquem como uma unidade e se envolvam para além dos aspectos meramente produtivos e de recompensa.

“Eles vêem o trabalho através de um prisma social, emocional e intelectual. Nunca é apenas um trabalho que paga as contas.”Stephen Langton

Nós podemos definir o trabalho cooperativo como algo que é feito pela divisão de trabalho entre os participantes, como uma actividade onde cada pessoa é responsável por resolver uma parte do problema.

Mas eu penso que esta noção de cooperação não será porventura a mais aconselhada para manter a unidade dentro de um grupo ou de uma organização.

Um conceito mais apropriado para definir a eficácia do trabalho produtivo em conjunto é a colaboração. Isto é, um compromisso mútuo entre os membros de uma equipa ou organização, num esforço coordenado para resolverem os problemas juntos.

Processos verdadeiramente colaborativos abraçam diferentes pontos de vista, mesmo os que são conflituantes, permitindo a sua fusão e criando algo novo e nunca antes imaginado.

Para sustentar a mentalidade de colaboração é preciso de um propósito comum. As pessoas devem colaborar para uma razão e isso significa ter uma visão comum.

Mas uma outra questão que se coloca ao abordar a mentalidade de colaboração é a constituição das equipas de trabalho ou de uma organização.

O trabalho envolve normalmente a participação de diferentes disciplinas e a forma como elas interagem através dos seus representantes pode ter um significado importante nos resultados pretendidos com o trabalho.

Quando nos referimos ao envolvimento das várias disciplinas num projecto de trabalho nós podemos estar a falar de equipas multidisciplinares, interdisciplinares ou mesmo transdisciplinares (visão holística).

A primeira, multidisciplinar, caracteriza-se pela adição das disciplinas e estará mais próxima da cooperação do que da colaboração. Há de facto um somatório de pareceres e de tarefas que tendem para um objectivo comum.

A segunda interdisciplinar, caracteriza-se pela interactividade entre as disciplinas e que apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As consequências passam a ser previsíveis porque as “ameaças” são conhecidas.  

Cooperação e colaboração são resultado da cultura existente nas empresas.

Se olharmos à nossa volta identificamos com facilidade que muitas empresas adoptam sistemas de cooperação, embora de forma falaciosa, porque essa cooperação é emanada por directivas. Os elementos das equipas multidisciplinares são parcelas de um somatório.

A menor visualização de colaboração nas empresas pode ter a ver com a dificuldade de muitas empresas em conquistar (ou permitir) esse clima.

Colaborar é um acto voluntário que emerge na interdisciplinaridade.

Quer comentar?

Uma questão de ética

“Todas as crianças começam o seu percurso escolar com uma imaginação brilhante, as mentes férteis, e uma vontade de correr riscos com o que eles pensam”, diz Ken Robinson. “A maioria dos alunos nunca consegue explorar toda a gama das suas habilidades e interesses… Educação é o sistema que supostamente é para desenvolver as nossas habilidades naturais e permitir-nos fazer o nosso caminho no mundo. Em vez disso, é para sufocar os talentos e capacidades individuais de muitos alunos matando a sua motivação para aprender. “

Quando éramos crianças e até adolescentes as normas serviam-nos para as contrariarmos e dar asas à criatividade. Procurávamos coisas diferentes e experimentávamos com frequência nas nossas brincadeiras ou manifestações em grupos.

Mas crescemos e criamos hábitos, criamos medo de falhar e ganhamos a nossa zona de conforto. Já não relacionamos as coisas como quando éramos crianças, porque enquanto criança sonhávamos em ter força suficiente para levantar um avião e hoje sonhamos que somos invisíveis para fugir aos problemas ou aliviar o stress.

A nossa criatividade foi-se moldando de acordo com o uso que faço do conhecimento que possuo e das novas informações que vou recebendo.

A capacidade de combinar o conhecimento e a informação de uma maneira nova é importante porque se temos apenas o conhecimento e a informação não significa que sejamos uma pessoa criativa. Contudo também não é possível ser uma pessoa criativa, sem conhecimento e informação.  

Reviver o passado pode ser bom mas não no sentido de justificar o que acontece ou prever o que vai acontecer.

Reconhecer um problema ou oportunidade, meditar sobre ele, identificar um caminho a seguir e realizar a ideia são etapas do processo criativo que devem ser sempre acompanhadas de valores que são bem representados na inocência de uma criança.

A criatividade não tem hora nem lugar nem tão pouco é uma capacidade de uma determinada disciplina. A criatividade surge tanto na pintura como na tecnologia, tanto em culinária como em contabilidade, mas em alguns pontos as questões de ética são mais prementes.

“Então, por definição, a criatividade é moralmente neutra. O mito de que é bom é um equívoco perigoso. As sociedades devem esforçar-se para garantir que novas ideias em negócios, governo, educação, e todo outro reino são casados ​​com fortes valores éticos.” Teresa Amabile

Quando eu era criativo…eu era uma criança! E agora?

“Toda a criança é um artista. O problema está em como se manter um artista à medida que cresce! – Pablo Picasso

Tagged with:
 

Confronto com o poder

 

Não é que nós não queiramos ensinar valores bem, é que as pessoas vêm até nós com muito bons valores pessoais, e nós fazemos um trabalho fantástico de destruí-los.” – Um professor num Simpósio de HBS.

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham na relação de uma empresa com os seus clientes ou de um líder com os seus colaboradores.

Como podem esses valores ser alcançados quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Nós podemos pensar que o problema não é a consciência das pessoas, que está, cada vez mais sintonizada com as questões éticas, mas que está sim em como garantir o comportamento ético.

A maior parte de nós cresceu rodeado de exemplos e modelos de bem ser e bem-estar com os outros que vão servir de alicerce ao que seremos como adultos, mas na última fase da nossa educação somos confrontados com provas difíceis de aptidão de valores.

A procura da inovação como caminho para a sustentabilidade e crescimento das empresas pode trazer alguns desses confrontos entre os nossos valores e aquilo que temos que fazer. O problema começa a surgir quando guiados por alguns princípios de liderança e de gestão nós sublimamos o que construímos.

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos em inovação de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas, poderemos tentar construir uma plataforma para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e para tentar avaliar qual o papel que desempenham na “saúde” das organizações.

Por exemplo, a liderança das organizações deve estar atenta à mudança e ao papel que as gerações mais novas podem desempenhar nas organizações. Os futuros líderes de negócios devem fazer uma pausa quando experimentarem um desafio ético para poderem tomar decisões mais ponderadas.

Ou ainda, o ambiente de redes sociais, que envolve qualquer organização, esteja ela vocacionada ou não para a inovação, e que induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do que é correcto e do que é incorrecto.

Este ambiente é favorável ao desenvolvimento da inovação, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas mas também trazem com elas novos valores de organização e de comportamento.  

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos, numa dinâmica para a qual não tivemos aprendizagem.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de tentar perceber valores quando somos receptores e de tentar explicar valores quando somos fornecedores.

Estas interacções requerem uma postura de abertura, empatia e respeito, tal como deveria acontecer quando damos atenção à informação.

Centrando a nossa atenção e intenção nas pessoas facilmente percebemos que o valor, ética e princípios se transforma em valor de negócio. E é um valor um pouco mais complexo, dada a natureza também complexa das interacções. Há uma constante conectividade que não existia nas relações bilaterais tradicionais e isto implica a aceitação da plasticidade e da natureza dinâmica das relações.

Ao procurar compreender uma cultura de inovação não podemos deixar de considerar que com a conectividade vai nascer uma nova cultura, mais rica e consequentemente mais capaz de responder às necessidades das pessoas.

A diversidade de culturas, as diferenças geográficas e os novos valores devem ser combinados e integrados pelos intervenientes num processo de inovação. São de redes de valor que procuram um alinhamento capaz de provocar resultados satisfatórios para todos os pontos de contacto.

Não se trata de uma tarefa fácil, uma vez que organizações, parceiros e consumidores não têm, inicialmente, os mesmos objectivos e partem de valores de referência distintos. Num mundo de interacções e conectividade, onde a inovação é vista como um instrumento para a construção do sucesso, onde a co-criação é uma oportunidade e com uma orientação centrada nas necessidades dos consumidores, existe um caminho que interessa continuar a percorrer.

O teste real de uma pessoa de carácter não é o que eles fazem quando confrontados com a adversidade, mas o que eles fazem com o poder.”

Como é que poderemos cultivar a humildade (moral)?

 

Portugal

 

Na sequência de uma troca de informações através do twitter resolvi fazer uma pequena colecção de extractos de documentos sobre o tema “Certificação da Gestão de inovação” em Portugal. 

Porque esta iniciativa Portuguesa foi pioneira parece-me útil dá-la a conhecer melhor a quem não teve oportunidade de assistir ao Roadshow “Boas Práticas de gestão de Inovação” organizado pela COTEC, DSIE e APCER.

A COTEC – Associação empresarial para a inovação patrocinou nos últimos anos uma série de iniciativas entre as quais uma designada Desenvolvimento Sustentada de Inovação Empresarial. Esta iniciativa tinha como objectivos estimular e apoiar as empresas nacionais no desenvolvimento de actividades de inovação de uma forma sistemática e sustentada.

Esta iniciativa iniciou-se em 2006 com o desenvolvimento de alguns projectos, nomeadamente:

Projecto 1: Desenvolvimento de um modelo e mecanismos empresariais indutores de desenvolvimento sustentado de inovação, que veio a receber a designação de “Modelo de interacções em cadeia”.

Projecto 2: Definição de um Manual de Classificação das actividades de IDI (Investigação, Desenvolvimento e Inovação), visando melhorar significativamente a qualidade das respostas aos inquéritos de IDI, no âmbito nacional e internacional.

Projecto 3: Desenvolvimento da família de normas portuguesas para a certificação de gestão de IDI, entre as quais está a norma 4457:2007.

Projecto 4: Desenvolvimento de um sistema operativo, efectivamente utilizável enquanto instrumento de gestão, de Innovation Scoring, visando possibilitar às organizações uma melhor avaliação e, sempre que possível, a adequada medição das suas actividades de inovação.

No final de 2010 concluiu-se a segunda fase, dedicada, sobretudo à generalização da aplicação dos instrumentos desenvolvidos. (1)

A implementação e certificação de sistemas de gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI) tem por objectivo potenciar a realização sistemática, estruturada e sustentada de actividades de IDI e melhorar a respectiva gestão, através da endogeneização de metodologias adequadas de planeamento, monitorização, desenvolvimento e avaliação de resultados.

Em 2007, foram as 15 empresas nacionais pioneiras na implementação e certificação do seu Sistema de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), de acordo com o referencial normativo constituído pela Norma Portuguesa NP 4457: 2007. A estas juntaram-se outras 11 empresas em 2009 e mais 23 em 2010 . – COTEC

Certificação de Sistemas de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação

A norma NP 4457:2007 baseia-se num modelo de inovação, suportado por interfaces e interacções entre o conhecimento científico e tecnológico, o conhecimento sobre a organização e o seu funcionamento, e o mercado ou a sociedade em geral.

O conceito de inovação subjacente a esta norma decorre da sua acepção como um mecanismo gerador de riqueza, cujo impacte e utilidade resulta em benefícios para a organização e para a sociedade.

A norma tem por objectivo definir os requisitos de um sistema eficaz de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), permitindo que as organizações que o adoptem definam uma política de IDI e alcancem os seus objectivos de inovação.

A norma pode ser utilizada por qualquer tipo de organização na gestão dos seus processos de inovação. A inovação é entendida na sua acepção mais abrangente, de acordo com o Manual de Oslo da OCDE (2005), incluindo novos produtos (bens ou serviços), processos, novos métodos de marketing ou organizacionais. Assim, embora a tecnologia seja um dos resultados fundamentais da investigação e desenvolvimento, a norma não se restringe a essa área, ou seja, destina-se igualmente a organizações que pretendam inovar não só no plano tecnológico mas também noutros domínios.

Para quem tem algumas interrogações na implementação de certificações, como é o meu caso, devo referir que, pelo que me foi dado a conhecer por algumas as empresas já certificadas, apesar de alguma “burocracia” necessária a implementação é relativamente simples e promove a cultura de inovação.

A implementação de um Sistema de Gestão IDI permite às organizações:

  • Sistematizar as suas actividades de IDI para aproveitar o “saber fazer” interno;
  • Estabelecer objectivos e metas que contribuam para o controlo de recursos associados às actividades;
  • Planear, organizar e monitorizar as unidades de IDI;
  • Melhorar a sua imagem organizacional e competitividade perante outras organizações do sector no âmbito nacional e internacional;
  • Acompanhar o desenvolvimento tecnológico de forma a antecipar o mercado e identificar oportunidades de melhoria;
  • Integrar a gestão de IDI com outros sistemas de gestão implementados na empresa;
  • Estabelecer a interacção da IDI com outros departamentos e divisões da organização;
  • Obter tecnologia patenteada que permita a sua posterior licença para venda;
  • Demonstrar à administração pública e a todos os organismos que avaliam projectos de IDI para possível financiamento, a transparência desta actividade na organização;
  • Monitorizar, identificar oportunidades de melhoria e implementar acções correctivas, de acordo com os resultados obtidos nas suas actividades de investigação, desenvolvimento e inovação.

Em que consistem os Sistemas de Gestão da IDI?

A certificação de sistemas de gestão da inovação (SGIDI), consiste em a organização demonstrar que tem implementado um sistema de gestão de IDI que satisfaz os requisitos da NP 4457, sendo o sistema de gestão da IDI a parte do sistema geral de gestão que inclui a estrutura organizativa, a planificação das actividades, as responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os recursos para desenvolver, implementar, rever e actualizar a política de IDI da organização.

O principal objectivo é o de permitir que uma organização desenvolva e implemente uma política de IDI que tenha por fim aumentar a eficácia do seu desempenho no que se refere à inovação.

As Normas Portuguesas de Gestão da IDI estão alinhadas com as normas ISO de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiente, seguindo uma abordagem PDCA (Planear/Executar/Verificar/Actuar), bem como com conceitos mais abrangentes de inovação introduzidos na última edição do Manual de Oslo, da OCDE (2005), que além dos novos produtos e serviços, considera os novos métodos de marketing ou organizacionais.

A certificação de sistemas de gestão da IDI de acordo com a norma NP 4457:2007 e de projectos de IDI de acordo com a NP 4458:2007, pode ser efectuada por Organismos de Certificação acreditados no âmbito do Sistema Português da Qualidade (SPQ), pelo Instituto Português de Acreditação (IPAC).

O conjunto normativo de Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI):

É constituído por 4 normas editadas em Janeiro de 2007 e desenvolvidas pela Comissão Técnica Portuguesa de Normalização CT 169 (IPQ) “Actividades de Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI):

NP 4456: 2007 – Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI). Terminologia e definições das actividades de IDI
Esta Norma estabelece a terminologia e definições que se utilizam no âmbito das Normas desenvolvidas pela CT 169. O modelo de referência apresentado nesta norma – Modelo de interacções em cadeia, um modelo de inovação para a economia do conhecimento – foi concebido com o objectivo de servir de referência a organizações de qualquer dimensão e negócio na transição para a economia do conhecimento.

Parte superior do formulário

Parte inferior do formulário

Parte inferior do formulário

NP 4457: 2007 – Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI). Requisitos do sistema de gestão da IDI.
Esta Norma especifica os requisitos de um sistema de gestão da investigação, desenvolvimento e inovação, para permitir que uma organização desenvolva e implemente uma política de IDI tendo por fim aumentar a eficácia do seu desempenho inovador. Todos os requisitos da norma são aplicáveis a organizações com actividades de investigação, desenvolvimento e inovação, independentemente da sua dimensão e complexidade e da natureza das suas actividades. Esta norma é aplicável a qualquer tipo de inovação: de produtos (bens e serviços), de processos, organizacional, de marketing ou uma combinação destas.

Parte inferior do formulário

NP 4458: 2007 – Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI). Requisitos de um projecto de IDI.
Esta Norma é aplicável a projectos de IDI, independentemente da sua complexidade, duração ou área de negócio. A sua aplicabilidade a outros projectos é possível, contudo, não pode ser alegada conformidade com esta Norma quando o projecto não apresenta características diferenciadoras de um projecto de IDI (tal como definido na secção 0.1.)

Parte inferior do formulário

NP 4461: 2007 – Gestão da Investigação Desenvolvimento e Inovação (IDI). Competência e avaliação dos auditores de sistemas de gestão da IDI e dos auditores de projectos de IDI.
Esta Norma define os requisitos de competência dos auditores que realizam auditorias a sistemas de gestão da IDI de acordo com a norma NP 4457:2007 e a projectos de IDI de acordo com a NP 4458:2007, define os critérios para manter e melhorar essa competência e define o processo de avaliação dos auditores.

Este é um texto que não é muito do meu agrado, mas tornou-se necessário realizá-lo. Um texto futuro mais leve e comentado fica prometido! J

Adicione algo se entender útil por favor! Obrigado!

(1)        Extraído de “Guia de Boas Práticas de Gestão de Inovação)-Cotec

Aprender através da arte

 

À medida que aprendemos através da arte tornamo-nos mais qualitativamente inteligentes.”- Eisner, Elliot W

Integrar sentimento e pensamento pode ser a nossa melhor forma de pensamento e se essa integração for efectiva a predominância dos aspectos quantitativos na nossa forma de agir começa a diluir-se.

Mas será que isso é bom?

Nós frequentemente nos esquecemos que na nossa vida e nos negócios o mais importante é aquilo a que distraidamente chamamos pessoas. É importante não andar distraído, pelo menos o tempo todo, e começarmos a pensar mais em qualidade e no significado das coisas e das nossas acções.

Será que a arte pode ajudar?

“Há muitos negócios que podem aprender através da arte sobre o pensamento e até mesmo raciocínio moral. O trabalho em equipa, cooperação e valorização para os diferentes talentos e o trazer outras vantagens são inerentes ao ensino artístico. Criatividade e flexibilidade de pensamento são de rigor. Estes são os chamados ” intangíveis”, tão difíceis, se não impossíveis de medir particularmente que avaliação qualitativa pode ser tão válida como a avaliação quantitativa:

– Qual é o melhor meio para usar?

– Quando é que um projecto está completo?

– É um bom trabalho?

– Como sabemos, se não existirem regras para o julgar ou respostas chave?

As artes ensinam-nos como juiz, na ausência de “regras” com o uso da emoção e da auto-reflexão.” Ruth Sherman

Nos negócios, se nós pensarmos com o uso da emoção e da auto-reflexão, isto é com uma parte de paixão e uma parte no foco estratégico na criação de crescimento, olhando para todos os aspectos do negócio, nós podemos criar mais valor. Isto é muito mais do que simplesmente ouvir os clientes através de um conjunto elaborado de dados recolhidos e referentes ao passado.

A pesquisa é naturalmente importante para identificar as potencialidades e oportunidades, no entanto, em algum momento temos de alavancar uma ideia:

O que será que os clientes querem e ainda não sabem?

Donald Norman em “Emotional Design” aconselha a considerar o nosso conceito de produto ou serviço a partir de três perspectivas.

Impacto visceral: Isto é, a primeira impressão que se espera que o consumidor tenha com seu serviço ou produto. Isso reflecte sua aparência física ou design.

Impacto comportamental: Isto é como que alguém usa a ideia: o seu sentir, forma e função. Como avaliar a experiência de usar o produto ou serviço?

Impacto reflexivo: Depois que alguém usa ou experiencia o seu serviço ou produto, o que queremos que fique na memória? Que mensagem quero que eles passem sobre o produto ou serviço?

A avaliação do impacto é algo quase sempre esquecido quando pretendemos aferir do valor criado ou co-criado numa organização.

Por isso é preciso prestar atenção, lembrar, ser capaz, querer e fazer coincidir os desejos e necessidades com a nossa proposta de inovação.

A arte ensina-nos tudo isso! Seja um bom juiz!

O que pensa disto?

Tagged with:
 

O alívio

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Como pessoas de decisões, os gestores e líderes de negócios devem deixar o seu foco na eficiência  e passar a focar o consumidor, no fundo as pessoas.

Pensar design é uma maneira de, pensar em fazer algo numa dimensão que representa uma nova experiência de aprendizagem para todos, não só para as escolas mas sobretudo para as pessoas de negócios.

Muitas dessas pessoas de negócios teme o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil. A verdade é, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos.

Pensar design terá então de procurar a sua integração nos modos dos negócios e estes no pensar design.

Os novos produtos, serviços, processos, tecnologias, modelos de negócios, etc., não acontecem por acaso, eles têm ser pensados e desenhados!

O insucesso empresarial para obter retornos sobre os esforços de inovação e dos respectivos investimentos continua a ser uma preocupação. Na sua origem podem estar as más ideia, poucas boas ideias, o apoio a ideias erradas, um modelo de comercialização incorrecto, falta de capacidade de execução ou de preparação para o mercado.

Muitas vezes, ou mesmo quase sempre, este insucesso está ligado à falta de visualização de espaços brancos, onde a inserção de cada traço ou símbolo proporciona um alívio na batalha contra as adversidades.

Um espaço em branco é um lugar onde nós ou uma empresa pode ter espaço de manobra.

Utilizando eficazmente o espaço em branco podemos criar uma ordem invisível que vai melhorar a legibilidade de qualquer intenção ou acção proposta.

Usar o espaço em branco significa que não estamos dependentes de uma multidão representativa de dados para análise e que sempre nos conduz ao que deve ser feito e não ao que pode ser feito.

Quando nós respondemos a um espaço em branco apodera-se de nós um drama, que nos tira da rotina e dos preconceitos, mas que se transforma em paixão á medida que visualizamos o caminho do sucesso.

Esse espaço desafia-nos a tomar consciência dos nossos ambientes, nossos espaços, tanto internos como externos e desafia-nos a relaxar o controlo e a assumir uma atitude de abertura e colaboração.

Quer comentar?

Desejável, tecnicamente possível e economicamente viável

 

“Eu frequentemente me vejo num estado simultâneo de desânimo e admiração deliciosa sobre o produto final de designers.” –

Associei esta afirmação de Don Norman a um dos grandes problemas ligados às ideias, à inovação e aos empreendedores e que é – ser capaz de criar um equilíbrio entre o desejável, o realizável e o economicamente viável. É muitas vezes um misto de emoções que acompanha as pessoas no caminho que uma ideia tem de percorrer até ser efectivamente um caso de trabalho feito.

O que causa esta mistura esta mistura de espanto e prazer?

Os designers são treinados como artesãos, sem qualquer conhecimento substancial das áreas de conteúdo em que fazem seu trabalho. O meu espanto vem da sua falta de compreensão e pela confiança com que eles proclamam soluções magistrais para os problemas do mundo. Eles frequentemente produzem soluções inovadoras e inteligentes, mas sem prova de que realmente abordaram as partes mais críticas do problema ou que as suas soluções realmente funcionam. Eles muitas vezes desconhecem que outros trabalharam com essas questões há décadas, que os problemas são profundos e profundos, e que nenhuma abordagem única, não importa o quão brilhante, de repente pode resolver todos os problemas.

Por outro lado, esta falta de conhecimento pode produzir reflexões profundas que levam a avanços na compreensão, daí a minha alegria. Ter muito conhecimento pode levar a seguir as pegadas falhadas daqueles que vos precederam.

Por que não começar com uma ampla gama de ideias sem restrições, em seguida, juntamente com os especialistas de som, refinar o resultado a ser tanto gracioso como eficaz?”

Muitas das pessoas que pretendem transformar a sua ideia num negócio por iniciativa própria pretendem fazê-lo no pressuposto de que dominam todos os aspectos do processo para além de estarem convictos de possuírem as competências.

A verdade no entanto é mais dura do que o sonho e requer muito trabalho e muita colaboração em ambientes de diversidade e de adversidade.

A abordagem das partes mais críticas de um problema e a verificação da funcionalidade das coisas são dois aspectos importantes referidos por Don Norman.

Contudo quando falamos em negócios é fundamental termos presente que “A inovação tem de acontecer no cruzamento do desejável, da viabilidade e da possibilidade. Estes três elementos formam as pernas de um banquinho proverbial chamado de “Isto vai funcionar no mundo”. Muitas iniciativas de inovação concentram-se em apenas um ou dois, se tanto em seu detrimento. Por exemplo, criar algo sem levar em conta a sua viabilidade no mundo não é diferente de projectar uma ponte sem levar em conta a existência da gravidade: ela pode funcionar, mas a probabilidade de ser um confiável e seguro meio de transporte vai ser muito reduzida. E embora possa ser tentador “realmente ser criativo”, ignorando as restrições, uma abordagem mais sábia é ver as restrições como libertadoras”. Diego Rodriguez

Esta preocupação de cruzar o desejável, com o que tecnicamente é realizável e economicamente viável recorda-me uma iniciativa que eu empreendi uns anos atrás, com um legado familiar na indústria dos cosméticos.

Eu possuía os produtos desejados e a capacidade técnica para os produzir, ideias novas algum capital e muito entusiasmo. Tudo corria serenamente (talvez demasiado) até surgirem constrangimentos e adversidades.

Nessa altura eu verifiquei o quanto a interdisciplinaridade e a colaboração são tão importantes quando falamos na implementação dos nossos projectos.

Hoje olhando para trás penso ser fácil identificar o que faltava e que Graham Hill de uma forma muito clara e cirúrgica chama à atenção, num comentário em “Starting up a Start-up. How to start a service design business?”:

“Começar um negócio traz consigo muitos desafios. Jess estabelece alguns dos muitos desafios humanos envolvidos em sua excelente resposta. Ele também mencionou – mas não deu mais detalhes sobre – talvez a coisa mais importante de tudo, ou seja, você tem uma opção viável de MODELO DE NEGÓCIO. A menos que você tenha um modelo de negócio viável, nenhuma quantidade de habilidades de vendedores, marketing, ou consultoria vai fazer o seu negócio levantar da terra.”

A falta de conhecimento pode produzir reflexões profundas, como diz Don Norman, mas também podem trazer insucesso, digo eu.

É certo que nenhuma abordagem única pode de repente resolver todos os problemas e por isso é bom lembrar:

“A criatividade e Pensar design não são nada sem um modelo de negócio para levar as ideias geradas para o mercado. E uma vontade de sair do edifício o mais rápido possível para testar as ideias.” – Graham Hill

Quer comentar?

 “A inovação é arriscada, mas não é aleatória. Os inovadores têm um processo de invenção disciplinada. Eles podem não ser capazes de a articular e às vezes o momento “Eureka!” acontece no chuveiro, mas deriva de um processo disciplinado.” – A.G. Lafley

Imagine que cria um compromisso com a aprendizagem contínua e que isso implica ser persistente com a experimentação.

Imagine que é um optimista em equilíbrio com a objectividade quando é confrontado com a adversidade.

Imagine que pratica a geração de ideias e que nessas alturas procura padrões e conexões entre elas.

Imagine que cultiva a visualização como forma de pensamento.

Imagine a sua energia resulta do equilíbrio:

– Entre o jogo e a seriedade.

– Entre momentos intensos e o relaxamento.

– Entre o estar só e estar com os outros.

Imagine que procura resultados em vez de coleccionar sugestões.

Imagine que abraça a abertura, a interdisciplinaridade e a colaboração.

Agora imagine que tudo isso é real!

Como é que se sente?

Enjoy it!

 

The Innovation Matrix Reloaded by Tim Kastelle

This is a bit of a distillation of observations over time.  I thought of it because I think that a lot of people that are trying to improve innovation within an organisation think that they can go from the bottom left (No Innovation Capability) to the top right (World Class Innovator) in one jump, simply by introducing some sort of innovation program. 

 

Would You Skydive Without a Parachute? How to Delegate With Confidence. By Jesse Lyn Stoner

Roger had been working way too much and knew he needed to reprioritize and delegate. But he was nervous about letting go of control and was having difficulty identifying what he could delegate.

 

Value Networks and our Sense of the Beautiful by Verna Allee

In a wonderful Ted Talk Denis Dutton traces our sense of the beautiful back to the earliest prehistoric artifacts of hand axes. Hand shell necklaces, body paint, and hand-crafted objects preceded even language. Dutton reminds us that beauty is not in the eye of the beholder, it is deep within us as an innate gift. Our powerful reaction to images, to emotion in art, to the night sky will be with us as long as the human race exists.

 

The Simple Dilemma by Greg Satell

“Keep it simple, stupid” is often repeated and invariably good advice. Nevertheless, it’s easier said than done.  The truth is that simplicity is anything but simple

 

Claiming Our Circle of Selves. The Shadows… by Marion Chapsal

Are you ready to embark on your heroine’s journey?
Before we embark together, let me give you a gentle reminder. One of the myths around coaching and personal development, is that it will enable you to discover your “true self”, your “authentic voice” and clearly reveal “your unique path”.

 

GenY: The Challenge of “Doing It All” and Technology Overload by Katrina Kibben

This is not your father’s workplace anymore – literally. This year, the oldest Baby Boomers are turning 65 years old, including President Bill Clinton.   This means that the 79 million baby boomers, about 26 percent of this country’s population will be retiring in the next few years.

 

People Skills Mistakes Won’t Define You If … by Kate Nasser

Interacting with others can be carefree or treacherous depending on the situation. Using your best people-skills steers you through the tough moments. But what if you make a mistake?

 

Lessons from a crowdsourcing experiment by Jorge Barba

One of the great things about social media is that it gives organizations the capability (if they choose to) and advantage of co-creating new products and services with their customers.

 

Father as leader by John Maeda

I have regular open office hours for students, staff, and faculty — a practice that is often suggested for college presidents and for other leaders — the so-called “open door” philosophy. You learn all kinds of things about your organization when you do so.

 

Have a nice week!

 

Nós e a sociedade!

 

Para Peter Drucker, “A cada algumas centenas de anos na história ocidental, ocorre uma acentuada transformação. Dentro de algumas décadas curtas, a sociedade reorganiza-se; sua visão de mundo (paradigma), seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições chaves. Cinquenta anos mais tarde há um mundo novo“.

Esta mudança dinâmica, função da idade, não é resultado da inovação incremental mas sim de uma mais profunda mudança estrutural e inovação radical. Não se trata de um processo ou movimento de adaptabilidade, mas de algo que se assemelha a um novo mundo por esgotamento do anterior.

Nós temos que repensar e inovar algumas das nossas actividades sociais básicas, como saúde, educação, transporte e mesmo o nosso estilo de vida, isto é, precisamos de uma abordagem orientada nas pessoas e para pessoas e na sociedade.

Num artigo excelente de Josephine Green “Democratizing the future – Towards a new era of creativity and growth” eu fui encontrar alimento para os meus pensamentos, ainda consequência da reflexão sobre simplicidade e complexidade e por isso eu também acho que nós precisamos de pensar para além do consumo e focar alguns aspectos fundamentais como a diversidade fruto de uma globalização, a criatividade e o bem-estar das pessoas enquanto pessoas e enquanto comunidade.

O consumo ainda é um aspecto importante mas já não é o aspecto mais importante.

A diversidade!

“A sociedade pós-industrial encontra-se cada vez mais num ponto de encontro de culturas, crenças e comportamentos. Aspectos individuais e mais insulares são agora confrontadas com muitas opiniões diferentes e o mundo nunca foi tão diverso ou visto como sendo tão diverso. Uma única verdade inegável, de uma autoridade superior, dá forma a várias verdades em que as pessoas, quer como indivíduos quer como grupos, andam no caminho para a sua própria verdade. Isso aumentou o número de confrontos e conflitos, mas a um nível mais profundo, a estrutura piramidal do passado, de cima para baixo “comando e controlo” está a fazer o caminho para uma maior personalização do futuro e um rico e variado caleidoscópio da vida pessoal e colectiva. O nosso “caminho” torna-se relativo e novas “maneiras” tornam-se viáveis e – através de exposição e contacto – até mesmo inspirador. Ficamos sabendo que há todos os tipos de pessoas, levando todos os tipos de vidas em todos os tipos de formas.”

As organizações, também elas, ou quem as dirige, têm agora mais campo para reflectir sobe a competitividade e sustentabilidade. O conhecimento da diversidade e o seu enquadramento nas preocupações das suas actividades alavancam novas possibilidades e oportunidades. Existe campo para a diferenciação e para trilhar o caminho da “entrega” de bem-estar.

A diversidade promove a criatividade!

“Esta maior liberdade de pegar e escolher, quando combinada com novas tecnologias, assinala o desaparecimento de final do século XX e de consumo de massa e marca uma mudança no sentido de massa de criatividade. Através da Web 2.0, redes sociais e comunidades a reforçar websites, o consumidor está a tornar-se o fornecedor de conteúdos, de gostos, de emoções e de mercadorias. “Os utilizadores movem-se de fase final para a fase inicial da inovação e, através do desenvolvimento de plataformas e ferramentas, singularmente ou juntos (peer2peer) criam os seus próprios valores e soluções”.

É a possibilidade de interagir através da Web 2.0 que cria , nas palavras de Steven Johnson, que cria o espaço insondável para produzir “faíscas brilhantes” e “acidentes felizes que vão criar novas conexões, estratégias e pensamentos e é essa possibilidade que nós temos de encarar como um caminho para além do consumo.

A diversidade promove a criatividade para a criação de bem-estar!

“Estamos cada vez mais conscientes de que cada vez mais tecnologia, produtividade e eficiência tem ajudado a conduzir a economia do consumidor industrial, mas em detrimento do ambiente, da pobre e pessoal felicidade. Os custos começam a superar os benefícios. Assim que é exactamente a qualidade de vida? É mais dinheiro, mais bens ou algo menos tangível? Como atestam os numerosos estudos de felicidade, parece que o que faz pessoas felizes, acima de um padrão básico de vida, é mais o intangível do que tangíveis, e que a crença de que mais te faz mais feliz é um mito, e não uma realidade.”

As necessidades ocultas das pessoas começam a tornar-se mais visíveis e as não articuladas começam a definir formas. Isto quer dizer que as pessoas criam espaço para reflectir e redimensionar o seu mundo e não se prendem apenas com a satisfação imediata que os bens de consumo prometem.

Quer dizer que a maior liberdade para escolher, não se resume à grande oferta de produtos e serviços e vai também no caminho de uma maior consciência, fruto de uma maior complexidade e maior responsabilidade.

Até encontrarmos o caminho da simplicidade, a vida hoje pode ser mais livre, mas não parece ser mais fácil e todos nós podemos inovar e inovar com paixão para responder a algumas questões:

Como é que nós vivemos hoje?

Como queremos viver no futuro?

Vou seguir os conselhos de Matt Goldman de Blue Man Group: Intenção clara e Paixão

“Mas a inovação, como a paixão, pode ser encontrada em todos: um professor que motiva de uma maneira nova, um mentor, que muda a forma como você vê o mundo, um conhecido que abre uma porta de oportunidade. Cada um pode ajudá-lo a bater em seu interior inovador, empreendedor ou artista.

Aproveite o tempo para criar suas próprias ideias, interagir e depois interagir novamente…e depois novamente. Alinhar-se com as pessoas mais incríveis que você possa encontrar: pessoas que o irão inspirar, desafiar e apoiar. Não importa o meio que escolher, crie a sua intenção clara e paixão, porque pode descobrir que é um artista!”

O que pensa disto?