From the monthly archives: Maio 2011

Algumas das nossas crenças

“Eu penso que o pensamento de design é como combinar o melhor da do pensamento analítico — ou seja, pensar com base na lógica declarativa, cuja finalidade é declarar que uma proposição é verdadeira ou falsa — e o pensamento intuitiva, que é saber sem raciocínio. Pensamento analítico tenta provar que algo é indubitavelmente verdade. Pensamento intuitivo é sobre imaginar um futuro que não pode ser provada com antecedência…

Se você for e perguntar aos consumidores que nunca tenham usado telefones celulares, “Quantos usará e a que preço” a melhor resposta que poderá esperar é, “eu não faço ideia e por que me está a perguntar”? Pior seria se pessoas dissessem, “eu usaria muito em tal e tal montante.” Como poderia saber? – Roger Martin

A nossa capacidade de encontrar respostas a questões depende muitas vezes do tipo de pergunta que fazemos e quase sempre, mais do que encontrar respostas é preciso saber fazer perguntas.

As perguntas sobre o comportamento humano são tão complexas que nós frequentemente não podemos fazer muito mais do que formar suposições inteligentes sobre porque ou quando determinado comportamento irá ocorrer. Além disso, porque muitos de nós se preocupam muito com explicações e descrições de comportamento humano, nós preferimos que explicações ou descrições sejam coerentes com aquilo em que queremos acreditar.

Mas podemos estar errados sobre algumas de nossas crenças.

Agora imaginemos que somos uma entre várias pessoas “com razão” sobre determinadas necessidades das pessoas, mas que discordamos sobre a forma de resolver esse problema ou seja sobre o caminho para encontrar uma solução.

O que torna essa questão interessante é o facto de a discórdia trazer consigo várias boas razões apoiando ambos os lados.

É nestas e noutras circunstâncias que fazer perguntas é tão importante.

Fazer perguntas importantes significa reconhecer os preconceitos, distinguir factos de opiniões, considerar aspectos relevantes, procurar pontos alternativos ou pedir para ser criticado.

Quando temos uma discussão com outras pessoas, nós estamos inclinados a defender o nosso ponto de vista em vez de tentar compreender a posição da outra pessoa.

Como resultado, nós não vamos obter nenhuma informação nova que nos ajude a chegar a uma resolução criativa.

Roger Martin recomenda fazer perguntas a fim de obter uma compreensão mais profunda dos modelos mentais de outras pessoas e fazer perguntas de forma assertiva envolve uma busca sincera dos outros pontos de vista e tenta preencher as lacunas de entendimento.

Por exemplo, nós podemos usar a análise de dados (usando a visualização) para gerar novas questões e não só encontrar respostas que justifiquem o nosso ponto de vista.

Por vezes é importante parar e sentarmo-nos para analisar. O poder do pensamento analítico dá-nos a habilidade de fazer as perguntas certas, enquanto a nossa atracção natural em pensar design pelas hipóteses ou o “E se…?”, muitas vezes não deixa espaço para pensar no que significa a pergunta.

Formular perguntas interessantes e cirúrgicas para conhecer as necessidades dos outros, faz-se com a ajuda da análise e da síntese, partes naturalmente complementares da divergência e convergência.

Aqui estão alguns bons momentos para fazer perguntas:

Quando nós procuramos através da observação conhecer as necessidades do utilizador para resolver problemas ergonómicos de um determinado objecto, fazer perguntas pode ajudar-nos a encontrar o significado das coisas e torná-las desejáveis.

Quando nós procuramos co-criar fazer perguntas desenvolve ideias nova possivelmente mais ricas que as primeiras ideias interessantes.

Quando nós procuramos identificar um problema, fazer perguntas provoca a divergência e facilita a sua definição ao convergir.

As pessoas foram ensinadas a entender os utilizadores ou consumidores através de um conjunto de dados e a aceita-los como possíveis respostas. Agora é preciso ensinar as pessoas a utilizar os dados para fazer perguntas.

“ A análise de uma situação pode ser abordada de duas maneiras diferentes. Em primeiro lugar, “questionar” o que implica quebrar a complexidade do problema em padrões de componentes que formam o conjunto. Em segundo lugar, a «avaliação» que envolve a procura de padrões na situação sem reconhecer o seu papel. Markus (1969) enumera quatro fontes básicas de informações disponíveis numa situação tomada de decisões de design: a experiência dos designers, a experiência de outros, a investigação já existente e nova pesquisa. No início de projectos de design que requerem pensamento criativo frescas, as questões mais importantes tem a ver com a definição do problema. A maneira como colocamos um problema pode ter um impacto crucial na maneira como tentarmos resolvê-lo.” – Edward Prince

O que pensa disto?

Enjoy it!

 

Creating ‘Places of Possibility’ by Rotman via Ralph-Ohr

With the analogue generation still in control of the organization and the digital generation performing the daily work, clashes are imminent and inevitable.

 

Make Little Bets for Innovation Success by Tim kastelle

To succeed at innovation, you need to be making a lot of little bets. What are little bets? According to Peter Sims in his excellent book called Little Bets, they are:

 

Caffeine: It Undermines Performance on Collaborative Tasks for Men, Enhances It For Women by Bob Sutton

I can’t believe that I missed this study reported by BPS research last January.  Way cool.  It compared the performance of men working in pairs to women working pairs.

 

Three Ways to Get the Most Out of Each Moment by Jesse Lyn Stoner

Learn from the past, plan for the future, and live in the present.

How can you have a vision and live in the present? Don’t you live for the future?

 

Rockstart Studios knows how to innovate by Jorge Barba

Yesterday I wrote about how innovation requires courage. It takes guts and vision to do something that is so remarkable, that it changes everything. Here then, is a great example.

 

The Surplus Society by Luke Williams

If you’re seeking disruptive innovation with a team—or even if you’re doing it alone—you need to identify the assumptions that seem to influence the way insiders (and often outsiders) think about your industry, segment, or category.

 

Going flat? Creating the freedom to succeed by Dov Seidman via Arie Goldshlager

What if leaders of flat organisations invested as much effort in inspiring people to build cultures without “boxes” by constructing a new mindset for the behaviour they want as they invest in deconstructing the vertical and functional restraints that limit space in hierarchical structures?

 

Design Thinking, Business Transformation And The Creative Enterprise. By Idris Mootee

It is time to take a look at the report card of our design for business organization, management and strategy. After half a century of quality movement, brand management, marketing and catefory management, globalization, customer service automation and organizational design fine-tuning, we should have a pretty good of idea of what is working and what is not.

 

What Are You Telling the World? By Kare Anderson

How do others perceive you? How well do you anticipate another person’s discomfort before the person freezes up and becomes paralyzed, withdrawn, or even destructive in a situation.

Have a nice week!

 

Estatuto e mentalidade

A minha geração em determinada altura das suas vidas pensou e sentiu que muitas coisas eram possíveis e alguns de nós continuam a pensar da mesma maneira, isto é, não têm necessariamente que provar antecipadamente que funciona.

Mas muito de nós quando conseguiram atingir o patamar da realização do que era possível, acomodaram-se ou não conseguiram aprofundar mais mudanças para além das provocadas na sociedade de uma forma geral. Refiro-me por exemplo ao Maio de 1968 e as suas consequências, aos movimentos hippies ou de uma forma geral ao desenvolvimento da democracia.

Mas a maneira de trabalhar, a forma como olhamos a natureza parece que não mudou muito. No que diz respeito a estas perspectivas estamos a ser puxados pelas gerações mais novas, também elas a viverem um mundo de possibilidades.

O digital está a puxar pelo analógico, embora este (Baby Boomer) ainda sejam os detentores dos comandos nas empresas e com alguma presença mais forte em alguns nichos de sociedade.

Enquanto o “status quo” trabalha incessantemente para guardar as conquistas dos Baby Boomer, as gerações mais novas tentam usufruir daquilo, a que muito bem, chamam direito e que é a possibilidade de se divertirem.

Começa a ser uma palavra dominante para mim, quando eu falo de “convergência” como uma forma de aproximar dois tipos de interesses e motivações diferentes e eventualmente divergentes.

Aquilo a que eu dou tanto significado ou procuro realizar como um propósito é afinal aquilo que é encarado pelas gerações mais novas como algo que deve existir como um direito de quem trabalha.

As empresas maioritariamente dirigidas por pelas gerações mais velhas começam já a sentir a necessidade de procurar um equilíbrio entre estas duas forças. Uma com a sabedoria e a experiência vivida em cenários diferentes dos de hoje e outra com os cenários de hoje a pedir mudança constante.

As virtudes da geração Y

As gerações mais novas querem:

– Um ambiente de trabalho flexível bem como o horário de trabalho, que permita a conciliação entre a vida de trabalho e a vida fora do trabalho.

– Trabalhar em equipa e numa cultura de colaboração.

– Ter sempre tecnologia actualizada.

-Ter pensamento para a frente, ser responsável e trabalhar em empresas inovadoras.

– Processos de negócios simplificados.

Aquilo que estas gerações mais novas pretendem é afinal aquilo que muitos de nós entendemos ser correcto, mas que ainda não sabemos como integrar no nosso modo de vida.

Os pecados dos Baby Boomer

– Colaborar pode significar pôr em causa o meu estatuto de “pessoa experiente” e tem como consequência abrir os silos da minha sabedoria.

– Um ambiente de trabalho flexível pode pôr em causa as minhas rotinas e o meu conforto e isso significa um esforço suplementar para que não estou preparado.

– Ter de estar a par da evolução tecnológica não deve ser uma preocupação minha, porque afinal para que servem tantas coisas?

– Pensar em frente significa pensar em descanso e ser reconhecido pelo que fiz, porque não é agora que vou desistir do que aprendi!

– Os negócios simples não são seguros. Há sempre necessidade de sigilo.

Estas virtudes e estes pecados são apenas caricaturas de pontos de vista divergentes mas que através de uma comunicação eficaz nas empresas é possível transformar em valor acrescido para os Recursos Humanos.

Comente a seu belo prazer!

 

Constrangimentos e liberdade de escolha

 

Quando falamos de mentalidade falamos de uma combinação de atitudes, pressupostos e crenças que qualquer pessoa transporta consigo e que determinam as escolhas.

Dependendo da minha mentalidade eu posso escolher uma vida cheia de liberdade para escolher e rodear-me de uma ou várias televisões, computadores e telemóveis, repletos de canais e aplicações e com isso sentar-me no sofá e passar dias a seleccionar as melhores opções.

Eu tenho liberdade de escolha, porque posso comprar, escolhi um bom sofá e tenho tempo à minha disposição!

Mas se a minha mentalidade me leva a fazer mais coisas, experimentar produzir frutos de uma planta não autóctone na minha horta, desenvolver uma técnica diferente com as aguarelas ou participar na implementação de um serviço para pessoas sem-abrigo, eu vou encontrar constrangimentos e a criatividade terá que saltar para o terreno.

Para que a nossa vida seja mais eficaz e inventiva e de adaptação às exigências das mudanças de hoje, a minha mentalidade tem que estar no lugar certo e esse lugar não é no sofá (pelo menos a maior parte do tempo).

Eu tenho que fazer mais do que olhar para os problemas que são mostrados na televisão e encontrar uma maneira sustentada de pensar e de perceber o mundo e os desafios que enfrentamos, atribuindo-lhes valores e procurando a constante melhoria das situações.

Se for persistente a nossa vontade, como pessoas criativas (somos todos), de andar de mãos dadas com novas ideias e de caminhar em direcção a novas experiências ou à procura de interesses com significado, então a nossa mentalidade passa a ser criadora e inovadora.

Alguns de nós possivelmente ainda somos potenciais criativos, uns rebuscando as melhores sementes e imaginando o lugar ideal para as semear, outros já com paixão ao ver florescer as suas ideias e a assistir à criação de frutos verdadeiramente desejáveis, mas todos começaram por acreditar em pequenos desafios como é o de lançar uma semente à terra.

Pouco a pouco, no nosso dia-a-dia, podemos construir, através da experimentação de pequenas coisas novas, uma paixão por querer fazer melhor e com propósito.

Não existe nenhuma aplicação com Gps para nos indicar o caminho para a criatividade e muito menos para fazermos escolhas sustentáveis na nossa vida.

Eu posso não querer sair da minha zona de conforto, seguir tendências e usar ou consumir o que os meus heróis usam e consomem e não ter que estar sujeito a constrangimentos.

Mas será que isso me faz mais feliz?

A oferta de produtos e serviços, a que hoje estamos sujeitos é, tão avassaladora que muitas das coisas que adquirimos rapidamente deixa de ter significado, mesmo como experiência.

Se sairmos fora da caixa, do quadrado ou mais importante ainda, se sairmos fora de nós próprios, vamos ver o mundo feito de pequenas coisas que representam pequenos desafios que serão as nossas pequenas vitórias capazes de construir uma grande paixão:

Inovar para viver feliz e viver com propósito!

As pessoas criativas diferem umas das outras de muitas maneiras, mas num aspecto são unânimes: todos eles amam o que fazem. Não é a esperança de alcançar a fama ou a ganhar dinheiro, que os dirige, e sim, a oportunidade de fazer o trabalho que gostam de fazer. Csikszentmihalyi, Mihaly

Calce os sapatos de outra pessoa!

Ter o desejo de um bom desempenho e alcançar resultados requer um esforço a que gosto de chamar iniciativa.

Muitas vezes para alcançar esses resultados é necessário ser persistente quer na aquisição de conhecimento, quer no fazer perguntas e mais ainda na experimentação.

Por isso se nós quisermos aumentar a nossa iniciativa no sentido de sermos inovadores teremos que ter incentivos para abraçar o fracasso, isto é, tem de existir à nossa volta uma ambiente favorável para o desenvolvimento da nossa motivação intrínseca.

Uma cultura onde se castiga, por  resultados abaixo do ideal relacionados com o risco, é uma cultura que sufoca tanto a iniciativa como a inovação.

Pelo contrário uma cultura de inovação numa organização, onde a iniciativa é reconhecida, representa um ambiente que promove melhores respostas às questões do mercado, através da exploração de oportunidades e da obtenção de novos produtos e serviços.

A cultura organizacional e nomeadamente a cultura de risco numa organização não se implementa por norma de serviço ou directiva, contudo ela pode desenvolver-se rapidamente se devidamente apoiada pela gestão.

Mas será pacífica esta transição?  

A resposta passa por identificar a principal fonte de hesitação quando se trata de tomar decisões de risco relacionadas com o trabalho e a partir dessa constatação verificar quais seriam os factores que poderiam tornar mais confortável a ponderação de riscos.

Tornar confortável não significa solidificar as zonas de conforto, bem pelo contrário, significa facilitar a mudança de mentalidade da maior parte dos colaboradores de uma empresa.

Muitas vezes torna-se difícil descrever a evolução da cultura de uma organização e a identificação das fontes de hesitação, mas já não é surpreendente que os medos de incumprimento levem à hesitação, e isso porque ou não há apoio dos responsáveis da organização ou existe o medo que o estatuto profissional possa ficar comprometido.

” A iniciativa e a inovação são muitas vezes abafadas pela segmentação organizacional, a falta de confiança, e a falta de vontade de assumir riscos. Verificando-se qualquer uma das três condições, é difícil para pessoas talentosas florescerem e contribuírem para tudo o que eles são capazes. Esta é uma situação perde – perde, em que os indivíduos se sentem frustrados e desvalorizados e a empresa não consegue obter a plena medida da contribuição potencial de cada indivíduo.” John Wiley & Sons

A inovação é uma cultura, não é um departamento!

Isso significa que numa cultura de inovação, onde a experimentação está presente, existe a permissão para o erro e toda a gente participa na geração de ideias e contribui para a inovação.

Se uma organização conjuntamente com o processo de ideação que considera mais apropriado às suas actividades, estabelecer um mecanismo interno facilitador de colaboração entre os empregados e com os seus parceiros, e aprender com esse mecanismo, a organização está a promover iniciativas de libertação de potencial criativo e de inovação.

Ao libertar este potencial os responsáveis nas organizações apoiam o desenvolvimento e eficácia da organização, porque respondem às necessidades identificadas e estabelecem as suas prioridades.

Mas é necessária uma liderança eficaz, o que significa ter um novo olhar sobre o papel dos colaboradores no desenvolvimento da organização.

Nalgumas organizações, muitos colaboradores passaram a maior parte de sua vida de trabalho executando tarefas de rotina num ambiente isolado, e podem não ter as competências e o talento necessários para preparar e apresentar um caso de negócio, como consequência da sua iniciativa. Os líderes podem ajudar os funcionários a construir casos de negócio para a mudança, prover os recursos necessários e manterem-se envolvidos na execução, usando por exemplo os espaços brancos mencionados no artigo anterior.

Se as organizações construírem o seu crescimento e sustentabilidade sobre os sucessos e sobre os fracassos do passado, através de histórias desses casos, tendem a encontrar menos resistência do que com as ideias não experimentadas ou apenas verbalizadas.

Experimentar, para além de promover a abolição do medo, também significa orçamentar verbas para testar e fazer protótipos de ideias inovadoras bem como criar abertura ao exterior para a absorção de conhecimento que é vital para a implementação de ideias.

Criar espaço às pessoas para a manifestação da criatividade num contexto pode ser uma realidade em qualquer espaço branco.

 

O meu modelo de negócio

Eu tenho medo de espaços brancos mas há quem tenha medo do escuro e não devíamos!

Os tipos de visões que levam a modelos de negócio que vale a pena explorar, não começam com propostas de valor ou de segmentos de clientes. Eles começam com o imaginar um par importante de experiências.Peter Friedman

As boas e as más ideias, as boas e as más experiências podem ser úteis para imaginar um futuro risonho para muitas empresas, mas muitas vezes a imaginação é repentinamente bloqueada por medos ou por desconhecimento.

Eu não sei como fazer e prefiro um modelo testado!

Essa falta de conhecimento e esse medo favorecem a adopção de modelos de negócio “prontos a consumir”, e desviam toda a criatividade e inspiração para o preenchimento de desses mapas pré-estabelecidos. 

De uma forma geral, uma empresa de sucesso torna-se muito boa, ao longo do tempo ao fazer crescer o seu núcleo e uma empresa cresce quando protege recursos, melhora os produtos existentes e cria novos, expande mercados, aumenta a sua eficiência e melhora os processos.

Tudo isto para extrair o máximo valor possível das suas actividades nucleares.  

Também de uma forma geral uma empresa continua a desenvolver e aperfeiçoar as regras essenciais para os negócios e as métricas que garantem a correcta execução, estabelecem a disciplina e exercem controlo em toda a organização. 

Isto significa que explicitamente ou implicitamente, as empresas operam de acordo com um modelo de negócios.  

Podemos dizer que um modelo de negócio, na sua essência, é uma representação de como uma empresa cria e acrescenta valor, tanto para o cliente como para a empresa.

Normalmente quando isto acontece, as empresas também criam a sua zona de conforto e muitas vezes ficam presas às estruturas e aos modelos de negócio existentes e não conseguem alargar os seus horizontes, criando e inovando.

Mark Johnson propõe a exploração dos espaços brancos para que as empresas possam viajar por terrenos desconhecidos e ao mesmo tempo consigam trabalhar os medos inerentes à saída do conforto do modelo de negócio existente.

Espaço branco é a gama de possíveis actividades não definidas ou dirigidas pelo actual modelo de negócios da companhia, ou seja, as oportunidades fora de seu núcleo e para além das suas adjacências requerem um modelo de negócio diferente para explorar.

O que importa é que ele descreve actividades que jazem muito fora da maneira usual de uma empresa trabalhar e apresenta uma série de desafios únicos e desconcertante para essa organização. É uma área onde, relativamente falando, os pressupostos são elevados e conhecimento é baixo, o oposto das condições no espaço do núcleo da empresa” – Mark W. Johnson in “Seizing The White Space”

Contudo nós sabemos que a principal razão porque a maioria das empresas falham na criação de novos negócios é que eles temem a acção que possa proporcionar ambientes diferentes do fazer sem ambiguidades.

Eu penso que a tolerância à ambiguidade só existe verdadeiramente se formos pensadores design.

A capacidade de aceitar a ambiguidade durante um processo e aceitá-la como uma oportunidade em que não existe uma resposta certa ou errada pode levar a vários conceitos que se podem beneficiar uns aos outros no final. Mais ainda, quando a orientação do projecto é feita do futuro para trás em vez de projectar o que é e o que será para o futuro, permite-nos preencher o espaço branco com possibilidades de negócio verdadeiramente diferenciadoras e inovadoras.

A inovação só é possível quando desafiamos e questionamos a norma e tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema é o propósito de um pensador design, isto é, quando encontrar uma oportunidade se torna mais importante do que a resolução de problemas.

Mas nós precisamos de uma estrutura (Stanislavski) para desbloquear a nossa criatividade – um processo disciplinado que pode impulsionar-nos em direcção a novas ideias e no caso dos negócios, quanto melhor podermos compreender a estrutura de modelos de negócios, melhor seremos a criá-los.

Conceber um modelo de negócio verdadeiramente inovador não precisa ser uma questão de imaginação e serendipidade, ou sorte. Pode ser um processo ordenado, que usa a estrutura para desbloquear a criatividade, em vez do contrário. Johnson mostra como as quatro caixas estrutura – proposição de valor do cliente (CVP), a fórmula de lucro, os principais recursos e processos chave – pode ajudar a gerar sistematicamente as perguntas certas e suposições, organizar e categorizar de forma construtiva o caminho, e implementar, testar e aprender sobre eles na ordem certa para criar um novo modelo de negócios.”

Esta é uma proposta de trabalho que, penso eu, tanto se aplica numa empresa que cresceu baseada nas suas competências nucleares e pretende abraçar novas oportunidades como pode ser aplicada na construção de uma nova empresa.

Em qualquer dos casos é importante que o nosso estado de espírito seja dominado por motivações de “promoção” em vez de motivações de “prevenção” porque isso define a forma como encaramos o risco.

“Sempre que vemos as nossas metas – sejam elas organizacionais ou pessoais – em termos daquilo que temos a perder, temos o que chamamos de foco de prevenção. A prevenção é a motivação sobre a obtenção de segurança, evitando erros, e de forma cumprir as responsabilidades. Trata-se de tentar agarrar-se ao que já tem e manter as coisas funcionando sem problemas, e não é de todo propícia a arriscar.

Se, pelo contrário, vemos os nossos objectivos em termos do que podemos ganhar, temos o que chamamos de foco de promoção. A motivação de promoção é sobre ficar à frente, maximizando o seu potencial, e colhendo os frutos. Trata-se de nunca perder uma oportunidade para vencer, mesmo quando isso significa dar um salto de fé.” – Heidi Grant Halvorson

A liberdade permitida nos espaços brancos privilegia a criatividade em detrimento da análise comparativa das boas práticas e possibilita a descoberta de muitas alavancas para o sucesso.

 

Quer comentar?

 

Imitação, invenção e inovação

 

“Começamos a vida humana como caçadores e colectores, onde o contacto com outras pessoas, parentes e não parentes, era o centro da vida humana, social e moral. Comece por dar as mãos e falando, cara a cara, lembrando a nossa história evolutiva comum, bem como a importância da natureza humana. “ Marc Hauser.

Hoje quando falamos em inovação verificamos que ela está em toda parte, mas falamos principalmente em tecnologias. Contudo a inovação está também nos serviços ou noutros domínios como sociologia, economia e gestão e nas artes.

De colectores passamos a inovadores, isto é, encontramos uma linguagem que dá sentido às ideias e às práticas de hoje a que chamamos inovação, novas ideias e a sua implementação por contraposição com o passado.

Deixamos uma actividade confortável de recolha da produção da natureza para mergulharmos num actividade de constante desafio aos problemas que entretanto surgem. Começamos por inventar e agora com a inovação, mais do que procurar uma diferenciação da invenção procuramos acrescentar valor á criação.

De caçadores passamos a actores intervenientes e interactivos, numa relação homem/máquina onde a palavra sustentabilidade deveria andar de mão dadas, tal como as pessoas, com a inovação.

As tecnologias de informação e a comunicação podem levantar agora problemas se pretendemos seguir os conselhos de Marc Hauser e ”de mãos dadas, falando, cara a cara” e se pretendemos um desempenho mais sustentável e procuramos o bem-estar das pessoas.

Muitas pessoas abraçaram a inovação como consumidores ou utilizadores sem evoluírem do “modo colector” ou “caçador”.

São grandes grupos de pessoas que inundam as lojas nos lançamentos das novidades, perseguindo, quase sem controlo, a aquisição de um novo bem.

São grandes grupos de pessoas, adquirem bens, posteriormente não rentabilizados e mesmo desnecessários, um após outro, como é o caso de telemóveis ou auscultadores.

Para evoluir precisamos de:

– Facilitar a execução e promover a utilização de nova tecnologia de forma sustentável.

– Avaliar e melhorar a tecnologia para o uso das pessoas centrando a inovação nas suas necessidades.

– Desenvolver e melhorar os ambientes virtuais para novas formas de interacção, formação e entretenimento.

– Avaliar as consequências das novas tecnologias para as pessoas no seu desempenho diário e consequente bem-estar.

– Fazer com que as pessoas contribuam para todos os tipos de tecnologia baseada em problemas vivenciais, sociais e organizacionais, com visão crítica e soluções criativas, isto é, promovendo a co-criação.

– Fazer com que as pessoas exerçam a um nível desejado e satisfatório o controle sobre seus ambientes tecnológicos.

E se acharmos que este é um desafio demasiado grande para nós, comecemos então por lembrar o que Tim Sanders escreveu:

Aqui está uma técnica que uso para levantar-se para os desafios da vida: uma experiência de sucesso recolhida do meu passado que é semelhante à situação que estou a enfrentar. Logo antes de eu entrar no palco ou na sala de conferências para o discurso ou a apresentação, eu carrego na minha mente consciente uma vitória anterior, incluindo o medo, a preparação, o momento de rotação e um emblema visual da vitória. Então eu digo a mim mesmo, “você é hoje tão bom como você era, e esta situação não é mais difícil.”  

O resultado é poder, confiança e fluxo. Eu ataco situações que poderiam me obrigar a ir devagar até que eu tenho algumas vitórias no meu cinto. Em alguns casos, a minha confiança é contagiante, inspirando outros na minha equipa a subir também. Eu nunca falho com a degustação do sucesso. Tim Sanders

 

Será que isto é possível?

Enjoy it!

 

Forget the Geisha, Bring in the Samourai…by Marion Chapsal

Once upon a time, there used to be a little Japanese girl, named Yoshiko. She had lost her father at the age of 8. She was raised like most little Japanese girls of her generation, in the 50s, to be a perfect mistress of the tea ceremony

 

Innovation Trick: Turn Something Old into Something New by

Erik Sherman via Ralph-Ohr

HP (HPQ) partnered with a semiconductor manufacturer to create a new line of high-performance servers for use in supercomputing. So, who’s the lucky chip vendor? Intel (INTC)? Nope. AMD? Not even close.

 

How to Evaluate Your Current Company Culture by Heather R. Huhman

Many job seekers are now evaluating prospective employers based on company culture. Candidates want to determine how they will fit in and if the environment is right for them before they’re hired.

 

Seize the Day – Power Up Creativity by Robyn McMaster

C Carpe Diem – Seize inspiration and
R Run with ideas to see where they can take you
E Explore and play, never stopping…
A Angle your line for hours as a person who fishes
T Talk with creatives and people outside your field till your brain’s abuz-z-z-z-z
I Initiate from within – unleashing your potential
V Vacuum cobwebs – relax and  refresh your spirit
I Idle the motor – simply daydream when you feel like it…
T Touch your soul – Thank God and be grateful
Y Yes, yes, yes. Curiosity and discovery can increase a natural drug

 

What Do You Think? By Greg Satell

If you were to share a strong opinion what would it be?  Not just any opinion, but one you believe in your bones, one that defines you.  Surely, it wouldn’t be hard to find someone with the opposite view.

 

Discovering Gold through Innovation by Tim Kastelle

One of the weird trends in spam comments now is that through services like mechanical turk people are getting paid to make marginally relevant comments that link back to some spammy site. This makes getting rid of spam a lot harder. However, while I was running through a recent batch, I ran across a comment that got me thinking (I still trashed it though). It was: “I agree. Ideas really are like commodities now.”

 

What Makes CEO’s Good for Innovation? By Stefan Lindegaard

I pondered on this question and decided to reach out to some of my friends at Psion, a leader on rugged mobile computing solutions.

 

Most People Are Daydreaming 46% Of The Time by Aimee Groth

If you’ve ever been to a yoga class, your teacher probably harped on you about “mindfulness,” or being present — because it puts you in a better mood. 

 

Searching for Q’s: ASQ and the Future of Quality by Bruce Waltuck

The American Society for Quality (Now officially just “ASQ”) has a long and rich history of advocacy and teaching in the field of quality improvement. The origins of the quality movement are reflected in the Society’s original name- ASQC, or the American Society for Quality Control.

 

Just Do It! By Gary Schirr

Since I had been involved in new service development as well as in several startups before becoming an academic I was skeptical of formal product development models such as stage gate.

 

Have a nice week!

A interdisciplinaridade aflorou!

 

@umairh: A mediocridade pergunta “É lucrativo?”. Primeiro tente perguntar: “Vale a pena? Isso é importante? É significativamente melhor?”

Ontem realizamos o 1º Service Design Drinks no Porto e sinto-me feliz por ter feito parte deste evento!

A Porto, a cidade onde nasci e vivi durante muitos anos, fica aqui tão perto, e nunca deixa de me surpreender. O Porto é cor, são as pessoas, as ruas, o rio e o mar, e algo mais que nos diz que estamos em casa.

Ontem um grupo largo de pessoas, ilustres representantes da diversidade, empresários, designers, estudantes, economistas, psicólogos, do Porto e de outras origens e diferentes no escalão etário, conversarem sobre “service design” enquanto saboreavam uma especialidade da casa ou apreciavam a sua bebida preferida para o momento.

Pretendíamos que as pessoas conversassem sobre o tema sem ter necessariamente que obter uma receita de um molho especial.

A dinâmica implementada foi simples. Elaboramos um conjunto de perguntas subordinadas ao tema “Service Design”, que estavam escritas em post-it (grande) e à medida que os nossos convidados iam entrando escolhiam uma das quatro cores disponíveis.

A dada altura pedimos a cada um que seleccionasse um dos presentes para lhe responder à pergunta que tinha escolhido. Repetimos esta actividade várias vezes fazendo com que as pessoas contactassem o maior número possível dos presentes.

Esta actividade não tem nada de extraordinário, contudo o que surpreendeu foi observar que a determinada altura o entusiasmo nas conversas era tão grande que optamos por deixar livremente correr a conversação.

Estava instalada a curiosidade! Estava ganha a aposta!

As pessoas, que na sua maioria não se conheciam umas às outras, conseguiram autonomamente criar vários painéis de discussão que continuaram para ale de quatro horas depois de terem entrado.

A interdisciplinaridade que se vivia naquela sala possibilitou a abordagem ao tema sob vários ângulos e as experiencias de cada um foram partilhadas de forma entusiástica.

Fica agora uma nota curiosa, talvez de alguma forma esperada e que se pode resumir ao interesse generalizado em saber como fazer convergir a linguagem de “service design” e de negócios!

Havia por um lado quem defendesse que as empresas não davam abertura suficiente para se desenvolver trabalho e por outro lado quem (empresários) procurasse entender o potencial do “service design” e como lidar com ele na perspectiva da empresa.

Esta tentativa de compreensão mútua deu os primeiros passos e é promissora. Por isso eu deixo aqui algumas das minhas reflexões.

Eu penso que por detrás de “service design” existe uma lógica dominante de serviços e um estado de espírito de “pensar design”.

Pensar design faz sentido quando falamos em acrescentar valor a um produto ou serviço e esse valor é percebido pelo utilizador ou consumidor.

Nas organizações sejam elas com fins lucrativos ou não existe uma combinação equilibrada de competências que quando postas em prática provocam um fluxo de criação de valor que beneficiará toda a gente. A montante da organização, dentro da organização e a jusante.

Quando falamos em pensar design nas empresas verificamos que há necessidade de uma aprendizagem de ambos os lados, designers e pessoas de negócios. Daí a preocupação existente, nas escolas, para o desenvolvimento de competências, detectadas como fracas ou muito fracas.

Essas competências referem-se a capacidades de interacção em equipas interdisciplinares e com consumidores ou pessoas de negócios.

Segundo Roger Martin, “as competências do design e as competências dos negócios tendem a convergir”. Para haver sucesso no futuro, as pessoas de negócios tem de ficar mais parecidos com designers, têm de melhorar a sua capacidade de visão do todo.

Ou como diz Neumeier, não podemos decidir entre uma e outra, temos que desenhar a via para a frente.

A diferença entre estes dois modos de fazer as coisas é significativa. O modo de decidir assume que as alternativas já existem (estudo de casos), mas decidir será difícil. O modo design assume que novas opções têm de ser imaginadas (usando o processo design), mas uma vez imaginadas, decidir será fácil.

A verdade é que, o sucesso no séc. XXI dependerá de encontrar a mistura correcta destes dois modos, mas muitas dessas pessoas de negócios temem o fracasso, têm aversão à imprevisibilidade e têm uma grande preocupação com o status.

Esta foi uma experiência no Porto que eu quis partilhar!

Obrigado a todos os que estiveram presentes em “Service Design Drinks Porto”!

 

Porque é útil, realizável e desejável!

Ao longo dos últimos tempos eu tenho feito e lido perguntas sobre inovação e muitas dessas perguntas começam com expressões do tipo: Porque é que…? E se…? Como é…? Quanto…?

Mas poucas vezes, no entanto, se refere explicitamente – Onde?

A inovação ainda tem como temas predominantes de discussão os relacionados com os produtos e são estes que dão cobertura aos maiores destaques em artigos sobre criatividade e inovação.

E isto é assim mesmo sabendo nós que dois terços das transacções, entregas ou fornecimentos são serviços.

Uma dimensão tão grande como os serviços merece um pouco mais de discussão sobre as condições em que a inovação se realiza.

Onde se pode inovar nos serviços?

Será na construção de novas combinações de actores?

Eu penso que as pessoas são os actores principais na criação e desenvolvimento de serviços e é nas pessoas que a nossa capacidade criativa e de resolução de problemas deve centrar-se. Com as pessoas e para as pessoas, a construção novas combinações dos actores que têm um papel relevante na proposta de serviços, podem fornecer melhores serviços e serviços inovadores.

Estas combinações podem resultar em maior desenvolvimento de projectos em co-criação criando desta forma valor com mais significado.

Ou será também na orquestração e desenvolvimento de pontos de contacto para fornecer serviços inovadores?

Os pontos de contacto são os pontos onde as propostas de um provedor de serviços e as necessidades dos clientes se tocam. Cada vez que uma pessoa se relaciona ou interage com um ponto de contacto, ela tem um encontro com o serviço e isso dá uma experiência e acrescenta algo à relação da pessoa com o serviço e com o provedor de serviços.

A inovação nos pontos de contacto pode conduzir à simplificação e clarificação dos processos de comunicação e consequente facilidade de integração nos serviços propostos.

Poderá ser no desenvolvendo novas propostas que estejam alinhadas com estratégia da empresa?

A perspectiva holística com que os serviços devem ser abordados permite alinhar as novas propostas com a estratégia da empresa transmitindo assim à inovação em serviços uma dimensão mais coerente entre todos os actores internos e externos à empresa.

O alinhamento dos serviços propostos, sejam ao nível mais prático ou mais holístico, com a estratégia da empresa evita conflitos na implementação das sequências desejadas nas propostas de serviços.

Na compreensão das necessidades do cliente e na forma como novos serviços podem satisfazê-las?

Para uma melhor compreensão das necessidades dos clientes é preciso inovar na pesquisa dessas necessidades e não ficar pela informação baseada em simples observações ou relatos existentes. A constituição de equipas interdisciplinares proporciona perspectivas diferentes que resultam de diferentes anglos de observação e análise, aumentando o leque de pontos de relevância passíveis de integração no serviço proposto.

A implicação dos utilizadores na articulação dessas necessidades promove uma aproximação à realidade e não fica sujeita à exclusiva percepção dos observadores.

Na criação de experiências dos clientes que surpreendam os próprios clientes?

Inovar, nas experiências dos clientes, significa acrescentar algo de novo e significativo que proporciona um campo de emoções desejável útil e acessível.

Quem inova?

Um entendimento comum, coesão de equipa, visão geral

Para que numa empresa se consiga inovar ao longo de todas estas vertentes é importante que a equipa construa um entendimento comum dos pontos de contacto e que os seus membros clarifiquem o seu papel na construção de um serviço holístico.

É também necessário que exista coesão da equipa e respeito mútuo dentro da equipa onde diferentes disciplinas fazem emergir diferentes pontos de vista.

Por isso é conveniente recordar cinco elementos críticos a ter em conta na coesão da equipa: barreiras de personalidade, valores culturais diferentes, barreiras linguísticas, responsabilidades organizacionais e barreiras físicas.

Através da análise e mapeamento desses pontos de contacto é possível obter uma visão geral dos vários pontos de contacto usados durante a viagem de cliente e identificar pontos críticos de contacto bem compreender as limitações e possibilidades de cada ponto de contacto que a empresa utiliza.

A partir desse mapeamento, a identificação de quem é o responsável pela concepção, desenvolvimento e manutenção de cada ponto de contacto, torna-se mais fácil e assim, tendo o utilizador final sempre em mente, ao projectar os vários pontos de contacto, o provedor de serviços aumenta significativamente a sua capacidade de determinar onde e quando deseja informar, envolver-se ou influenciar o comportamento dos utilizadores.

Os serviços não são o que resta depois de removermos os produtos. Os produtos também são parte de um serviço.

 

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Inspirado em  “AT-ONE touch-point cards – Simon Clatworthy”