From the monthly archives: Março 2011

Do falhanço à inovação aberta

 

É um desafio o que Clay Maxwell (@bizinovationist no twitter) sugeriu! Comentar “Today’s Innovation Can Rise from Yesterday’s Failure”.

Este artigo de Vijay Govindarajan em co-autoria com Jay F. Terwilliger e Mark H. Sebell vem na sequência de um outro já mencionado aqui onde se pode ler que “Muitas vezes quando experimentamos as nossas ideias temos tendência a olhar exclusivamente para os resultados e não consideramos a aprendizagem que podemos fazer dos sucessos e dos insucessos.”

O que os autores referidos sugerem é apesar de muitos esforços feitos em inovação terem falhado as oportunidades não se extinguiram com o tempo. Pelo contrário a mudança a que estamos sujeitos transporta também novas oportunidades de mercado, novas vontades e novas competências.

Falhar não significado deitar fora todo o investimento realizado! Falhar pode significar parar no momento certo!

O momento certo para reflectir nos novos modelos de negócio, para reorganizar a empresa, para reavaliar os investimentos realizados e transformá-los em plataforma de lançamento de inovação inserida num novo contexto e com recursos disponíveis mais significativos e menos dispendiosos.

O que antes não era viável hoje pode ser, e as ideias ou conceitos podem ser ajustadas às novas realidades.

Para aprender com as falhas é necessário compreendê-las e os autores no artigo referido em cima apontam um modelo para rever as falhas do passado e delas retirar a estratégia de inovação a implementar.

“Compreender essa estrutura fornece às empresas uma oportunidade para rever as falhas do passado, compará-los às realidades de hoje, e mais rapidamente e eficientemente alavancar os conceitos que “falharam” no passado.” HBR

 

 

É na intersecção da vontade corporativa, das oportunidades de mercado e das competências que emerge a nova estratégia de inovação que pode passar por um enquadramento em novas circunstâncias.

Mudam-se os tempos mudam-se as vontades. Os conceitos que falharam no passado não são inúteis.

Henry Chesbrough diz : “com a inovação aberta , podemos criar uma nova divisão do trabalho de inovação, que pode apoiar o investimento em inovação no futuro. Se eles abrirem os seus processos de inovação para utilizar o trabalho dos outros, por um lado, e compartilhar seu próprio trabalho com os outros, por outro lado, a inovação pode prosperar, uma vez mais. Se eles são capazes de o fazer, mais ideias estarão disponíveis para eles, para consideração, e muitos mais caminhos para ideias internas não utilizadas vão surgir para desbloquear o seu potencial económico latente à medida que vão ao mercado.”

As empresas têm agora novos espaços para alianças com o exterior que podem permitir conquistar novos mercados ou mercados que eram inatingíveis até então o que pode significar novos modelos de negócio, isto é, um modelo de negócio aberto para a criação de valor e para a captura de valor no âmbito das alianças estabelecidas.

As estratégias de criação de valor geram benefícios que são compartilhados pelos parceiros de aliança, enquanto as estratégias de captura de valor determinam como esses benefícios colectivos são divididos entre os parceiros.

Para Henry Chesbrough “um modelo de negócio executa duas importantes funções: ele cria valor, e capta uma parte desse valor. Ele cria valor através da definição de uma série de actividades a partir de matérias-primas até o consumidor final que irá produzir um novo produto ou serviço com valor a ser adicionado ao longo das várias actividades. O modelo de negócio de captura valor através do estabelecimento de um recurso único, activo, ou posição dentro desse conjunto de actividades, onde a empresa goza de uma vantagem competitiva.”

Os caminhos emergentes que a inovação aberta proporciona quando encarados com a vontade renovada dos dirigentes das empresas podem traduzir-se na revitalização das “velhas ideias ou conceitos” e na consequente rentabilização do trabalho já realizado.

Mas isto, na minha opinião, só será possível se de facto essa vontade representar uma nova postura por parte dos gestores das empresas:

– Predisposição para compreender as condições em que os erros ocorreram. Aceitar os erros como alavancas para inovar.

– Adaptação das paixões às novas realidades. O ambiente dos sonhos pode evoluir.

– Criação de novas competências face ao desenvolvimento de mercados e de novas tecnologias. A mudança traz quase sempre resistências.

Nas empresas pode haver dois tipos de portfolios que importam para aqui e agora, o do falhanço e o das alianças. Ter consciência (conhecimento e compreensão) de quais foram as iniciativas que falharam e ter conhecimento das possíveis alianças pode resultar em criação e captura de valor.

Combinar portfolio de falhanço com portfolio de alianças ou parcerias pode ser um novo caminho para agarrar novas oportunidades.

“A única maior razão para que as companhias falhem é que eles sobre investem no que é, como oposto ao que poderia ser.” Gary Hamel

Curiosidade e a cor

 

A poderosa, insaciável, e extraordinária curiosidade visual levou Leonardo a buscar o significado da estrutura e padrão do corpo como microcosmo e o universo como macrocosmo. Para ele desenhar era compreender. – Rachel Evans

A criatividade exige concentrar a nossa atenção em algo em que antes não nos concentramos muito.

Concentre-se num arco-íris!

O que eu li no twitter, “@redmamba: imagining having breakfast with @j4ngis & @Jabaldaia. It would be like swimming in a rainbow of creative fun”, foi o que deu origem a este artigo.

Se ao observarmos como as coisas são feitas actualmente e não estamos apenas a deleitar-nos com as maravilhas que nos rodeiam ou não estamos apenas a lamentar-nos do que nos faz falta e quisermos tomar a iniciativa e criar algo, então temos que largar nossos padrões actuais de pensar.

Um passeio à beira-mar ou um passeio pela montanha pode ajudar.

Já experimentou olhar o que o rodeia do cimo de uma montanha?

Provavelmente vai sentir uma vontade enorme de continuar a explorar o mundo e começar a estabelecer conexões dos seus pensamentos, num movimento que parece infinito.

A inspiração para ideias alternativas muitas vezes acontece na periferia das coisas ou das suas representações e por analogias.

Já experimentou agarrar uma solução desenvolvida num campo diferente do seu problema e aplicá-la a esse problema?

Quando éramos crianças, pelo menos alguns de nós, fomos educados com algum recurso a analogias numa tentativa de desenvolver as nossas habilidades para resolver os nossos pequenos problemas, mas essas habilidades foram-se desvanecendo.

A criatividade não uma característica inata das pessoas, é adquirida e deve acompanhar-nos toda a vida. A imaginação é mais importante que o conhecimento porque é ela que nos faz dançar nas nuvens e tomar banho bum arcoíris.

Numa pesquisa de 2008, de 5.000 psicólogos infantis em 29 países (incluindo o Reino Unido, Canadá, França, EUA, Japão, etc.) a esmagadora maioria concordou em cinco pontos-chave que os pais precisam saber:

1. As crianças sobredotadas são criadas – não nascem.

2. Como as crianças aprendem e pensam é mais importante que aquilo que aprendem e pensam.

3. Quando aprender é divertido, as crianças aprendem mais e mais rápido.

4. A maioria das crianças não é ensinada a aprender de forma mais eficaz, mas de forma mais simples para memorização de dados para o de curto prazo.

5. Porque as crianças têm mentes que são esponjas virtuais, elas estão mais receptivas à aprendizagem nos anos de formação (3-8) e é durante essa idade que formam a raiz central da sua personalidade e formam os seus processos mentais e padrões. Algures entre as idades de 80-10 interrompem a programação e as suas mentes “fecham” e assim como a forma como eles analisam e resolvem problemas aos 8 anos é geralmente como irão fazê-lo aos 28 anos e o resto de suas vidas.”

Mas tal como o arco-íris nos surge em qualquer idade também a imaginação e criatividade podem e devem fazer parte do nosso quotidiano. Nadar num arco-íris de criatividade deve ser o nosso exercício regular de manutenção do pensamento claro e divertido que é aconselhado a crianças, jovens e adultos.

A criatividade também precisa dessas rotinas e fazendo exercício mantemos a nossa capacidade de resolução de problemas e melhoramos a nossa relação com a sociedade.

Nós não nascemos génios criativos mas todos podemos participar da festa das cores e tentar encontrar o pote de ouro no fim do arco-íris.

“Os génios criativos percebem essências, funções e padrões que lhes permitem fazer ligações abstractas e conceituar ideias originais. Nós fomos educados para não fazer isso. Ao longo do tempo, temos cultivado o hábito de colocar a ênfase maior em separar os indivíduos em dados e focar os detalhes.

Um arco-íris parece ser um objecto composto de arcos coloridos. Se você considerasse que o arco-íris era um objecto e caminhasse na sua direcção, ele não seria encontrado. Em vez disso, iria encontrar gotas de chuva a cairo e luz solar. Se estudou as gotas de chuva e luz solar como eventos separados, você nunca iria entender o arco-íris. No entanto, se você estudar a inter-relação entre a luz e chuva, você vai descobrir a essência do arco-íris, que é a mistura de chuva e refracção da luz pela chuva. É um processo, não um objecto. – Michael Michalko

Liberte a imaginação e mergulhe no arco-íris!

 

 

Porque é que as conexões através de várias opções interessam?

 

Na nossa vida encaramos problemas de múltiplas dimensões que requerem soluções de níveis diferenciados. Nem tudo à nossa volta precisa de metodologias interdisciplinares ou soluções muito elaboradas.

Mas a experiência humana não pode ser pensada e compreendida exclusivamente através de uma disciplina ou reduzida a uma perspectiva.

Acontece que não aprendemos nada com alguém que vê os problemas exactamente da mesma maneira que nós os vemos e frequentemente em casa ou nas organizações deparamo-nos com problemas cuja solução requer a participação de várias disciplinas.

O nosso comportamento está sujeito a múltiplos níveis de influência e consequentemente a uma variedade de perspectivas e a forma como construímos o nosso mapa cognitivo vai influenciar a nossa capacidade de resolver problemas, criar valor ou construir uma visão.

O nosso mundo de soluções e criação de valor não se restringe a métricas verificáveis, pelo contrário ele estende-se até ao infinito, até ao mundo das possibilidades onde se devem incluir as soluções resultantes de combinações, conexões e contribuições.

É um mundo onde há lugar a sentimentos diferentes sobre as coisas e que dá lugar a paixões.

Eu sou o quadro de referência para tudo que acontece na minha vida e portanto sou eu que construo o meu futuro através das opções que crio num ambiente de complexidade.

 

Mas se a minha actuação, de uma forma geral, se resume a escolher o que me é proposto eu não estou a construir o meu futuro, estou a aceitar exclusivamente as escolhas de outros.

É importante que eu identifique o contexto em que estou inserido, estabelecer conexões e desenvolva colaboração para criar valor de forma sustentável.

O mundo em que vivemos é um mundo complexo onde muitas das soluções que nos são apresentadas não são construídas com base nas nossas necessidades e por isso precisamos de criar competências de adaptação.

“Como indivíduos, relacionamo-nos com os nossos complexos, incertos e nebulosos mundos não só através dos nossos sentidos, mas também através de formas de compreender o que os nossos sentidos significam. Estas ‘ maneiras de ver ‘ podem ser pensadas como ‘modelos mentais’, e as nossas mentes são preenchidas com eles, se estamos conscientes dele ou não. No actual ambiente complexo, os pensadores mais bem sucedidos podem rapidamente e eficazmente abstrair as melhores qualidades de diferentes maneiras radicais de ver dos outros e aplicá-los sobre a situação actual. Ao fazer isso, esses pensadores desenvolver uma lente’ adaptável’ sobre o fenómeno desconcertante a que chamamos o mundo. – Mihnea Moldoveanu and Roger Martin

As inúmeras possibilidades de soluções desenvolvem-se num ambiente de interdisciplinaridade.

Explorar a arte das possibilidades passa por atingir a máxima abrangência e profundidade de conhecimento e competências.

Quanto mais diversificadas forem as nossas conexões mais abrangente será o nosso campo de exploração o que faz com que a nossa capacidade de explicar muito com pouco bem como a nossa capacidade para ver e observar aumente significativamente.

Ao realçar as conexões entre as várias disciplinas podemos explorar formas criativas de valor e significado e partilhar a nossa visão do mundo.

Uma visão é uma estrutura poderosa para empreendermos as nossas operações em qualquer ecossistema com destino ao universo das possibilidades.

Si Alhir ( @SAlhir ) no seu blog enquadra muito bem o conceito e a visão de Umair Haque

“Um capitalismo onde empresas, países e economias chegam a um vértice superior da vantagem — um, onde o maior propósito desperta o inexplorado potencial humano de todos os funcionários, clientes e futuros clientes, em vez de o tornarem fútil.

Um, onde a mais intensa paixão faz a inovação tão natural como respirar, fazendo combustão espontânea na centelha de criatividade em vez de esmorecer a sua chama com denominadores comuns de menor.

Um, onde o significado mais profundo substitui interruptor monótono de repetição com um desafio e atraente trabalho que eleva a alma.

Onde a mais autêntica energia flui de princípios comuns em vez de (bocejo) doce cenouras e paus.

Onde maior desenvoltura significa não ser conquistador do mundo natural, mas seu campeão.

Onde valor de qualidade superior é criada, fazendo coisas de maior valor. E, finalmente, onde empresas competirem não apenas para mudar as regras, mas para mudar o mundo.”

Criar coisas de mais valor através do estabelecimento de conexões, compreendendo profundamente as necessidades das pessoas implicam também uma nova forma de pensar. Implica pensar sobre aquilo que pensamos para podermos  criar um conjunto de competências que nos permita abraçar também a complexidade sem ficarmos dependentes da exploração “selvagem” de quem fornece.

“O que é necessário é um novo conjunto de habilidades e um novo desenvolvimento de programa para os nutrir. Especificamente, é necessário desenvolver maneiras de construção melhores ‘pensadores num só pé’, que só podemos fazer por articular com precisão os tipos de pensamento necessária para problemas de negócios. Essas habilidades são variadas, mas elas assentam numa capacidade de pensar sobre o pensar enquanto pensamento. Ou seja, pensar sobre o que você está pensando sobre – sobre a complexidade do problema que você está tentando resolver, enquanto ao mesmo tempo, pensando através de vários soluções para o problema.” MM e RM

Da observação das conexões em determinado contexto podemos observar que informação é relevante, decidir onde é importante reduzir ou cortar, compreender as relações causais das conexões, e fazer as escolhas finais.

O mundo não é feito só de coisas complexas, mas elas existem!

O que pensa disto?

Enjoy it!

 

Putting Higher Principles into Innovation Management: How to Be Guided by The Classical Approach to People by Deb Mills-Scofield

As innovation becomes a prevalent activity in organizations is it time to rethink how we approach the culture of innovative people? Deborah Mills-Scofield who previously worked with Bell Labs and now consults on innovations practice, argues we need a return to timeless values if we are going to make innovation sustainable.

 

Why Customer Services isn’t always that important! By Wim Rampen

When reading “the web” one could be lead to think that a company’s poor Customer Services is the worst that could happen. Any mistake in this area would easily set off negative word-of-mouth. Armed with Social Media the “crowds” will seriously harm the brand(ed) reputation, seriously damaging a company’s growth opportunity. Some even consider Customer Services the new Marketing. The importance of Customer Services though, which in lots of cases is considered to be the same as the importance of a company’s (multi channel) customer services contact center, can easily be overrated.

 

A Lesson in Engaged Artistry by Gianpiero Petriglieri via Ralph Ohr

Orchestra conductors are surely overexploited by management thinkers to describe what effective leaders do in organizations. They attract and inspire talent, strive for excellence, discipline improvisation, foster innovation, set pace, build and resolve tension, and transform potential cacophony into melodious harmony—all with unique, personal style.

 

Innovation starts with empathy by Jorge Barba

A recent article on Fast Co. Design ‘Innovation always starts with empathy‘ got me thinking about empathy and for some reason I remembered the above text from  Colours of the wind from Disney’s Pocahontas.

 

14 smart tips from single women entrepreneurs by Daniel Pink

Erin Albert is a multi-talented, multi-tasking pharmacy professor at Butler University (Go Bulldogs! Beat Wisconsin!) who runs a couple of businesses and is pursuing a law degree on the side. Since she obviously has lots of time on her hands, she’s also just written a book.

 

“Design Thinking” Isn’t a Miracle Cure, but Here’s How It Helps by Helen Walters

The term has come in for a lot of scorn. But it’s because we haven’t been clear about what it actually entails, argues Helen Walters.

 

How Innovation and IT Drive Productivity by Andrea Meyer

Point: Getting maximum benefit from innovation requires new organizational practices

Story: In their book Wired for Innovation, Erik Brynjolfsson and Adam Saunders show how innovation and IT drive productivity growth. Productivity growth explains how cars, for  example, went from costing an average of three years of salary a century ago to costing only seven months of salary today

 

How Technology Evolves by Greg Sattel

Sometimes it’s hard to tell if technology is something to love or to fear. Are computers making us smarter or dumbing us down? Are genetically modified foods a miracle or a menace?

 

Have a nice week!

Serviço de design aberto e Inovação

Já quase todos nós experimentamos a aquisição de produtos cujo principal acessório era um manual de instruções e nalguns casos estes fomentaram o negócio de formação para se conseguir utilizar esses produtos cabalmente.

Entregar produtos sem um serviço amigável parece não ser mais a aposta preferida das empresas. Mais do que entregar produtos agora importa pensar em entregar serviços bem projectados.

Na minha opinião, isto significa que começa a haver uma grande preocupação dirigida às necessidades dos utilizadores ou consumidores, o que é de aplaudir.

Hoje é possível combinarmos as competências organizacionais com as necessidades reais dos clientes para desenvolver novas soluções para os seus problemas. No entanto isso levanta desafios organizacionais de mudança para os quais é importante estar atento de forma a abandonar o pensamento dominante no século vinte e fazer uso de um processo mais aberto, interactivo e colaborativo.

 

Há quatro conceitos fundamentais sugeridos por Henry Chesbrough que irão acelerar o movimento de inovação de serviço mais aberto:

  1. “Pense no seu negócio como um negócio de serviços abertos, a fim de criar e sustentar a diferenciação num mundo armadilhado por “commodity”.
  2. Convidar os clientes para co-criar para gerar inovação (novas) experiências que valorizam e recompensam.
  3. Use serviço de inovação aberta para o ajudar a transformar sua empresa numa plataforma para que outros possam construir.
  4. Transforme seu modelo de negócio com o Serviço de Inovação abertas para lucrar com a construção de um modelo de negócio da plataforma de modo que você possa ganhar com outras actividades de inovação também.”

Parece ser verdade que muitos conceitos de inovação aberta são facilmente aplicáveis ​​aos serviços e na minha opinião muitos dos conceitos de Design de Serviços também podem ser combinados com Inovação aberta.

 

Design de serviço é uma estrutura útil para manter a perspectiva do mundo exterior dos utilizadores ou consumidores como o elemento principal na selecção e elaboração de ideias para inovação.

 

O potencial de inovação não está exclusivamente no foco interno em tecnologias disponíveis ou recursos de uma empresa.

 

Quando olhamos para os serviços através da jornada do consumidor ou utilizador encontramos interacções significativas entre si, como o prestador de serviços e os seus colaboradores, os seus clientes e outras partes interessadas, e podemos verificar como eles estão envolvidos num processo ou uma série de processos, ou a cadeia de valor. Essas interacções podem ser imaginadas, construídas e implementadas acrescentando valor a todas as partes envolvidas.

 

“A prática do Design de serviço foca a integração colecção dinâmica de elementos de serviço dentro da jornada de um cliente em torno de uma qualitativa e integrada experiência do utilizador. Para ser capaz de fornecer isso, os recursos organizativos distribuídos precisam de ser combinadas para criar um serviço de oferta ideal .

Semelhante a Inovação aberta, a abordagem do Design de serviço alinha as decisões estratégicas dentro de um projecto com as metas de negócios mais amplas da organização.” – Elsevier

 

 

Quer a inovação aberta quer o design de serviço são processos interdisciplinares que requerem especialistas de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo do projecto.

 

Mas é importante referir que nem sempre é fácil ou possível fazê-lo, dadas as características particulares de algumas intervenções.

 

“A Inovação aberta e Design de serviço como campos especializados de trabalho cruzam-se, mas eles não são necessariamente a mesma coisa. Inovação não é sempre sobre a prestação de serviços para consumidores. Pode também, por exemplo, ser sobre como melhorar os processos de fabrico ou modelos organizativos internos. Nesse caso inovação aberta implicaria envolver profissionais utilizadores líderes, mais do que consumidores. Design de serviço por outro lado não é sempre sobre inovação. Ele também pode, por exemplo, ser sobre melhorias incrementais para os serviços existentes. Neste caso a pesquisa de cliente iria estar centrada em uso médio actual desses serviços.” – Elsevier

 

Penso que há no entanto aqui um campo bastante largo de inovação a explorar, seja nos processos seja nos serviços ou nos serviços derivados de produtos.

 

Dê o seu contributo. Partilha as suas ideias e as suas leituras!

Obrigado!

 

Uma nova mentalidade

A nossa faculdade de raciocínio, o nosso pensamento e a forma de aquisição e de aplicação do conhecimento que utilizamos pode alterar-se e melhorar a nossa intervenção na sociedade e nas organizações.

Ontem quando lia um artigo de Helen Walters, eu lembrei-me que há algum tempo atrás, eu tinha escrito o seguinte: “É necessário saber o que ainda falta e para isso é necessário saber o que precisamos. Todos os dias irá faltar alguma coisa. É preciso estar disponível para mais e mais informação. É preciso aprender a aprender!”

Foi de facto o que se passou ontem numa conversa interessante que mantive com um amigo, membro de uma empresa que eu admiro pela forma como os seus colaboradores vivem e realizam o seu trabalho, isto é, a forma como pensam e actuam. É uma pequena grande empresa que vale a pena conhecer.

Helen Walters diz no artigo referido atrás que:”Você precisa estar preparado para repensar a forma como pensa sobre projectos, sobre quem se envolve e quando, pelo menos como faz as coisas. A maneira como você aborda inovação em si provavelmente terá que mudar. Isso pode parecer uma grande empresa, mas se você estiver à procura de inovação disruptiva verdadeira mais do que de melhorias incrementais, estes tipos de medidas são a única maneira de obter os resultados que você precisa.”

 

Eu penso que, mesmo  sem um título de Design Thinking nas suas realizações, algumas empresas criaram uma mentalidade DT e conseguem facilitar o caminho do sucesso.

Design Thinking não é um sistema passo a passo, é mais experimental, dança com os espaços, é intuitivo e empático.

Design Thinking é o pensamento integrativo, quando juntamos as ideias de diferentes fontes e fazemos a síntese.

No pensamento tradicional as pessoas acreditam que podem ver a “verdadeira realidade” de qualquer situação e que qualquer visão que se oponha à deles não é realidade.

Essas pessoas acham que não pode existir um modelo melhor, porque eles já são detentores da “realidade”.

Uma nova mentalidade com mais abertura, mais curiosidade e mais criatividade dão uma outra visão da realidade porque: 

Os modelos existentes não representam a “realidade”, mas são uma construção e essa construção é muitas vezes feita na base de preconceitos elaborados na aprendizagem e na aculturação.

Quando confrontados com modelos opostos os pensadores integrativos aproveitam a oportunidade para procurar os melhores modelos que afinal são os que ainda não foram vistos.

Roger Martin diz que os pensadores tradicionais têm visão de mundo que influencia a visão do seu papel como um ” modelo de escolha”.

Com esta postura, os pensadores tradicionais entendem que, qualquer opinião contrária deve ser esmagada e procuram simplificar as questões para evitar a complexidade, fazendo as suas escolhas de forma rápida e com carácter decisório.

Uma nova mentalidade traz uma nova postura e os pensadores integrativos são construtores de modelos fruto da forma como vêm o mundo.

De forma convicta e convincente eles afirmam para si próprios que são capazes de construir melhores modelos ao mesmo tempo que abraçam a complexidade com a energia própria de vencedor de desafios e não dispensam o tempo necessário para se ser criativo.

Teresa Amabile diz que os constrangimentos são bons para a criatividade mas o constrangimento de tempo nem sempre é!

Novas mentalidades não se constroem com um clique. É preciso tempo e exercício. É preciso espaço e a confrontação com novas experiências e novos desafios.

É preciso integrar o pensamento interdisciplinar o que coincide, na minha opinião com as palavras de Helen Walters:

 

“Assim como o design thinking não substitui a necessidade de especialistas em design, nem faz aparecer magicamente fora de alguma caixa preta. Design thinking não é pó de fada. É uma ferramenta a ser utilizada de forma adequada. Pode ajudar a iluminar uma resposta, mas não é a resposta em si.

Em vez disso, ele transforma-se em abundância de “insights”, e há valor e habilidade para resultante de sintetizar o intelecto confuso, caótico, confuso e muitas vezes contraditório, de especialistas de diferentes áreas que se reuniram para resolver um problema particularmente espinhoso. Tudo isso faz parte do pensamento de design. E projectar uma estrutura organizacional em que este tipo de fertilização cruzada de ideias pode ocorrer efectivamente é tremendamente desafiador, especialmente nas grandes organizações onde os sistemas e serviços se tornaram fortes durante anos.”

É essa a nova mentalidade que é precisa!

E o que fazemos quando as mentalidades são cristais em bruto?

Aprendemos a lapidar?

Observar os outros para me conhecer

“A capacidade de observação profunda do comportamento das pessoas é o combustível para a inovação” – Dennis Boyle

Quem tem essa capacidade?

A capacidade de observação é uma competência que tem naturalmente de estar residente em alguém e exige energia para ultrapassar barreiras e para se integrar num ecossistema de forma a criar empatia.

Realizar uma observação profunda implica ser criativo e inferir hipóteses mas acima de tudo percorrer os caminhos do comportamento das pessoas o que nos obriga a possuir um bom depósito de motivação.

Ser criativo significa ter competência de identificação de qualquer problema e gerar ideias que nos levam à inovação.

Ser criativo significa estar motivado para a criação independentemente dos constrangimentos que possam surgir.

Existe uma teoria da motivação que propõe que a motivação é baseada nos sentimentos de competência pessoal. Segundo esta teoria a motivação aumenta quando uma pessoa realiza com sucesso uma tarefa.

Mas nós sabemos que toda e qualquer organização é composta por indivíduos com diferentes motivações e competências, e as empresas mais bem sucedidas sabem como tornar as competências individuais disponíveis para o grupo.

A forma mais eficaz um negócio poder funcionar dentro de um quadro de colaboração, é tirar proveito de sucessos individuais e prosperar como um todo, mas nem sempre a procura de significado para a existência de respostas diferentes face a adversidades ou obstáculos, fica por aí.

Uma outra abordagem, mostra-nos uma diferenciação entre a motivação extrínseca e a intrínseca. A motivação para ir para o trabalho é extrínseca, porque a actividade vai trazer alguma recompensa no fim.

Nós estamos intrinsecamente motivados quando, procuramos o compromisso e o bem-estar nas coisas que fazemos e isso conduz-nos à criatividade.

E qual é a minha atitude face à necessidade de observar o comportamento dos outros?

Eu posso “ir na onda” e sem intenção de agir o que se traduz numa fraca ou nula observação ou posso apenas satisfazer as solicitações externas o que me faz sentir controlado e o resultado é também fraco.

Mas se por exemplo eu vou procurar observar o comportamento dos outros e o que me move é a recompensa pelo trabalho ou porque isso faz parte da rotina e portanto é uma obrigação a cumprir eu apenas sigo o caminho da facilitação e não da observação profunda.

Quando as pessoas se identificam com as actividades e estas são vistas como pessoalmente importantes ou mesmo até as conseguem fazer parte de si elas começam a desenvolver trabalho de observação com alguma profundidade.

No entanto, se eu observo o comportamento dos outros apenas pela satisfação inerente ao facto de a fazer os resultados serão mais próximos das soluções inovadoras.

Estas são algumas das condições de partida para uma observação profunda do comportamento das pessoas e acredito que nem todos os que a realizam vão tão fundo quanto necessário porque a energia de que dispõem não é suficiente para uma viagem desta dimensão.

Há uma diferença subtil, mas importante, entre as pessoas que procuram desempenhar actividades ao encontro dos seus pontos fortes, o que é natural, pois, sentem-se competentes, e as pessoas que sentem o gozo de enfrentar desafios e testar novas habilidades.

Se nós procurarmos apenas situações que nos fazem sentir competentes, é provável que a idade nos deixe ficar mal, e é improvável que tenhamos satisfação com o que fazemos.

A observação profunda do comportamento das pessoas ajuda também a encontrar a nossa competência em novas habilidades, e por certo, a motivação para desenvolver mais trabalho criativo e melhor adaptado às verdadeiras necessidades das pessoas.

Nessa altura deixamos de observar os outros e passamos a observar-nos condição fundamental para o nosso crescimento e adaptação ao “novo mundo”.

Já pensou nisto?

 

As emoções que não vimos

 

Hoje ouvi alguém no TEDx Porto dizer, ao olhar para o design de um rótulo de uma garrafa, o seguinte:

“Aquilo é o que eu tinha na cabeça, embora não soubesse!”

Esta expressão levou-me ao imaginário da relação entre um produtor de vinhos e os seus clientes. Se eu entendi bem, os designers autores do rótulo tinham produzido algo não encomendado mas que se encaixava perfeitamente nos desejos não articulados do produtor.

Isso significava que a mensagem que ele pretendia entregar aos seus clientes estava traduzida naquele trabalho. Imagino eu que esses designers terão, consciente ou inconscientemente, estado atentos às facetas da experiência do utilizador descritas por Peter Morville (adaptação).

Os produtos e sistemas devem ser:

Úteis. Dentro de uma organização as pessoas dedicadas à inovação não se podem restringir ao quadrado limitado pela hierarquia e têm que ter coragem para perguntar se de facto o que produzem é útil e criatividade para entregar coisas ainda mais úteis e inovadoras.

Utilizáveis. A facilidade de utilização continua a ser vital para incorporar uma óptima experiência do utilizador quando este  experimenta o produto que lhe foi entregue.

Por exemplo, Lindholm diz: “A maioria das empresas (incluindo as startups web), olham para o “wow” com os seus produtos, quando na realidade o que eles deveriam procurar é uma reacção de “’naturalidade” por parte dos seus utilizadores”. O utilizável traduz-se em familiar.

Desejáveis. Donald Norman no seu  livro “Emotional Design”, propõe “um quadro de análise de produtos de uma forma holística para incluir a sua atractividade, o seu comportamento, e a imagem que eles apresentam para o usuário – e do proprietário. Neste trabalho sobre o design, os diferentes aspectos de um produto, foram identificadas com diferentes níveis de processamento pelas pessoas: visceral, comportamental e reflexivo. Estes três níveis traduzem-se em três diferentes tipos de design. Design visceral refere-se principalmente ao impacto inicial, a sua aparência. Design comportamental é sobre olhar e sentir – a experiência total do uso de um produto. E a reflexão é sobre os pensamentos depois, como ele nos faz sentir, a imagem que retrata, a mensagem que relata aos outros sobre o gosto do proprietário”

Encontráveis. Devemos esforçar-nos para criar objectos localizáveis, para que os utilizadores encontrem o que precisam.

Acessíveis. Deve existir uma preocupação elevada com a facilidade de acesso aos bens entregues.

Credíveis. O factor confiança deve estar presente sempre que existe interacção com o produto utilizado.

Valiosos. O valor não pode ser reduzido a uma bala de prata. Ele não pode ser reduzido a frases de acções que colocamos na nossa garantia. Definir, compreender e entregar o valor não pode ser reduzido a um momento no tempo é dinâmico, ele pode evoluir, ele pode construir e declinar.

 Entender esses conceitos é transformador. Isso muda a nossa forma de abordagem e envolve os nossos clientes. Isso torna muito mais fácil. A nossa eficácia e impacto de foguete. É engraçado como as coisas como este trabalho, são sempre mais fáceis quando começamos com o cliente?

  1. Começa com o cliente?
  2. Procura entender como o cliente define o valor?
  3. Ajuda o cliente a entender o valor?
  4. Você ajuda o cliente a descobrir coisas que ele nunca pensou ser possível?” – David Brock

Entender o utilizador ou consumidor e tentar superá-lo é uma vontade que não pode dissipar-se com quadrados delimitados pelos gestores.

Se o caso relatado no início poder ter sido uma feliz coincidência, eu penso que também podemos dizer que é possível criar essas coincidências dando os passos aqui apontados!

 

Entregar valor, mas valor real, é uma obra de arte! Não acha?

 

Diferentes focos sobre o medo?

 

Pode não se tratar apenas de resistência á mudança mas também pode ser o  medo do desconhecido o que bloqueia as organizações ao olhar para o futuro pensando em inovação.

Idris Mootee aconselha o mapeamento do espaço em branco em inovação como uma ferramenta para superar os medos.  

“Espaço em branco é um processo e uma ferramenta que nos permite olhar a paisagem da cadeia de valor para cima e para baixo com uma lente nova. Ele pode ajudar a descobrir oportunidades que não são óbvias. Ele pode identificar novas aberturas intocadas por concorrentes, ou ele pode ser considerado parte do que tradicionalmente foi considerado uma indústria remota, diferente ou fora dos limites da empresa.”

A descoberta de oportunidades surpreendentes não se faz exclusivamente por serendipidade. Essa descoberta de oportunidades únicas pode ser o resultado de um trabalho criativo e de pesquisa consistente e orientada.

O processo pode ser usado para identificar mercados inteiramente novos, ou pode ser usado para mapear inovação incremental em produtos ou serviços.

Para preencher esse espaço em branco é importante conhecer os interesses e necessidades dos clientes, isto é compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas não é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessitamos de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

Quando uma organização se apercebe da necessidade de descobrir novos caminhos de desenvolvimento e procurar novos espaços de actuação, olhar para um espaço em branco sem preconceitos ou prisões de esquemas o melhor caminho é partir de um espaço em branco e dar-lhe cor.

Idris Mottee aponta três focos para o mapeamento do espaço em branco:

A perspectiva focada no exterior que “começa com o mapeamento do mercado, produtos ou serviços nos seus mercados e determinar se estes são servidos, parcialmente servidos ou não servidos. O objectivo é encontrar as lacunas existentes nos mercados, produtos ou linhas de serviços que representam oportunidades para o negócio”.

Não se procura apenas conhecer o posicionamento da organização no mercado mas sobretudo procurar uma aproximação ao desconhecido ou oculto através de um processo centrado nas pessoas. As necessidades não articuladas podem representar uma lacuna a preencher.

A perspectiva focada internamente permite mapear as capacidades da organização para lidar com novas oportunidades ou enfrentar as ameaças por parte dos concorrentes. “Este processo é usado para determinar a eficiência e a eficácia da reacção às oportunidades e ameaças de processos, sistemas estruturais e perspectivas”.

Nesta altura alguns dos medos mais profundos possivelmente começam a surgir e poderão caminhar em direcção à sublimação. As pessoas tendem a mostrar-se competentes mesmo reconhecendo falta de competências em alguns domínios.

A perspectiva focada no futuro no “processo de mapeamento de espaço em branco irá colocar ênfase na aplicação de prospectivas estratégicas. Normalmente, há um horizonte de tempo não inferior a cinco anos e envolvendo a entrada de exercícios de prospecção estratégica”.

Quando se fala de futuro ou de prospectiva o nosso ponto de partida pode variar muito, desde um perfil analítico até ao do sonhador e visionário.

Para muitos analíticos este processo de mapeamento pode tornar-se difícil e até doloroso. Os medos de embarcar numa viagem não determinada pelo passado ou exclusivamente por tendência podem (imagino) bloquear a visualização do futuro.

Basicamente a base deste processo são as pessoas, o conhecimento que possuem e a capacidade de tirar conclusões prospectivas de registos de necessidades e desejos de outras pessoas. O espaço em branco pode proporcionar o medo de preencher algo sem ter certezas e pode proporcionar um bloqueio á intuição, mas quando bem trabalhado pode resultar na expressão de potencial encoberto e numa grande oportunidade de negócio.

Um espaço em branco pode permitir a passagem de um mistério (por exemplo, como é que as pessoas querem comer no mundo de hoje) – à heurística (um restaurante num ambiente de alto tráfego) para o algoritmo (um processo que pode ser replicado e implantado com velocidade).

Será que os medos são suficientemente fortes para impedir a descoberta de novos espaços?

Enjoy it!

 

12 Sparks for Heads-Up Creativity by Robyn McMaster

Do you find your creativity at a lull and needing a jolt at times?  For extra spark, gain insights from leaders and designers to jump-start your creativity.  Consider the following:

 

Three Steps for Inventing the Future by Tim Kastelle

That’s the idea that framed yesterday’s post – Where’s My Flying Car? I argued that as innovators, our job is to invent the future – and that in doing so, instead of trying to come up with something that has never existed before, like a flying car, we’re better off trying to figure out how things that already exist can be redesigned so that they mean something completely new.

 

Why I’m Glad I Got Fired by Nilofer Merchant via @timkastelle and @ralph_ohr

I came to be an expert on collaboration because Carol Bartz both hired me and fired me — within 18 months. Here’s what happened.

 

Creativity – Risk or Regret? By Ellen Weber

If you agree with Sir Ken Robinson that creativity gets clobbered at school, you’ll likely also agree it takes risk to create and lead a finer future.

 

Making creative connections: What matters is that you make them by Jorge Barba

While there are a lot of organizations that aggregate trends (see Trend Hunter and Trend Watching to name a few), people often ask me how believable those trends are and if they should be arriving at the same conclusions while doing their own trend hunting.

 

Game Mechanics and Landscape Design for Customer Value Creation by  Riitta Raesmaa

I recently met a marketing professional who had seen the “social light”, or should I say Social Business Light. He was stressed about the fact that most of his colleagues and the management “don’t understand the value of social media and what is happening within marketing communication”. Very familiar set up!

 

The Power of Observing and Talking to Real Humans by Bob Sutton

Although Good Boss, Bad Boss focuses more squarely on the relationship between bosses and their immediate charges, one of the main themes of the book — following a design-thinking view of the world — is that the best bosses go to great lengths to develop empathy for both the people they lead and the customers served by their teams and organizations. 

 

“Build to Fail” And “Fail To Build” Can Have Different Meanings. To Fail Is Part Of To Build. To Fail Is To Hep To Build To Last. I Hope I’m Not Confusing You. By Idris Mootee

In London this week, fully packed with meetings. Staying at St. Marins Lane and it is one of my favourite hotels in London. Both for style and location even I am not the saturday night crowd that hangs out in the cocktail lounge. I am getting a lot of work done writing and editing for the next issue of M/I/S/C. Deadline is a few days away.

 

Innovation – Matching Needs and Solutions by Ralph Ohr

While revisiting some collected innovation readings, I recognized that it might be important to briefly emphasize again one “fundamental”: the distinction between needs and solutions.

Did you enjoy it?