From the monthly archives: Maio 2011

Situação, risco e reciprocidade.

 

As consequências, da confiança inter-pessoal, na criação e desenvolvimento de equipas são aspectos que não podem ser minimizados principalmente quando procuramos perceber a relação entre confiança, ideação e inovação.

Muitas equipas, têm já experimentado o trabalho, sobre a forma de projecto, principalmente, com total dedicação aos pré-requisitos, isto é, quando estes existem e estão bem estabelecidos pela equipa. Falamos de normas e procedimentos que devem ser seguidos para facilitar o cumprimento de objectivos e a satisfação daquilo que pensamos serem as necessidades dos clientes.

Quando numa organização as equipas estão demasiado absorvidas na realização eficiente das tarefas distribuídas raramente existe espaço para a criatividade, principalmente porque quase nunca os prazos são cumpridos. Viver o trabalho em constantes adiamentos de finalização passa a ser a normalidade e a frase mais comum é “não tenho tempo!”

Este cenário pouco agradável a que assistimos em muitas organizações quando começam a crescer em termos de estrutura está ligado muitas vezes à falta de confiança.

Os responsáveis por estas pequenas equipas deveriam saber que quando se procura a eficiência e se facilita a calendarização de um projecto está a pôr-se em causa a eficácia e a perspectiva de futuro. Dito de outra maneira os colaboradores que habitualmente falham e não consideram a falha como uma oportunidade de aprendizagem, facilmente se acomodam ao novo status quo e a confiança nos outros parece não ter razão de ser.

A confiança em nós próprios e nos outros requer uma história de sucesso onde as falhas são consideradas etapas de evolução.

Ao observarmos as nuances de um projecto verificamos que o projecto em si, é inovação, mesmo que esta seja incremental.

Daí que a questão da confiança inter-pessoal, seja de primeira importância, quando falamos da interacção dos membros da equipa, no processo de inovação.

Focando as pessoas envolvidas no projecto de inovação, (isto é, os membros do grupo e o líder), merece reflexão a capacidade de previsão que temos, sobre o impacto da confiança dos membros do grupo entre si, a confiança dos membros do grupo no líder, e da confiança do líder no grupo.

Confiança também é um requisito fundamental em situações marcadas pelo risco.

Se o sucesso dos esforços de uma equipa está sujeito a várias incertezas, como acontece sempre com os projetos de inovação, a confiança nas pessoas envolvidas e as tecnologias aplicadas de forma eficaz são importantes para o desenvolvimento do projecto.

O estabelecimento da confiança na empresa, com equipas  envolvidas em soluções inovadoras, é indispensável e é importante ter em consideração quatro factores fundamentais:

“1. Risco: Confiança por definição envolve uma certa quantidade de risco, ou seja, o risco de ser traído. As pessoas confiam em alguém sempre que estão numa situação vulnerabilidade, que é especificamente verdadeiro para projectos de inovação, onde por exemplo grandes os investimentos estão em jogo.

2. Reciprocidade: Se alguém mostra a sua confiança em alguém, por exemplo, ser honesto e aberto, isso geralmente leva a actos de confiança por parte do outro. É assim, importante não só para ser sensível para actos de confiança ao iniciar um projecto de inovação, mas também para cuidadosamente decidir qual o grau de fidedignidade a dar.

3. Tempo: O estabelecimento de confiança, precisa de tempo para decidir sobre a confiabilidade dos outros actores envolvidos. A qualidade da base de confiança num projecto geralmente sobe (ou diminui) durante o processo do projecto. Iniciar um projecto inovação, é especialmente difícil porque este sempre inclui alguns aspectos desconhecidos (parceiros, tecnologias, etc.).

4. Situação: O nível de confiança de alguém depende sempre da situação específica em que a confiança é tida em conta (ou não). As pessoas podem muito bem confiar num amigo numa situação particular, mas não num negócio.” – Liza Wohlfart …

 

E como funcionam as relações de confiança numa equipa?

Em princípio, quando um membro confia no outro, essa confiança é recíproca. Poderá acontecer que, o líder confia na equipa, mas alguns membros da equipa não confiam no líder. Este facto surge normalmente de experiências passadas que não corresponderam ao sucesso. A ideação, o desenvolvimento das ideias e a sua prototipagem, só são consequentes, num clima de confiança mútua.

“Eu nunca confio em afirmações do povo, eu faço sempre juízo deles pelas suas acções”. – Ann Radcliffe

O que pensa?

 

 

Escolha: Vergonha ou culpa?

Eu gosto de fazer perguntas sobre aquilo que julgo saber, mas também gosto de fazer perguntas sobre o que os outros sabem?

Porquê?

Porque sou curioso!

Há muitas coisas que gostaríamos de saber e não sabemos, por vergonha!

Numa organização há sempre pessoas menos tímidas que as outras. Uma pequena ajuda para fazer perguntas cai sempre bem e não mancha a imagem de ninguém.

Se nós fizermos uma pergunta que a outra pessoa possa responder aumentamos a sua confiança na sua capacidade de resposta quando é inquirida pelos outros. Este pode ser um passo para criar abertura à colaboração dentro de uma organização.

Se nós fizermos perguntas que estão no limite da sua consciência e conhecimento, mas às quais a outra pessoa ainda pode responder com alguma reflexão e pensamento, estamos a criar não só colaboração mas também participação.

Se nós fizermos uma pergunta que está além da sua capacidade de resposta mas que abre um novo campo de que é possível estamos a convidar as pessoas a participar na descoberta.

Fazer perguntas é um acto de equilíbrio que pode ser aplicado de maneira útil ou pelo contrário potencialmente prejudicial para a outra pessoa.

É aqui que perguntar se transforma em arte. As perguntas são um instrumento imprescindível num processo de comunicação e têm resultados extraordinários quando precedidas de uma boa observação.

Nós afirmamos com regularidade que fazer perguntas é bom, é útil, liberta o nosso potencial de criatividade e tudo isto é verdade. Contudo fazer perguntas implica a participação de mais alguém (quem responda) e por isso devemos fazê-lo de forma empática.

Devemos prestar atenção à linguagem corporal da pessoa, incluindo as expressões faciais, porque isso revela muitas coisas, que as palavras não transportam e que podem ser a resposta. A linguagem corporal permite-nos saber até que ponto a outra pessoa está envolvida.

A resposta à pergunta pode ser a diferença entre o compromisso e uma experiência negativa, muitas vezes responsável pela falta de transferência de conhecimento.

Quando nós abordamos os problemas relacionados com a criatividade, dificilmente falamos de dois aspectos muitas vezes ligados à exploração de ideias e á experimentação. São os aspectos ligados à ausência de perguntas por vergonha e à ausência de respostas por culpa!

A resposta emocional aos estímulos da vergonha é muito mais forte do que aos da culpa. Ela é mais forte porque é mais fácil reconhecer a culpabilidade do que a falibilidade.

Sentirmo-nos culpados significa algo com que nos sentimos bem ou não. É a essência de um sentimento, que é passível de ser ou não ser. “Eu não me sinto culpado”, tem um peso relativo face ao, “Eu estou envergonhado”.

Estar é mesmo estar, e esse peso transporta-se por muito tempo, na equipa e na organização.

Estando envergonhados não temos escolha! Estamos de facto!

Os sentimentos de vergonha e culpa dependem muito da forma como nós os construímos cognitivamente. Primeiro, começamos por absorver um conjunto de normas, regras e objectivos. Em segundo lugar, identificámo-nos com as situações. E, finalmente, avaliamos a essas normas e regras para determinar qual o sucesso ou fracasso.

Quantas palavras já foram ditas por presumir a culpa e outras tantas ditas com a facilidade de quem culpa o outro pelo insucesso.

Será que experimentar para inovar tem um preço tão elevado?

 

Enjoy it

 

The Problem With Communications Planning by Greg Satell

What is communications planning? I don’t mean to be cheeky, but I would assume that it should have something to do with communicating.

 

How ‘Sticky’ is Design Thinking? By will novosedlik via @ralph_ohr

On its way to meme-hood, even before it has had a chance to gain purchase in the minds of the people who need it most, the term ‘design thinking’ is showing signs of mutational stress that threaten a common understanding of its value and validity.

 

Employees don’t always share well with others, says new paper exposing “knowledge hiding.” By Rotman via @ariegoldshlager

Why isn’t knowledge transfer happening more often in companies spending money on it?

Maybe it’s because their staff don’t always want to share.

 

The Problem with Fitting New Ideas Into Old Business Models by Tim Kastelle

Malcolm Gladwell retells the story of the Xerox Palo Alto Research Center in the latest issue of the New Yorker (it’s readable behind a paywall here). The story of PARC is fascinating, and Gladwell provides a nice twist to it. One of the main threads in the story concerns their invention of the laser printer.

 

The Beginning of a New Discipline by Idris Mootee

Prague is mystical with a mix of medieval, Renaissance, and Art Nouveau architecture and the design scene is slowly taking shape. You still see traces of history of what communism had done to the city even after these buildings are completely restored. It is where Renaissance meets neo-Gothic and the baroque structures from the 18th centuries

 

Creating Infectious Action – Innovation Uncensored by Jennifer Aaker

“Slideshare”

 

The Different Taxonomies of Open Innovation by OIC editor

Professor Henry Chesbrough speaks with Gary Hamel, Visiting Professor of Strategic and International Management at the London Business School and Director of the Management Lab.

 

Can You Be Happy at Work? Should You Be? By Liz Alt Kislik

Consider these scenarios, each from a different organization, and the unfortunate, but logical, conclusions that can be drawn from each one:

 

Have a nice week!

 

Não importa a verdade! O que é importante é a possibilidade!

Criar algo de novo através da intersecção de ideias pode ser um desafio interessante se a intenção for de facto encontrar pontos relevantes nas ideias dos outros e não apenas uma confrontação.

Quando procuramos ser criativos e inovar, isto é quando queremos que a nossa nova ideia seja partilhada por alguém temos necessariamente de interagir e fazer perguntas, compreender culturas e criar novos significados mais abrangentes.

Essa interacção que se pretende, tanto pode ser para confeccionar uma receita que satisfaça gostos diferentes como para resolver um problema grave de alojamento a um grupo de pessoas vítimas de um acidente.

Se de facto estamos empenhados no sucesso dessas realizações, podemos verificar que o sucesso depende dos relacionamentos com outras pessoas, através das quais temos acesso a conhecimentos e capacidades para além de nós mesmos.

Na procura de soluções e à medida que a complexidade das situações cresce e sendo os nossos recursos limitados, eles podem ser transcendidos através de uma rede de contactos que será tanto mais rica quanto maior for a sua diversidade. Por outras palavras, não é apenas o que sabemos, mas é também quem conhecemos.

Mas não basta apenas conhecer ou estabelecer conexões com outras pessoas. São precisas duas coisas:

-Abertura para um inter-relacionamento, que significa admitir a falha tanto em nós como nos outros e

-Querer fazer perguntas.

As pessoa inovadoras fazem com frequência perguntas que desafiam o status quo ou a sabedoria tradicional ou convencional.

Por exemplo, o sucesso de uma produção musical depende da equipa, e não de indivíduos isolados ou super estrelas, e passa por redes de colaboração, para produzir uma obra de sucesso. É da intersecção em colaboração que nasce o novo conhecimento, a descoberta de novas possibilidades, a capacidade de fazer perguntas.

Quando por qualquer razão, fazemos uma associação que não é típica do nosso meio ambiente, provocada, por exemplo, por um trabalho de pesquisa, essa associação resulta num atalho para chegarmos a uma nova ideia e está fora da nossa, bem-educada, rede de representações.

Digo bem-educada, porque a nossa história ou o conjunto das nossas experiências, fazem com que habitualmente não pensemos de maneira diferente e o que acontece é que, muitas vezes, quando pensamos diferente, encontramos a direcção certa a meio do percurso. É o corta caminho.

Parece que a criatividade muitas vezes acontece, quando ideias diferentes, estímulos e materiais são colocados juntos através de novas combinações. Mas quando nós estamos perante uma intersecção de campos ou disciplinas ou até mesmo culturas, é-nos possível combinar os conceitos existentes e criar inúmeras ideias novas de elevado valor.

Onde está a relevância das coisas?

Então, como agora, o trabalho mais emocionante em design aconteceu na intersecção de duas ou mais disciplinas, onde o conhecimento de uma encontra relevância noutra. Muitos designers poderiam dizer, muito justamente, que eles sempre trabalham na junção de disciplinas — sintetizando as demandas dos factores de engenharia, ciências humanas e de negócios, para não falar de estilo. Alguns designers ainda empurram para além das expectativas da sua profissão, derrubando mais fronteiras.”

Nós podemos disponibilizar energia para ir a lugares diferentes, e utilizar a bússola em vez do GPS, procurando na intersecção dos caminhos coisas novas que o trajecto habitual não disponibiliza.

Esta preocupação com a intersecção de ideias não é uma preocupação de agora. Ao atrair pessoas talentosas de várias disciplinas e culturas diferentes, os Medici provocaram o encontro entre artistas e “cientistas”, de que resultou a troca ideias, e a descoberta de intersecções que permitiram saltos gigantescos em criatividade e inovação.

Por outras palavras, o que permitiu procurar e encontrar as conexões entre as diferentes disciplinas e culturas, levou a uma explosão de ideias excepcionais.

Para encontrar a intersecção entre ideias aparentemente sem relação, é necessário adquirir o hábito da observação. Temos de estar constantemente à procura para encontrar conexões.

E se…?

A curiosidade é um bom alimento, e quando aliada à experimentação permite construir cenários ainda não explorados. Ao explorar novas possibilidades e fazendo experiências com elas, em equipas onde a diversidade de disciplinas existe testamos situações que individualmente não seriam possíveis.

Quando observamos, olhamos e vemos alguma coisa! Quando experimentamos confirmamos o que vemos!

O que pensa?

Paixão, ambiente e pensamento diferente

A criatividade depende da mudança e a mudança precisa de criatividade.

A nossa vida é uma maré, cheia de mudança, com vagas mais ou menos alterosas e quando a mudança acontece é preciso criatividade para reagir de forma adequada a essa situação.

Quer a mudança quer a criatividade envolvem riscos que nos trazem ansiedade e nos levam a experimentar medo ou alegria. Umas vezes a mudança pode ocorrer muito rapidamente e num curto espaço de tempo outras vezes ela faz-se lentamente e proporciona um processo de adaptação.

“Como mudar as coisas quando a mudança é dura?”

Vejamos algumas notas do livro “Switch” de Chip Heath que aborda vários tipos de mudança mas partindo do princípio que toda a mudança começa com uma pessoa e quando essa pessoa está centrada em três coisas simultaneamente a mudança funciona melhor.

Centrada em quê?

“Motivar o elefante. O elefante é o nosso instinto, o lado emocional, que é preguiçoso e arisco e tomará qualquer retorno rápido ao longo de uma recompensa longo prazo de. Todos nós temos isso. O elefante é geralmente a primeira causa da falta de mudança, porque a mudança que queremos geralmente envolve o sacrifício de curto prazo na busca de benefícios a longo prazo.

Dirigir o piloto. O piloto, no cimo do elefante, é o nosso lado racional. Nós presumimos que o nosso lado racional detém as rédeas e escolhe o caminho a seguir. Mas o piloto o controle é precário, porque ele é minúsculo comparado com o elefante. Você deve dar ao piloto uma direcção clara com a qual pode conduzir o elefante.

Molde o caminho. A mudança falha frequentemente porque o piloto não consegue manter o elefante na estrada o tempo suficiente para chegar ao destino. O elefante tem fome de gratificação instantânea puxa contra a força do piloto, que é a capacidade de pensar a grande imagem e um plano para além do momento.”

Mas porque razão haveria de pensar de forma diferente?

É preciso encontrar a motivação. A motivação pode vir do desejo de corrigir erros ou do desejo de ser melhor ou de abraçar a criatividade e a inovação.

As capacidades de mudar e de ser criativo são duas características frequentemente associadas às pessoas e às organizações.

Apesar de tudo essas capacidades parecem criar alguma confusão com os medos frequentes que sentimos, com as necessidades que não satisfazemos ou com os obstáculos que diariamente enfrentamos.

E então ficamos pacientemente à espera que alguém crie algo de novo ou provoque a mudança por nós. 

Isto é, não só deixamos o elefante sem condutor como deixamos que os outros delimitem o nosso caminho. O nosso lado emocional fica sujeito às “melhores ofertas” do mercado apoiadas por “rebanhos de emoções” e deixamos o nosso lado racional eventualmente preso a a lógicas de conformismo.

Se não somos capazes de abrir a nossa mente a nova informação e com ela estabelecer novas ligações ou conexões de forma a produzir novas ideias deixamos o elefante ser responsável pela nossa viagem ao mundo da mudança, mas também é verdade que só o lado racional não noz conduz por bons caminhos. O equilíbrio entre o lado emocional e o racional proporciona não só a aceitação da mudança como também a participação na criação dessa mudança.

Nas organizações a mudança tem um impacto mais abrangente não só pela diversidade do seu potencial humano como também pelas diferentes ondas de mudança vindas do exterior a que estão sujeitas.

Quando a mudança é um imperativo para as organizações a criatividade é um factor de protecção contra as ameaças a que estão sujeitas.

Teresa Amabile apresenta um exemplo significativo de como as organizações conseguem resistir às ameaças à criatividade. É a combinação de três ingredientes fundamentais:

“Pessoas inteligentes que pensam diferente. A primeira ameaça à criatividade empresarial é o nosso sistema de ensino em perigo, com a sua tendência decrescente em ciência e matemática, e seu foco cada vez mais estreita em temas básicos. As quatro dezenas de pessoas que trabalham no PARC foram muito inteligentes, com dois tipos importantes de inteligência. Primeiro, eles tinham um profundo conhecimento – computação, ciência da óptica, da ciência e do sistema, dinâmica, bem como ampla com conhecimento aparentemente não relacionados… Em segundo lugar, os inventores PARC tinha inteligência criativa. Ao invés de ficar preso por aquilo que já estava dentro de suas cabeças, eles consumiam vorazmente informações novas e combinaram de maneira que ninguém havia imaginado antes. Eles não desenvolveram esses hábitos da mente, seguindo currículos obrigatórios.

Compromisso apaixonado. À excepção de pequenas startups, também hoje poucas organizações podem dar às pessoas uma hipótese de fazer o que amam em serviço de uma missão significativa…Bauer e seus colegas encontraram um imenso interesse, prazer, satisfação e desafio em “sonhar, provando e fazendo coisas que nunca tinha sido feito antes.”

Um ambiente criativo. Sob fortes pressões da crise financeira, os ambientes organizacionais contemporâneos lembram mais as linhas de montagem de que focos de criatividade. Demasiadas vezes, o imperativo é fazer a mesma coisa repetidamente, cada vez mais rápido e mais eficiente, a reflexão, exploração e intensa colaboração tornam-se luxo supérfluo. A cultura PARC dificilmente poderia ter sido mais diferente. Como todas as grandes culturas organizacionais, a história começou com uma visão arrojada…Mesmo os mais espertos, os mais apaixonados não vai prosperar – ou em breve abandonarão – um ambiente de trabalho que os sufoca. A maioria das pessoas que entraram para PARC nunca quis sair.”

Face ao que Heath e Amabile escreveram é importante reter que a construção do caminho da criatividade ou a escolha do melhor ambiente para combater as ameaças à criatividade é fruto não só do condutor mas também do elefante que seleccionamos.

A criatividade facilita a mudança e a mudança alavanca a criatividade!

Quer comentar?

 

Equipas interdisciplinares e co-criação

 

Pense nisto:

Fazer uma chamada de telefone requer um telefone, a pessoa que faz a chamada e a interacção processo (pegar o telefone, marcar número) e se alguém ou alguma coisa atender, requer mais uma pessoa ou mais uma máquina. Só o telefone ou a pessoa e muito menos a o acto de marcar como o processo, quase não fazem sentido.

O importante no cenário apresentado não é a enumeração de passos para fazer uma chamada mas sim perceber que muitas vezes esquecemos que existem interacções entre pessoas e entre pessoas e objectos e que estas podem representar um serviço.

E o que é um serviço?

“O serviço é a soma pessoal das experiências de um cliente em todas as suas interacções, por meio de pontos de contacto, com os produtos e / ou serviços da empresa e em todas as suas interacções com as experiências relevantes de outras pessoas, através ou nas redes sociais (on-line)  do cliente perfazendo a percepção do cliente sobre o valor recebido e / ou a receber da empresa em qualquer momento.” – Wim Rampen

E o que pode ser design de serviços?

Quando pensarmos em serviços não foquemos os produtos, procuremos focar os consumidores e pensar em processos de criação de valor, onde o valor emergente para os consumidores é percebido por eles.

O que se procura é desenhar e organizar as interacções entre quem providencia os serviço e o utilizador final de forma criativa (processos e métodos)

Um dos elementos básicos de uma lógica de serviços é o entendimento de que ambos os bens (tangíveis) e serviços (intangíveis) prestam um serviço ao cliente.

Pensemos em bens intangíveis que sejam, a partir do ponto de vista do cliente, úteis, rentáveis e desejáveis, mas também sejam eficazes, eficientes e diferenciadores para o provedor.

O princípio fundamental da lógica dominante de serviço é o serviço recíproco, definido como a aplicação de competências de uma organização em benefício de outra parte, que é a base fundamental da economia de troca.

E como é que se pode chegar lá?

Pesquisando, conceptualizando, projectando, construindo e implementando.

As equipas em design de serviço visualizam, formulam soluções e coreografam as novas possibilidades. Ao interpretar as necessidades e os comportamentos dos potenciais utilizadores elas transformam-nas em potenciais futuros serviços.

Por exemplo, para criar experiências de serviço atraente,”IDEO utiliza ferramentas como a construção de cenários, “bodystorming”, mapeamento de viagem do cliente, prototipagem e vídeo para criar uma visão tangível e accionável do resultado desejado”.

Esta abordagem para concepção de serviços envolve especialistas de diversas áreas constituindo equipas interdisciplinares ou em alguns pontos generalistas como refere Tamsin Smith :

“Como o Design de serviço se destina a criar uma relação simbiótica entre provedor e usuário, a investigação é projectada para activamente envolver e investigar todas as pessoas significativas no ecossistema de serviço. A fim de compreender as pessoas, sistemas, estratégia e modelos de negócio, o design serviço apoia-se em, e é, um mistura de disciplinas. A realização da investigação em design é a base para a construção e o desenvolvimento de qualquer projecto.”

As competências básicas de uma pesquisa tradicional não são suficientes para um design de serviços eficaz. Não basta conversar, ouvir, observar e investigar. È necessário planear, projectar actividades de pesquisa e sintetizar “leituras” de forma sistemática e com significado sempre num clima de abertura e partilha de forma a co-criar valor.

A clarificação do contexto é extremamente importante e isso inclui a própria organização provedora de um serviço.

Conhecendo bem o contexto onde estamos inseridos fica mais fácil estabelecer conexões e de uma forma colaborativa podemos co-criar.

Numa organização, os bens, as ideias e a informação, o conhecimento e as competências de um empregado, são também um mecanismo de distribuição para providenciar serviços, onde o cliente é sempre um co-criador de valor.

Design de serviços é o processo colaborativo de melhoria do valor económico, social e ambiental que os produtos e serviços podem oferecer aos seus clientes. Ao contrário de disciplinas tradicionais do design, design de serviços emprega uma abordagem holística para avaliar a demanda, ofertas e estratégias para oferecer serviços através de múltiplos pontos de contacto e canais ao longo do tempo. Ela olha para agregar valor tanto para usuários e provedores, melhorando não apenas factores como facilidade, satisfação e aparência dos serviços, mas também os sistemas operacionais e processos por trás deles.”

A empresa não pode entregar valor, apenas propostas de valor!

Este é um ponto de vista! E o seu, qual é?

Ontem foi um dia surpreendente!

Quando a minha cidade natal me presenteia com eventos como o de ontem eu fico feliz por ter nascido lá! Ontem foi dia de Talks 2.0 e de “happiness and CREATIVITY in your WORK LIFE”, uma experiência feliz, não por ser fruto do acaso, mas porque foi fruto de criatividade, paixão e alegria. Parabéns à Organização e aos participantes (oradores e nós actores de interacção).

O facto de eu dizer surpreendente não significa apenas que excedeu as minhas expectativas, significa também que durante e após o evento foi criado um ambiente facilitador de inter-relacionamentos e de conexões, ou se quisermos de serendipidade.

Um dia em que ao procurar o que antes não encontrávamos, encontramos também o que não procurávamos.

A forma como as apresentações e as moderações foram realizadas proporcionou a cada um de nós formas de estabelecer pontos de contacto entre cada uma das abordagens realizadas no âmbito da criatividade e felicidade e com esses pontos construir a nossa própria história.

Sem se ter falado em storytelling, contar histórias estava por todo o lado como uma experiência vivida e a viver.

E no futuro como vais ser?

As experiências relatadas são casos de sucesso da vida dos oradores onde o direito e o respeito pela falha são bem salientados e onde há lugar a muita experimentação para encontrar a felicidade.

Não foi dada uma receita de molho especial para construir a felicidade e principalmente a felicidade no trabalho. O que foi sugerido foram caminhos para que cada um de nós fabrique o seu próprio molho e alguns dos ingredientes são bem conhecidos:

– Tolerância ao erro e à ambiguidade

– Participação na escolha dos caminhos a seguir

– Ambientes facilitadores de criatividade

– Encarar as barreiras como desafios e oportunidades

A energia necessária para o nosso dia-a-dia vem fundamentalmente da nossa motivação para as ultrapassar barreiras e a forma como vemos essas barreiras, pode conduzir-nos a momentos de felicidade ou a estados negativos de vivenciar o trabalho.

Estando satisfeitas as nossas necessidades de subsistência, o caminho para a felicidade no trabalho passa por encontrar por parte das empresas ambientes de facilitação de motivação intrínseca, sejam elas, o ambiente de trabalho, um inter-relacionamento empático ou projectos com propósito e significado.

Quando os grupos de trabalho são constituídos por pessoas com competências que não se limitam a uma grande especialização e são complementadas por competências sociais e nesses grupos existem várias disciplinas o progresso nos resultados é mais claro e a motivação é maior.

Quando isto acontece com frequência a felicidade começa a instalar-se.

A responsabilização pelo trabalho a realizar e o reconhecimento desse trabalho fruto do progresso que efectuamos são combustível fundamental para passarmos do “Eu queria fazer aquilo de que gosto” para o “Eu faço aquilo de que gosto”.

É bom lembrar que, apesar de todos os tipos de trabalho terem coisas boas e coisa más a nossa tendência é para fazer sobressair as coisas más. Por isso talvez não seja má ideia recorrer de uma sugestão apresentada no “Talks 2.0” quando surgirem as coisas más:

Partilhe um chocolate!

“Embora certamente nós não possamos argumentar com o valor de felicitar um empregado em um trabalho bem feito, nós temos um outro truque novo que achamos bastante eficaz: o chocolate. Sim, quando você “adoça o negócio”, literalmente, você verá que seus funcionários realmente experimentar um pouco de um impulso emocional. Não é só por causa do sabor doce, também. O chocolate contém mais de 300 substâncias químicas diferentes, incluindo a cafeína, a teobromina ea feniletilamina, que estimula os neurotransmissores do cérebro ligada à concentração e aohumor. Por outras palavras, um punhado de M & M’s pode fazer os empregados sentir-se melhor e trabalhar com mais clareza. (Troque uma grande realização para um chocolate pequeno!) – Linda Kaplan Thaler and Robin Koval

 

Alexander Kjerulf disse ontem: “Quanto mais felicidade houver na empresa, mais dinheiro vai surgir na empresa”

Não concorda?

Enjoy it

 

How to Turn Anything from Adequate to Amazing by Bill Taylor via @ralph_ohr

If there’s one message I have stressed more than any other over the last few years, it is that it is not good enough to be pretty good at everything. The most successful companies, products, and brands have figured out how to become the most of something — not just adequate, but downright amazing.

 

Stop asking “why” by Dan Rockwell

I think you ask “why” too much and “what” too little. Asking “why” is a backward-facing activity that examines the past searching for excuses and someone to blame.  Asking “why” may be useful on the psychologist couch or in science class but it’s not as useful for leaders.

 

Trust Me, I’m a Scientist by Daniel T. Willingham

A friend of mine has long held that a vaccination his son received as an infant triggered his child’s autism. He clings to this belief despite a string of scientific studies that show no link between autism and vaccines.

 

Do you love creating? By Jorge Barba

Last week I asked if it’s possible to innovate without loving what you do. There were plenty of comments and the reactions were mixed. Most think it’s not possible because people have to be passionate about the work they do. I’m not going to argue with that.

 

Building a CEx that Creates Value for Customers… And for Companies by Graham Hill

Too many customer experiences are created just for the benefit of companies. Customer are either a target or an afterthought. Many customer experience practitioners don’t see the 900lb Gorilla in the room; the most important touch-points are not about marketing, sales or service, but about the weeks, months, even years of product usage

The Art of Momentum: Why Your Ideas Need Speed by Jocelyn K. Glei

In his wonderful book Musicophilia, neurologist Oliver Sacks describes Clive Wearing, a musician and musicologist whose memory was erased almost entirely after a severe brain infection.

Executive pay: fixing the game by Index B

On both sides of the Atlantic, there is widespread disquiet about bankers’ bonuses. Of course, this concern is closely tied up with the financial crisis and the belief that were those bankers in just about any other field they would have been allowed to fail rather than propped up by the state.

Have a nice week!

Há pouco a reconhecer sem conquistas de trabalho

 

Quantas vezes já pensamos que estamos insatisfeitos com o que fazemos num dia de trabalho?

Eu penso que isto acontece a toda a gente embora as razões para o sucedido não sejam as mesmas e a insatisfação é mais notória quando o que procuramos é produzir de forma criativa.

Estar alerta quando a insatisfação nos envolve significa tentar estar consciente das causas dessa insatisfação e para isso é bom conhecer algumas das consideradas mais comuns.

A insatisfação com o trabalho criativo produzido é normalmente associada à falta de motivação que se traduz em falta de evolução do trabalho diário.

Mas será isto verdade?

Num estudo realizado recentemente, “Uma surpresa para os gestores”, os gestores das empresas alvo desse estudo mencionarem que as ferramentas mais úteis para fazer evoluir no trabalho eram:

– Apoio para progredir no trabalho

– Reconhecimento pelo bom trabalho

– Incentivos

– Apoio interpessoal

– Metas claras.

Se reflectirmos um pouco sobre estas “ferramentas”, e as inserirmos em contextos nossos conhecidos, podemos verificar por um lado que elas funcionam de forma diferente de acordo com o contexto, e por outro lado, podemos verificar que umas são mais apetecidas que outras pelos gestores ou líderes no seu contexto. Isso é verificável nas respostas dadas ao estudo referido.

Estas “ferramentas” podem ainda ser vistas como não desligadas entre si, isto é, para que uma seja eficaz é necessário que a outra tenha sido eficaz também para o mesmo colaborador. Por exemplo, se eu quero reconhecer o trabalho realizado é forçoso que este tenha tido um progresso e portanto foram criadas condições de motivação para que o progresso tivesse existido.

E para que haja a possibilidade de criar um ambiente favorável ao desenvolvimento de emoções e percepções que conduzam à criatividade e à inovação é importante que a observação do trabalho e do comportamento dos colaboradores de uma organização seja efectiva.

As coisas que fazem as pessoas satisfeitas e motivadas no trabalho são diferentes das coisas que as fazem insatisfeitas?

Observar até que ponto os colaboradores de uma organização se sentem felizes no seu ambiente e com o trabalho que realizam pode ser o ponto de partida para proporcionar a sua realização. Não o fazendo muito provavelmente estaremos a proporcionar o desânimo.

É importante observar para poder interagir e proporcionar o crescimento dos colaboradores da empresa através das ferramentas focadas acima.

É importante saber se estão motivados intrinsecamente, se a imagem que têm da organização, aos vários níveis que ela contempla, é positiva para eles e para o seu trabalho.

“Através da análise exaustiva dos diários mantidos por trabalhadores do conhecimento, descobrimos o princípio do progresso:

De todas as coisas que podem impulsionar as emoções, motivação e percepções durante um dia de trabalho, o mais importante é fazer progressos no trabalho significativo. E quanto mais frequentemente as pessoas experimentam a sensação de progresso, o mais provável é serem criativamente produtivas no longo prazo. Se eles estão a tentar resolver um grande mistério científico ou simplesmente a produzir um produto de alta qualidade ou serviço, o progresso de todos os dias, mesmo uma pequena vitória, pode fazer toda a diferença no modo como eles se sentem e executam.” – T. Amabile e Steven Kramer

Pergunte às pessoas porque estão insatisfeitas e elas provavelmente responderão que tem um chefe aborrecido, salário baixo ou que tem de suportar regras estúpidas.

Mas se perguntar o que as motiva, elas responderão: Um trabalho interessante, responsabilidade, desafios ou as coisas que evoluem.

Apesar de sabermos que quando questionadas as pessoas podem cair em desvios cognitivos as respostas referidas ilustram bem a diferença entre os factores de insatisfação e os factores de motivação.

 

Pense nisto!

 

 

Quando a arte o design e a ciência se encontram

 

Não há uma única maneira de ver o mundo e talvez por isso não há uma verdade absoluta, mesmo aquela que a ciência reclama.

“A minha tese é que a ciência moderna, particularmente a física, está sendo forçada, sob pressão de seus próprios avanços, a reconhecer que as verdades que ela oferece não são verdadeiras em absoluto, mas num sentido poético, que as suas leis são contingentes, que os seus factos são uma espécie de metáforas.” –  John Banville

Alguns de nós, provavelmente não em grande número, gostam de ver as coisas depois de olhar e de preferência de vários ângulos para assim tentar recolher uma imagem o mais fidedigna possível do que as coisas representam.

Outras vezes recorremos da imaginação, esquecendo tudo o que aprendemos, para construir algo próximo do desejado ou do que precisamos para resolver problemas e isso pode fazer a diferença. O resultado muitas vezes é arte, mas também pode ser ciência!

O truque que a arte faz é transformar o comum em extraordinário e voltar outra vez num piscar de olhos de uma metáfora. Aqui está Wallace Stevens, novamente, em linhas de seu poema Notas Para uma Ficção Suprema (1942):

 

“Você deve tornar-se um homem ignorante novamente

E ver o sol novamente com um olho ignorante 

E vê-lo claramente na ideia desse sol.”

Esta potencialidade que existe em nós de aprender a aprender e que muitas vezes passa por desaprender, quando posta em prática, leva-nos até ao domínio da criatividade e inovação. Ser capaz de ver o que ninguém viu e que no entanto parecia tão simples.

Esta capacidade que tantas vezes surge numa serendipidade e outras vezes é fruto de trabalho de pesquisa e de metodologias cuidada tanto nos pode levar à arte como à ciência e cada uma delas nos pode levar à inovação.

“Não estou a defender que a arte é maior do que a ciência, mais universal nas suas preocupações, e mais sábia no seu triste reconhecimento dos limites do conhecimento humano. O que estou a propor é que, apesar das profundas diferenças entre elas, a um nível básico a arte e ciência são quase tanto como serem indistinguíveis. A única diferença significativa que eu posso ver entre as duas é que a ciência tem uma extensão de práticas em tecnologia e a arte não.” –John Banville

Mas se aquilo que descobrimos ou criamos ao interagir com os outros, pode ser a semente de algo a que acrescentamos valor e que tem significado para ambos, então estamos provavelmente a presenciar um encontro entre a arte a ciência e o negócio.

Um artista é livre para escolher se quer ser responsável perante a sociedade ou não – onde, como designers, por definição, estamos sempre a tentar fazer as coisas melhor…

Os designers podem satisfazer as nossas necessidades humanas através de uma inovação tecnológica utilizável ​​e excitante para nós… A primeira vez que eu, pessoalmente, entendi este conceito foi quando eu comprei meu primeiro Macintosh. Foi a primeira vez que eu senti que tinha um animal de estimação. E é isso que os designers realmente fazem: transformam os objectos em algo que faz parte da sua vida…

Certamente as pessoas diferentes têm diferentes especialidades e eu nunca colocaria um designer na liderança da pesquisa do câncer assim como eu não iria deixar os cientistas projectar meu telemóvel.

É a comunicação entre diferentes áreas e profissionais que conta.” Paola Antonelli

Muitos cientistas de hoje são tão diferentes dos cientistas que conhecíamos no passado. Eles escutam música, eles cometem erros e eles pensam em termos de responsabilidade ética.

Muitos artistas têm um sentido de responsabilidade social que outros antes não tinham.

Muitos designers hoje pensam como designers e têm a seu lado outros pensadores design que não são designers.

E para colher os frutos destas capacidades diferenciadas, devemos deixar que cada um conheça a sua liberdade e as suas limitações, tanto mais que hoje as empresas que abraçam a inovação procuram mais quem saiba pôr em prática os conhecimentos adquiridos mas sempre com o uso da criatividade.

Só assim se podem resolver problemas complexos.

O que acha?