From the monthly archives: Abril 2011

Enjoy it!

 

P&G: A Very Early Open Innovation Adopter by Deb Mills-Scofield

(This post ends the summary of fabulous stories and interactions at the 3rd Open Innovation (OI) Summit at BW’s Center for Innovation & Growth: Practical Challenges of Global Open Innovation featuring P&G on April 21st.)

 

Innovation Myth: Ideas Spread Quickly by Tim Kastelle

When scientists first started talking about Artificial Intelligence in the 1950s and 1960s, a lot of the discussion centred around how to best create AI that would think like people do. This view of AI has dominated our imagination ever since.

 

The Contingent Effect of Absorptive Capacity: An Open Innovation Analysis by Andrew A. King and Karim R. Lakhani  

Does experience with adopting technology improve a person’s capacity for inventing better technology? On the other hand, does invention experience increase the capacity for adoption?

 

How to Create Fantastic Media User Experience by Greg Satell

An American jurist once famously remarked that, although he couldn’t define pornography, he knows it when he sees it.  In other words, porn looks like porn, seedy and crass (or so I’ve heard).  Nobody would mistake it for anything else.

 

The future is podular by Dave Gray

One of the most difficult challenges companies face today is how to be more flexible and adaptive in a dynamic, volatile business environment. How do you build a company that can identify and capitalize on opportunities, navigate around risks and other challenges, and respond quickly to changes in the environment? How do you embed that kind of agility into the DNA of your company?

 

Superstar Leadership: Workplace Damage Control by Meghan Biro

I’ve written lately about various aspects of workplace culture – People are always the number one consideration in my opinion. This topic always directly relates to recruitment and employee retention. It’s inescapable.

 

Presentation: Customer Service, Serious Business? By Wim Rampen

Early february I wrote a post titled: Because it is time you take Customer Service seriously. For my speaking engagement on the 2011 Dutch Customer Contact Days in Utrecht this week, I translated the post into a 30-minute presentation, I’d like to share with you here.

 

Stories From the Field: Insights for Intern Training and Mentoring by Danielle McCulloch

This Story from the Field is based on Fuentek’s real-world experience with training tech transfer interns at a major research university

 

A $300 idea that is priceless by Schumpeter via @ralph_ohr

Applying the world’s business brains to housing the poor

 

From Personalized to Empathetic Technologies by Bradley Kreit via @ariegoldshlager

 

There’s a lot to like about Eli Pariser’s recent TED talk about the ways in which algorithms designed to personalize our experiences of digital information, in effect, put us into information bubbles. In effect, he argues that as sites like Google and Facebook customize and increasingly large percentage of the content we see, we’ll naturally, and without our knowledge, be exposed to a progressively narrower range of new ideas and information.

 

Have a nice week!

 

 

  

A expansão da interdisciplinaridade na inovação

Hoje mais do que nunca, construir uma efectiva contactos interpessoais com os outros colaboradores da empresa e uma diversidade de pessoas fora dela é fundamental para agarrar as oportunidades de negócio e transformá-las em inovação sustentável.

Para se ser persuasivo, ser capaz de influenciar para a colaboração, sem usar o poder ou o dinheiro é necessário desenvolver competências de comunicação e de relacionamento com outras pessoas com conhecimentos em domínios que não os nossos.

Um trabalho eficaz só se consegue com apoio e disponibilidade para colaborar das outras pessoas dentro e fora da empresa.

Há uns anos atrás muitos de nós pensávamos que o futuro do nosso trabalho se traduzia numa grande especialização e de preferência quase exclusiva e de facto foi assim durante algum tempo. Bons salários, gratificações, promoções e os postos mais importantes eram absorvidos pelas pessoas moldadas em “I” (especialistas). Agora são as pessoas em forma de T que as tendem a absorver esses lugares e se ainda não estamos lá é a hora de começar a percorrer o caminho para lá chegar.

Mas não são só os empregadores que valorizam competências de relacionamento interpessoal e comunicação, conjuntamente com as técnicas e de um pensamento estratégico e de gestão de projectos quando se aborda a questão da inovação.

Henry Chesbrough diz: “Num mundo de inovação aberta, os especialistas estão disponíveis para a colaboração através de uma variedade de mecanismos, de modo que eles não precisam fazer parte de sua folha de pagamento, a fim de ajudá-lo a inovar…

Num mundo de inovação aberta, onde há uma riqueza de ideias úteis e as pessoas inteligentes, a capacidade de integrar essas peças disponíveis em soluções eficazes que agregam valor é tremendamente importante…

Desenvolver uma cultura que procura e recompensa aqueles gerentes com habilidades de integração, para tirar o máximo proveito de ambas as ideias internas e externas. Este é o talento chave para lutar num mundo de inovação aberta.”

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

“O valor do pensamento multidisciplinar é aquela que muitos têm aflorado nos últimos anos. Isso inclui os pensadores em forma de T defendido por Bill Moggridge na IDEO, e o pensador I-com-um-serif em forma introduzida por Bill Microsoft Research Buxton, através do direito à colaboração entre os departamentos, funções e disciplinas que constituem actividade cruz verdadeira disciplinar. Isto, creio eu, é a formas que a inovação emerge em nossos tempos diabolicamente complexo.” Helen Walters

Pensar em pessoas em forma de t para inovação interdisciplinar é uma perspectiva atraente para os colaboradores das empresas assim como uma obrigação para organizações inovadoras.

Quer comentar?

Há momentos que eu falho, mas isso não é grave!

Quantas vezes nos surpreendemos a nós próprios quando queremos responder a perguntas e mostrar o nosso conhecimento ou procuramos encontrar uma solução para um problema e nos deparamos com bloqueios.

A ansiedade criada faz feedback e aumenta tragicamente o nosso silêncio deixando a nossa resposta a tardar cada vez mais. Muitas vezes o responsável, nem sempre directamente, por este estado de insucesso é o meio ambiente onde estamos inseridos.

Nós não conseguimos esquecer o nosso passado e quando o meio ambiente nos traz imagens menos boas desse passado, a nossa tendência é reagir de forma inadequada.

Se queremos ser criativos, e encontrar uma solução para um problema, temos que dar um salto para um ambiente favorável.

O meio ambiente pode ser de apoio, mas também pode ser uma obstrução e, nós podemos deliberadamente criar um ambiente pleno de estímulos criativos, ou pelo menos apenas muito relaxante.

Os ambientes criativos podem variar com as pessoas e estados de espírito, de modo que podemos querer experimentar como nos sentimos e verificar se construímos um ambiente, o mais eficaz possível.

 

As pessoas são por natureza altamente sociais e nós, como pessoas com facilidade reagimos à presença de outras pessoas e até mesmo, só de pensar que alguém pode observar-nos, ficamos bloqueados.

A sociedade competitiva de que fazemos parte, é fértil em juízos de valor e, pode facilmente levar-nos a avaliar os outros e às suas ideias, mesmo quando estamos consciente de que o procedimento não é correcto.

Nós funcionamos, perante os outros com segurança psicológica quando aceitamos a pessoa, quando usamos empatia e não as avaliamos. Mas nós também temos a liberdade psicológica de pensar, sentir e contribuir plenamente.

No fundo, somos nós mesmos, que originamos a maior parte dos bloqueios, especificamente o nosso subconsciente, quando não nos alerta para as armadilhas do pensamento convencional, retirando-nos a liberdade de criar.

É o nosso passado, construtor exímio de sinais proibidos e luzes amarelas e vermelhas, que nos impede de circular pela estrada da imaginação e criatividade. São regras, normas e outros dissabores que, se por um lado são bons constrangimentos, por outro inibem a nossa capacidade criativa. É a lógica em detrimento da emoção e da intuição.

Os bloqueios são todos internos, mas sabemos que o meio ambiente, incluindo as pessoas que nos rodeiam, principalmente aquelas que emocionalmente condicionam a nossa vida.

Vistas bem as coisa a criatividade como a maior parte das vezes a aceitamos é uma ilusão. Tendemos a aceitá-la como uma actividade muito própria quando ela é resultado de interacções sociais.

Deixo aqui um pouco de uma história que ainda dura, para reflexão sobre o meio ambiente e as expectativas em relação ao nosso papel, retirada de John Maeda Mulls RISD reacção contra a sua Cyber-Estilo de Liderança”:

“Maeda foi escalado para trás do seu blogue. Ele admite que a grandes telas Samsung que ele instalou como uma forma de agrupar os alunos digitalmente, permitindo-lhes postos de trabalho novos, avisos de eventos e mensagens, nunca pegou. “Os técnicos acreditam que se ele impusesse uma solução, as pessoas iriam adoptá-la”, diz ele. “Mas o compromisso não pode ser comprado.”

“É como a colagem de Elmer e palitos versus cola em spray”, diz ele, numa escala típica zen.

Em vez disso, ele diz, está a ir com liderança na maneira antiga: construir um relacionamento ao mesmo tempo, tomando café com os professores, movimentando-se com estudantes tarde da noite, oferecendo pizza como um incentivo para fazê-los aparecer e falar. Essas interacções são demoradas, alta largura de banda, interactivas, fiscalmente caro para um presidente ocupado, e não escalável.”

Esta experiência que ainda decorre dá que pensar! Não acha?

 

Procurar e identificar problemas

 

Imaginar que a transformação é necessária no nosso mundo do séc. XXI parece ser um desafio constante de cada vez que uma solução a um problema é apresentado e trás consigo mais uma série de problemas para resolver.

Há uns tempos atrás escrevi sobre as “consequências indesejáveis da inovação” e perguntava “- Como poderemos prevenir isso?”.

Uma das formas de prevenção é procurar problemas, não no sentido de criar conflitos, mas sim procurar para os poder identificar e encontrar soluções criativas.

Procurar problemas consiste em identificar no presente e no futuro problemas que exigem uma solução.

 “Gerar problema não é fácil para muitas pessoas. As pessoas tendem a esperar que os outros encontram problemas para eles resolverem, em vez de tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria ou inovação. Talvez em grande parte, isso se deve ao facto de que os gestores encontram as suas mesas carregadas de problemas no dia-a-dia, tornando-se mais fácil para eles serem reactivos em vez de pró-activos. A investigação sobre isto alegou que a tendência de evitar encontrar uma maneira proactiva representa uma forma de organização da Lei de Gresham, em que as pessoas preferem resolver os problemas que os encontram a eles em vez de trabalhar sobre os problemas que eles encontram. A atitude é tão comum que alguns pesquisadores têm considerado a actividade de encontrar problemas como sendo um comportamento para além do seu papel – que exige que as pessoas vão além dos limites do seu trabalho para trazer mudanças positivas (tomar a cargo) ou de um comportamento operante, que tem sido sugerido o que é desenvolvido através da prática real. – Min Basadur

Com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e apesar de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa actividade importante na identificação de problemas.

Esta é uma realidade e a realidade tem tanta coisa má que por isso não merece o nosso respeito.

Deixemos a realidade descansar a sua cara sombria e vamos dar largas à imaginação. Vamos procurar encontrar problemas no futuro e imaginar que existem soluções para esses problemas.

Deixemos também aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e façamos a ruptura criando alicerces ainda não pensados para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável e aquilo que é desejável.

Que problemas vamos encontrar?

E pela primeira vez, se for o caso, vamos esquecer temporariamente o que aprendemos, mergulhando em colaboração e procuremos identificar os problemas que são comuns a todas as pessoas no nosso ecossistema.

Qual será a probabilidade de alguém estar a fazer o mesmo que eu?

Para não perder um único ponto de observação procure ter 360º de perspectiva do mundo. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Escute o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

 

Quer comentar?

(Inspirado em App The Innovator’s Killer

 

 

Porquê fazer perguntas?

 

As perguntas são um bom instrumento em processos de integração e de generalização mas é importante compreender em que condições é que se fazem perguntas.

Eu não consigo gostar de “perguntas mais frequentes”!

Quando eu tenho uma dúvida sobre o funcionamento de qualquer coisa e procuro informação frequentemente me surge a opção de “perguntas mais frequentes” e são as mais frequentes significa que há um conjunto razoável de pessoas a fazê-las.

Então o que se passa? Porque existe um problema conhecido que implica fazer perguntas com frequência e ainda não está resolvido?

Onde para a resolução criativa de problemas? Onde pára a inovação?

Quase todos nós aceitamos que internamente fazemos perguntas e que esperamos uma resposta de nós próprios. E digo quase toda nós, porque há pessoas que teimam em não aceitar isso, como desculpa para, um estado não consciente.

Na escola somos premiados por dar respostas de acordo com o que é entendido ser a verdade e não por fazer perguntas. E como nós passamos algum tempo da nossa vida neste ambiente muitas vezes entendemos que dar respostas é o comportamento mais saudável e recompensador.

Mas a inovação não segue esse caminho. Inovar significa criar algo de novo com valor e se eu tenho resposta para os problemas, seja por mérito da minha memória ou por mérito do manual que acompanha o produto ou serviço eu estou apenas a proporcionar transferência de conhecimento.

 

A memória sabe onde colocar qualquer resposta que encontra. Mas a memória é suficientemente obsessiva, para não prestar atenção à informação, se essa informação não for uma resposta a qualquer pergunta que possa conservar em si.

Há três tipos de perguntas de que a memória gosta:

A primeira surge quando uma pessoa tem uma meta e precisa de algumas informações para a ajudar a alcançar essa meta.

A segunda é o interesse intrínseco, isto é, as pessoas podem apenas querer saber alguma coisa, porque estão curiosas sobre essa coisa.

A terceira é a falha de expectativa baseada em explicação. Quantas vezes, encaramos o fracasso e procuramos explicações para o acontecido, na esperança de que não volte a acontecer. A nossa amiga memória está lá para nos ajudar.

O não hábito de fazer perguntas leva quase sempre ao armazenamento de conhecimento sem valor e sem vida.

Conhecimento inerte é simplesmente o conhecimento que é mal posicionado, e a única maneira de criar a indexação a algo útil é, fazer perguntas. Estas situações surgem quando estudamos um assunto e não questionámos as ligações do assunto com outros assuntos ou casos.

Através da nossa própria experiência própria facilmente constatamos que, uma parte do nosso raciocínio, é baseado em casos e não baseado em regras.

Quando resolvemos problemas, frequentemente nos lembramos de problemas anteriores que enfrentamos. E o que nós fazemos nestes casos é perguntar ao repositório, que casos há em stock.

Muitas organizações têm um repositório de “perguntas mais frequentes” no seu site e muitas pessoas acham que esta é uma boa opção para servir os clientes.

Não seria mais útil permitir a criatividade aos possíveis clientes dessa organização e permitir fazer perguntas não frequentes?

Atreva-se e faça perguntas! E já agora liberte a imaginação e pergunte: “E se…?”

Enjoy it!

You Get Better at What You Do by Tim Kastelle 

If you want to get better at innovation, you have start innovating more.

That probably sounds obvious, but in practice, not all that many people do it.

I was reminded of this by an interesting post by John Gruber discussing Apple’s transition to cloud computing. It includes this section:

 

10 Divergent Strategies – Break through the Box! By Robyn McMaster

Why is it that creative people tend to break rules? Innovators imagine something that will work better. They don’t like being boxed in, but somehow have a glint in their eyes for the adventure of a challenge. Is that where you see yourself?

 

Why Trends Are For Suckers by Greg Satell

It feels good to be trendy.  You can be sure that you’ll have a lot of company.  And that’s exactly the problem.  It’s easy to go wrong when everybody around you thinks it’s right.

 

Paradox of Innovation & Intellectual Property by Deb Mills-Scofield

Yesterday was the 3rd Open Innovation Summit at BW‘s Center for Innovation & Growth: Practical Challenges of Global Open Innovation featuring P&G.  Too much happened for one post so I’m going to do one on each panelist’s story and discussion, starting with Kelly McDow, Associate General Counsel for P&G’s Connect+Develop.

 

A Cool Neurological Explaination for the Power of Small Wins by Bob Sutton

Regular readers of this blog know that I am a huge fan of the power of small wins, and following Karl Weick’s classic article, have argued in Good Boss, Bad Boss and here at HBR that big hairy goals cause people to freak-out and freeze-up if they aren’t broken down into smaller stepping stones.

 

Seven Steps To Better Brainstorming. Or May Be There Are More. Is Brainstorming The Right Word? By Idris Mootee

Let’s start with this…this is not the best title. I really don’t like the word “brainstorming.” It means a group of people getting together to generate a lot of deas for the solution of a problem.

 

Why Right Brainers Will Rule The Future By Diane Jacobsen

Traditional business thinking has generally followed a linear, compartmentalized process that molded the sum of its various known parts into a logical, pragmatic solution. This process was born primary out of the dawn of manufacturing, which attenuated the sequenced progression, and didn’t allow for continuous discovery, collaboration, rapid prototyping, or integrated thinking.

 

We Have Designed, We Build, You Will Runby by Thierry de Baillon

However we want to call it, Enterprise 2.0, social business or collaborative whatsitsname, what we are watching now is a vendors-claimed increasing evolution toward maturity of leading platforms. During its last symposium, the Gartner Group held a session entitled “Managing Social Software Maturity: Supporting Pioneers and Settlers“, and is predicting a near-billion figure for the social software market in 2011.

 

The Cycle of Innovation (Closing Thoughts) by Paul Williams via Ralph Ohr

Hopefully our step-by-step review of the Continuous Innovation Loop has been helpful.  I wanted to use a separate blog entry to focus on how the individual steps link together.

 Have a nice week!

 

 

 

 

Prever para além das necessidades imediatas

Quando nós conversamos com alguém, ouvimos ou lemos notícias, frequentemente constatamos que muita gente manifesta necessidades não satisfeitas, mas estas são apenas a parte visível do iceberg.

Por baixo da linha de água existe muitas outras necessidades que as pessoas ainda não expressaram ou ainda não foram identificadas porque essas pessoas não foram ainda confrontadas com ambientes que exigem mais de si.

Por exemplo: Eu sinto necessidade de um telefone móbil com acesso à internet porque as pessoas que fazem parte do meu ecossistema o “exigem”, isto é, se eu pretendo comunicar com os meus parceiros e amigos é importante que eu seja um utilizador de certas tecnologias e suas aplicações, caso contrário a comunicação torna-se difícil.

Isto significa mudança!

Observar o comportamento das pessoas no seu ambiente para compreender interacção pessoa/ambiente é uma das melhores formas de iniciar um processo desejável de mudança.

A mudança nas pessoas implica sempre uma aceitação mais ou menos difícil quando essa mudança não surge por iniciativa própria, isto é, para deixar a zona de conforto sem resistência as pessoas têm que procurar um conforto maior.

Eu penso que, se as pessoas não puderem seguir o princípio do prazer, e a realidade lhes exigir um esforço, elas procurarão despender o menor esforço possível.

Então para podermos diminuir a resistência á mudança temos que observar o quotidiano das pessoas e analisar as interacções que as pessoas realizam com o seu meio ambiente e determinar quais os limites de intensidade de mudança que pensamos serão aceitáveis.

Até que ponto eu posso promover a mudança sem criar rejeição?

Os caminhos para encontrar soluções para os problemas das pessoas iniciam-se com a observação das interacções e esses problemas podem ser necessidades não satisfeitas mas claramente identificadas, não articuladas, por dificuldade de enquadramento no contexto ou difíceis de verbalizar e necessidades ocultas que podem não ser sentidas hoje mas existirão como consequência de algo introduzido.

Observar as necessidades das pessoas não se restringe à identificação dos produtos ou serviços em falta, é também observar o comportamento das pessoas quando interagem no seu meio ambiente, e a única forma de obter um resultado que satisfaça as nossas intenções é criando empatia com as pessoas a observar.

Para facilitar a observação dessas interacções os questionários e conversas informais ou até mesmo os quadros auxiliares de observação com itens relevantes podem não ser suficientes.

Apreender as informações transmitidas com auxílio de novas tecnologias, vídeos e outro tipo de registos torna-se crucial para obter bons resultados, porque isto permite a preservação de ambientes naturais, isto é, ambientes não filtrados pela nossa intervenção, para além de permitirem a visualização através de diferentes ângulos (diferentes observadores).

No entanto estas observações têm algumas limitações:

– São limitadas aos dados com características visíveis ou comportamentos.

– Exigem mais tempo para capturar informação suficiente para tirar conclusões.

Por seu lado a utilização de questionários limitam em muito a espontaneidade de quem responde.

Compreender e observar potenciais utilizadores de produtos e serviços inovadores que resolvam muitos dos problemas das pessoas requer um trabalho interdisciplinar e muita criatividade porque as soluções têm de ser desejadas pelos consumidores/utilizadores, serem realizáveis e economicamente viáveis para quem as fornece.

Estas soluções são encontradas no universo de “o que poderia ser” e não no universo de “o que é”.

Eu penso que a observação tem dois momentos importantes no decurso do desenvolvimento de uma ideia, a observação para alimentar a criação de uma solução e a observação da interacção das pessoa com o protótipo da solução.

É nesta segunda viagem ao mundo das interacções que podem surgir algumas interrogações:

Será que o produto ou serviço criado satisfaz plenamente as necessidades das pessoas?

Será que a solução encontrada não transporta consequências indesejáveis?

Será que a solução proposta é a penas o início de uma grande mudança?

Uma vez em interacção com a solução qual é o comportamento desejável e consequente?

Até que ponto a observação realizada me permite predizer comportamentos futuros?

Que carga de intencionalidade coloquei na solução proposta para além das primeiras interacções?

Nós sabemos o quanto é importante a noção de desvio de conformidade nas pessoas e o peso que a cultura tem nas escolhas por isso fica a questão:

Será que as propostas de solução que vemos frequentemente são de facto solução para os problemas ou apenas parte de um trajecto para um destino sugerido por outros?

Quer comentar?

 

 

Innovation beyond what we observe

Provide beyond immediate needs

 

When we talk with someone, we hear or read news, often we find that many people expresses needs unmet, but these are just the visible part of the iceberg.

Below the waterline there are many other needs that people still do not have or have not yet been identified because these people have not yet been confronted with environments that require more of themselves.

For example: I feel the need for a mobile phone with internet access because people that are part of my ecosystem “require” it, that is, if I intend to communicate with my partners and friends it is important to me to be a user of certain technologies and their applications, otherwise the communication becomes difficult.

This means change!

Observe the behavior of people in their environment to understand the interactions person/environment is one of the best ways to start a desirable process of change.

The change in people always implies an acceptance more or less difficult when this change does not arise on its own initiative, that is, to leave the comfort zone without resistance people have to seek a greater comfort.

I think that if people cannot follow the principle of pleasure, and the reality they require an effort, they will spend the least effort possible.

So in order to decrease the resistance will change we need to observe the daily life of people and analyze the interactions that people do with their environment and determine the limits of intensity of change that we believe will be acceptable.

Until what point can I promote change without creating rejection?

The paths for finding solutions to the problems of people start with the observation of interactions and these problems may be unmet but clearly identified, unarticulated, difficulty in framing context or difficult to verbalize and hidden needs that may not be experienced today but exist as a result of something introduced.

To observe the people’s needs is not restricted to the identification of the products or services, it is also to observe the behavior of people when they interact with their environment, and the only way to get a result that satisfies our intentions is creating empathy with people we want to observe.

To facilitate the observation of these interactions questionnaires and informal conversations or even auxiliary frames with relevant items may not be enough.

The capture of information transmitted with the aid of new technologies, videos and other type of records becomes crucial for obtaining good results, because this allows the preservation of natural environments, i.e. environments not filtered by our intervention, in addition to allow viewing through different angles (different observers).

However these comments have some limitations:

-Are limited to data with visible features or behaviors.

-Require more time to capture sufficient information to draw conclusions.

For its part the use of questionnaires limit the spontaneity of whoever responds.

Understand and observe potential users of innovative products and services that solve many of the problems of people requires an interdisciplinary work and lots of creativity because solutions must be desired by consumers/users, and must be achievable and economically viable for whom provides.

These solutions are found in the universe “what could be” and not in the universe of “what is”.

I think observation has two important moments in the course of developing an idea, the observation to nurture the creation of a solution and the observation of the interaction of the person with the prototype of the solution.

It is in this second journey into the world of interactions that may arise some questions:

Will the product or service created fully meets the needs of the people?

The solution founded doesn’t bring undesirable consequences?

The proposed solution is just the beginning of a big change?

Once in interaction with the solution which is desirable and consequent behavior?

The extent to which the observation held allows me to predict future behaviors?

What charge of intent did I put into solution proposal beyond the first interaction?

We know how important it is the notion of conformity bias in people and what is the weight that culture has on the choices, so, for this here is the question:

Will the proposed solution, that we see often are in fact the solution for the problems or just part of a journey to a destination suggested by others?

Do you want to comment?

Em qualquer ponto de contacto!

 

Não me parece que existam dúvidas de que a confiança tem uma grande importância nas interacções sociais!

A confiança é um estado psicológico que compreende a nossa intenção de aceitar a vulnerabilidade baseada em expectativas positivas acerca das intenções ou comportamentos de outra pessoa.

Isto pressupõe que existe uma capacidade de confiar, uma percepção de competência do outro e a nossa percepção das intenções do outro e da sua benevolência, isto é, até que ponto eu confio que existe interesse no meu bem-estar ou pelo menos não existe interesse no mal-estar.

Estas situações de confiança tornam-se relevantes em situações de negócio na medida em que a confiança é factor determinante nas interacções de todos os que representam pontos de contacto no percurso de uma ideia até ao produto final ou serviço.

Mas como os nossos interesses estão interligados com os outros, nós também devemos reconhecer que existe um elemento de risco envolvido, na medida em que muitas vezes nos deparamos com situações em que não podemos obrigar os outros a cooperar ou colaborar connosco.

Então, quais são os limites que eu estabeleço para o risco?

Normalmente, apesar de esse risco existir, mantemos a esperança de que tudo corra bem e baseamo-nos na competência, na integridade, na consideração que percepcionamos na outra pessoa.

Quanto mais duradoura é a nossa relação com a outra pessoa, equipa ou organização, maior é o grau de confiança que construímos.

No mundo dos negócios a nossa confiança está ligada com muitos aspectos que passam, entre outros, pela capacidade de sigilo ou pela garantia de fornecimento de serviços de acordo com as nossas mais exigentes necessidades e comportamentos:

– “A Accenture acredita que um componente vital tem estado ausente do debate da privacidade: uma perspectiva proactiva de negócios focada não apenas em conformidade com leis que protegem a privacidade mas também na noção de que as companhias podem ganhar a confiança dos consumidores. Em troca para acesso à informação, a empresa que ganhou confiança pode garantir os consumidores e parceiros de negócios que eles usarão essas informações com responsabilidade para fornecer serviços de valor agregado. Implícita nesta resposta às preocupações de privacidade está a crença de que essa confiança tem um valor económico para as empresas e que ele pode ser usado para ganhar vantagem competitiva.”

Neste sentido e apesar de a privacidade ser um dos aspectos já muito debatido, talvez não ainda com resultados satisfatórios (“iPhone mantém registado todos os lugares onde vai”), ela ainda merece muita reflexão e debate no que toca ao desenvolvimento de serviços.

Durante bastantes anos trabalhei em Companhias de Seguros onde era fácil verificar que aspectos ligados com confiança eram fundamentais para o crescimento das empresas que forneciam esses serviços. Hoje mais do que nunca, depois de assistirmos a alguns grandes desastres, verificamos que a confiança é um factor fundamental na criação de serviços nas áreas financeiras.

Designthinkers fez uma apresentação em 15 de Abril numa conferência da Aegon, onde focava a confiança como alicerce para a construção de boas relações com os clientes. Desses slides retirei algumas frases sugestivas para reflexão:

“Uma relação baseada em confiança começa com intenções.”

Desta afirmação, com a qual estou inteiramente de acordo, sublinho a importância do facto de uma relação, organização e clientes, quando construída na base da confiança, implicar necessariamente no ambiente interno da organização um elevado nível de confiança dos membros das equipas entre si e nos seus líderes.

È necessário um equilíbrio entre as equipas ou organização e todo o ambiente de “design de serviço” como é o caso apresentado com todos os actores que interagem no serviço a desenvolver.

Factores como os comportamentos de falta de confiança, as percepções sobre o que é confiável, as percepções de consideração e influência e a cooperação que existem nos colaboradores podem-nos ajudar a perceber qual o nível de confiança interna nas organizações.

A confiança nos líderes pode também ser apreciada através integridade, a consideração, o sentido de oportunidade e o reconhecimento da sua competência.

E porque a confiança é importante acho que é oportuno recordar Idris Mootee:

“As corporações estão enfrentando crises em várias frentes, não apenas da concorrência de baixo custo, económico e sustentabilidade e desenvolvimento social: os líderes de negócios e os governos estão enfrentando uma profunda crise de confiança e legitimidade. Tudo ou estes provocaram uma perda de confiança na nossa velha maneira de fazer as coisas. O cerne das teorias de gestão está a ser questionado e “gestão” está próximo de um ponto de falha. As pessoas precisam de encontrar algo para dar sentido ao que está a acontecer e organizar-se para o futuro de incertezas sem precedentes.

Atingidos por falha do sistema de nível económico, incertezas extremas e a falta de formas tradicionais de liderança e gestão, muitos estão olhando com esperança para o pensamento de design como uma droga nova gestão que irá ajudá-los a dar sentido ao que está a acontecer e assegurar o seu próximo grande bónus, eleição ou promoção. Sim, o pensamento design está a trazer uma abordagem refrescante e reflexão sobre a gestão estratégica, mas está longe de ser uma droga maravilhosa.”

O pensamento design, ou o estado de espírito necessário para abordar o design de um serviço, não é de facto uma cura para todos os males, mas podem ajudar a encontrar o caminho, sempre inserido num contexto, do estabelecimento de relações baseadas em confiança.

Para iniciar este caminho de acordo com Designthinkers:

“Comece por pequenas coisas, dê tempo a si próprio para aprender e procure saber o que o cliente está a tentar fazer. Depois ajude-o a fazer isso ou desenvolva ferramentas para lhe criar o poder para as fazer.”

“Desenvolva-as em conjunto, pare de enviar, comece a interagir!

Facilite a conversação. Abra as portas, procure novas colaborações dentro e fora da companhia. Experimente. Não tenha medo de falhar, essa é a única maneira que nós temos para aprender.

Pratique o que prega para poder pregar o que pratica e devagar comece a desenvolver uma cultura de confiança para co-criar valor real com todos os parceiros”

E porque a confiança também é importante aqui, sinta-se à vontade e comente!

 

 

O que devemos comprar? Funcionalidades ou possibilidades?

Quando falamos em inovação por vezes pensamos em coisas simples que nos resolvem alguns problemas.

O “termo” simplicidade pode referir-se a um produto em que o modelo do utilizador é muito semelhante ao modelo de um programa de software e por isso o produto é fácil de usar.

Também podemos usar o “termo” simplicidade para nos referirmos referir a um produto com aspecto visual agradável o que é uma descrição muito estética.

Ou então usamos o termo simplicidade porque um determinado produto tem um grande número de funcionalidades que nos permitem usá-las quando necessário e sem ter que procurar outro produto. É simples porque só com uma coisa realizo uma série de tarefas, tal e qual como um “canivete suíço”.

Há quem advogue que a complexidade é bonita e há quem prefira a simplicidade sem ser minimalista. Eu pessoalmente admiro a complexidade como figura a explorar e que possibilita a observação curiosa de muitos pormenores e até mesmo a utilização variada de funcionalidades.

No meu último post eu questionava a nossa capacidade para lidar com multitarefas que nos são sugeridas por produtos repletos de funcionalidades das quais só utilizamos cerca de 20% e eventualmente alguma delas de forma não aconselhável.

São funcionalidades! Não são possibilidades!

Eu penso que quando sugerimos possibilidades estamos a sugerir não só uma opção de uso ou tomada de decisão, mas sobretudo uma oportunidade de co-criação.

O que acontece se pararmos de tentar entender as necessidades dos consumidores, e começarmos a cultivar espaços vazios onde as pessoas podem inovar para si?”

A possibilidade de as pessoas poderem inovar para si dá resposta a muitas interrogações sobre o “termo” simplicidade uma vez que a co-responsabilidade é introduzida na criação de produtos ou serviços e existe:

– Uma diminuição de risco de deficiente usabilidade.

– Um aumento do significado das coisas e das interacções.

– Uma predisposição para a aprendizagem e para a manutenção.

A questão da aprendizagem é fundamental para encontrarmos significado em inovação.

De outra forma ao sermos confrontados com a inovação, mesmo que ela chegue sob a bandeira da simplicidade, em vez de termos um instrumento ou forma de resolver problemas teremos problemas para resolver.

Tom Cummings (@tomcummings) escreveu um artigo “A sede do pombo” em que diz: “Recentemente um amigo informou-me que a sua pequena organização sem fins lucrativos tinha comprado várias iPads como parte de uma iniciativa em nova tecnologia. Três semanas mais tarde, após diversas reuniões internas e muita pesquisa para a ‘melhor’ apps, disse que não tinha descoberto exactamente como as usar. Ele perguntou-me o que eu achava que eles deveriam estar a fazer com os reluzentes novos brinquedos.

Eu fiz uma pergunta simples: Porque os comprou?”

Este pode ser um bom momento para pensar, antes de comprar, antes de produzir e até antes de criar. Porquê comprar?

O produto em causa apesar de ser um veículo de possibilidades mostra que não há dúvida que toda a campanha de marketing foi bem elaborada para conduzir ao consumo desses produtos, mas certamente que não era esperado pelos compradores a aquisição de problemas. É um factor de aprendizagem que está em causa.

Fiquemos com algumas possibilidades para reflexão:

– A maneira mais fácil de simplificar um sistema é remover uma funcionalidade. È preciso contudo ter cuidado com o que se remove pois a redução tem significado se mantiver o equilíbrio entre o simples e o complexo.

– Um sistema eficaz de organização das coisas permite arrumar tudo o que precisamos e domina a complexidade.

– Evitar ficar à espera não cria desespero e tudo fica mais simples.

– O conhecimento liberta tarefas de tentativa desnecessárias ao uso de equipamentos ou ferramentas.

Simplicidade e complexidade precisam uma da outra! À medida que a complexidade aumenta, como é o caso da tecnologia, mais premente é a simplicidade oferecida ao utilizador.

– O contexto é que torna a simplicidade real.

“È simples, eu gosto!” e mais do que isso, “É simples, eu confio”.

Apesar desta minha dedicação às coisas simples eu sei que há coisas que nunca podem ser simples.

A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

(Fonte: The Laws of Simplicity)

Não confunda complexidade com complicação e abrace a aprendizagem em inovação.

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Pedaços de artigos

Eu no futuro, imagino organizações mais planas com a sua energia distribuída em redes ou comunidades, sem a preocupação da localização física e com respostas cada vez mais adequadas às necessidades reais das pessoas.

Se isto for verdade, estas redes ou comunidades vão suportar-se em tecnologia cada vez mais sofisticada e centrada nas pessoas.

Hoje, aquilo que era as certezas do passado, foi substituído pela ambiguidade, pela diversidade de questões e opiniões que se levantam, conjuntamente com uma constante adaptação de comportamentos.

Hoje temos novas tecnologias para todas a gerações e não apenas para a geração dominante no mundo do trabalho.

As diferenças entre as várias gerações que convivem hoje no mundo do trabalho e aquelas outras que fazem parte da nossa vida, crianças e idosos, são provavelmente maiores do que, entre aquilo que eu imagina e o que cada um deles imagina.

Hoje há quem erradamente pense que é capaz de executar mil e uma tarefas em simultâneo, ou pelo menos mais do que uma!

Não! Não é uma questão de idade ou de gerações! É um pensamento errado de acordo com “Um estudo recente da Harvard Business Review post diz que multitarefa leva a tanto como uma queda de 40% na produtividade, aumento do stress, e uma queda de 10% no QI (Bergman, 2010).

Pessoas que fazem multitarefas são menos produtivos / eficientes do que aqueles que simplesmente se concentrar num projecto de cada vez.

Nós realmente não “multitarefa”, porque o seu cérebro muda rapidamente entre a manipulação de uma tarefa e depois outra.

Simplifique a sua vida e suas tarefas. Faça menos coisas – melhor.”

Como podemos projectar produtos que não são apenas centrados na necessidade, mas também focalizados na utilização, tendo em conta a forma como eles podem nos afectar ou mudar-nos individual e colectivamente?

Os problemas ocorrem frequentemente quando aqueles que acreditam na tecnologia como um fim ignoram as normas sociais e culturais da sociedade em que a tecnologia está a ser introduzida.

Esta pode ser mais uma consequência não desejada da inovação!

Gosta de almoçar com alguém que está constantemente a verificar ou a enviar mensagens com um telemóvel?

Gosta de falar em público e verificar que quem foi ter consigo não o está a ouvir, mas sim a jogar Tetris?

Qual é a primeira coisa que faz quando se levanta? Ligar o computador? Tomar pequeno-almoço?

De quem gosta mais? De si ou da internet?