From the monthly archives: Fevereiro 2011

Vamos ver o futuro

Quando eu penso em ver o futuro quase sempre o faço a sonhar, esteja acordado ou a dormir!

Mas quando queremos ver o futuro em conjunto com outras pessoas é bom estar acordado e estar consciente de que o futuro é diferente para todos.

Por exemplo, se questionarmos as pessoas sobre qual o papel da “nuvem” (“Cloud”) e dos SaaS, as opiniões divergem, quer quanto ao impacto que elas podem ter quer quanto à capacidade de as abraçar como instrumentos de crescimento enquanto empresa.

Mas o futuro é assim, provoca divergências, muito mais do que o passado.

As empresas que estão nos mercados há pouco tempo tendem a abraçar as oportunidades e os sonhos enquanto as empresas com alguma estabilidade e muita responsabilidade contratada tendem a manter-se acordadas com a manutenção da satisfação.

 “É uma questão de mudança de mentalidade”.

Uma empresa, de pequena dimensão tende a focar-se nas necessidades do utilizador e desenha os seus serviços de acordo com a leitura que faz dessas necessidades, enquanto uma outra empresa, com uma posição forte no mercado e com base em produtos específicos, tende a procurar manter esse mercado suportando-se na experiência dos consumidores / utilizadores.

Esta diferenciação, apesar de poder ser abusiva, fez-me recordar a pirâmide de Recursos Humanos pensada por Gary Hamel e que tem por base a “obediência” e no topo a “paixão e a garra”, isto, quando caminhamos no sentido da procura de valor e compromisso.

 

Eu gosto desta distribuição, não porque eu entenda que ela caracteriza uma empresa pelo posicionamento que os colaboradores assumem, mas porque ela ajuda a perceber qual o melhor momento para aceitar a mudança.

“O meu palpite é que os confrontos mais sangrentos no novo milénio não vão ser combatidos ao longo das linhas de batalha que separam um concorrente, ecossistema ou bloco económico de outro. Em vez disso, eles lutarão ao longo das linhas que separam aqueles que procuram defender as prerrogativas, poder e prestígio da sua casta burocrática daqueles que esperam construir organizações menos estruturadas, menos geridas com firmeza e que provocam e recompensam o melhor que os seres humanos têm para dar.” – Gary Hamel – “The Future of Management”

Assim quando uma empresa assume o papel paternal e usa os princípios inerentes a uma escola e é gerida com a preciosa ajuda do controlo ela provoca a obediência.

Mesmo dando um passo em frente, as empresas podem criar ambientes onde o trabalhar muito é bem visto e as pessoas são recompensadas pelo fazer muito e bem, mas não existe espaço para a criatividade.

Noutras circunstâncias e desenvolvendo as motivações dos colaboradores as empresas delegam responsabilidades e aumentam níveis de autonomia. São momentos de desenvolvimento intelectual.

À medida que os colaboradores de uma empresa se vão comprometendo com a sua actividade, eles vão desenvolvendo iniciativas e encaram os problemas como sendo seus sem estarem exclusivamente preocupados com uma definição de funções.

É nesta altura que a criatividade emerge na procura de soluções para os resolver!

“Novos problemas exigem novos princípios. Colocando sem rodeios, simplesmente não há nenhuma maneira de construir capacidades organizacionais essenciais do amanhã — resiliência, inovação e compromisso dos colaboradores – com base na estrutura dos princípios de gestão do século XX. ” – Gary Hamel

E para quem o trabalho não é apenas a satisfação intelectual e onde a palavras significado, sentido ou propósito são elementos cruciais de desenvolvimento pessoal e da empresa é chegada a hora de colocar a bandeira no topo da montanha (pirâmide).

Já depois de ter pensado que tinha terminado este artigo li um texto (@Sparkinginsight no twitter) de Dibyendu De, que conclui de forma excelente o meu pensamento:

“A diferença entre a quota de mercado entre Apple e Nokia é a finalidade do seu negócio. Enquanto o Nokia está no negócio presente como uma inovação radical da sua empresa anterior de madeira e borracha Apple cresceu de um sonho de seu fundador. A diferença é tão clara nas suas ofertas de produtos. Porque Nokia “conecta as pessoas” isso constantemente esforça a conectar-se melhor, o que faz tão bem. A sua tecnologia está toda é voltada para isso. Mas Steve Jobs tenta viver o seu sonho de infância de dispositivos de ligação e torná-los móveis. Isto é o que ele “tuitou” hoje, “No dia em que eu nasci as músicas estavam em discos, os telefones eram presos em baixo, computadores precisavam de salas e a web era ficção. Mude o mundo. Você pode.” Apple vive um sonho. Nokia vive um negócio de conectar pessoas. Mas que diferença podem os sonhos fazer! Vamos sonhar!

O que pensa disto?

Enjoy it!

 

Looking for Models in all the wrong places? By Deb Mills-Scofield

One of my favorite authors is Ismail Kadare from Albania.  Over Valentine’s weekend, my husband and I had a romantic discussion of the Mid-East (ok, we’re ‘different’).  Trust me, these are related. 

 

The Consumer as an Invisible Innovator by Jack Uldrich via @ralph_ohr

My last few posts may have seemed trivial to some readers. After all, who cares whether you see “a tiger in a jungle” or “a jungle with a tiger” or, alternatively, whether there is “a fly in your soup” or “your soup has a fly in it.”

 

Are You Too Scared to Ask a Good Question? By Tim Kastelle

One of our long term research projects is the problem of innovating in large complicated businesses such as engineering and mining companies. We have been using social network analysis to understand innovation because one of the biggest innovation challenges involves finding good ideas and existing expertise to do something in a better way or to come up with a better design.

 

Why Connections Happen in Real Life by Valeria Maltoni

A couple of years ago, when I spoke at a Mediabistro Circus conference at the New York Times Center, I met a roster of really interesting people.

 

How Are You Smart for Innovation Era? By Ellen Weber

The new innovation era builds on different talents – those overlooked by exclusive practices that limit  wealth for grabbers at the top.

How are you smart for Innovation Era?

Innovation takes tone skills to engage brilliance from differences. How so?

 

Tapping the Innovative Masses by Eric von Hippel

Where does most product innovation come from? You might look for it in the R&D units of consumer-product manufacturers, but you’d be better off checking the basement workshop of your next-door neighbor.

 

Leadership Within Your Reach – From Bud to Boss by Meghan M. Biro

Imagine my excitement: today I get to tell you all about a great new book on the subject of leadership.

Wait – before you say you’ve read a couple of those and they were completely useless – let me tell you why you may want to read this book.

Friday Morning Ramblings: The 5 Myths Of Design Thinking In Business Applications. By Idris Mootee

So you’re creative but doesn’t mean you are equipped to be with design methodologies and trained to be a design thinker, and even so you may not be able to apply them effectively in business decision making.

 

Open Innovation in a closed system by David McGillivray via @ariegoldshlager

On Wednesday afternoon I ‘attended’ a webinar (virtually) for the first time. It was hosted by Get Ambition (check out theTwitter chat #getambition @livestream) http://livestre.am/FZA.

I hope you enjoyed this!

 

 

 

Design Thinking e negócios.

Visualizar uma reunião entre pensadores design e pessoas de negócios não é tarefa fácil principalmente quando queremos que a imagem transmita colaboração e bons resultados.

Os pensadores design, quando estão no seu trabalho, têm uma postura de abertura e procuram a empatia para sentir o seu interlocutor mas, com frequência, se estão em reuniões interdisciplinares ou com pessoas da área de negócios, assumem que já conhecem os outros e o que eles pensam de diferente.

Então o que fazer se trabalharem dentro da mesma empresa e tiverem abordagens diferentes para os mesmos assuntos?

Segundo R. Martin  em “ The Design of Business” para nos tornarmos Pensadores Design temos de desenvolver a postura, as ferramentas e as experiências.

Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele.

Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento.

Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Mas porque é que é importante que se desenvolvam estes três elementos?

Nós temos consciência que, em qualquer local de trabalho, em qualquer reunião ou em qualquer lugar onde as pessoas trocam ideias e procuram evoluir num sentido, elas precisam de uma linguagem comum e de um ambiente favorável para a colaboração.

Então, facilitar esse processo de comunicação implica que eu observe!

Os pensadores design, ao procurar contemplar o efeito nos seus relacionamentos de trabalho, com os mesmos olhos que usam quando estão em projectos e procurando entendê-los, isto é tendo empatia com os interlocutores, e falando com eles de uma forma que faça eco dentro deles, evitam a confrontação desnecessária de divergências com origem no background de cada um.

 “As equipas de design e as equipes de negócios frequentemente entram em conflito com a mudança. Os Designers são vistos como agentes de mudança, que procuram ampliar os limites existentes e desenvolver novas alternativas para o status quo. Os Empresários, por outro lado, estão muitas vezes profundamente investidos no status quo e desconfortáveis com a mudança, sem uma análise cuidadosa e um limite alto da prova. Dada essa tensão, pode-se optar por abandonar a outra parte, ou transformar as ferramentas do negócio para descobrir o que está por trás do seu ponto de vista.”

Se nós procurarmos compreender as opiniões que diferem da nossa própria opinião, em vez de liminarmente a rejeitarmos porque lhe colocámos um rótulo (“E engenheiro…É novo…Não é daqui, etc.), nós podemos compreender os modelos de pensamento dos outros e o que eles mais prezam ou defendem com mais entusiasmo.

Agora imagine, isto é, tente aplicar o raciocínio abdutivo quando está a num processo de trabalho e questione-se sobre a melhor forma de o implementar.

Imagine as interacções possíveis e desejáveis!

Se tivesse necessidade de criar um novo processo de trabalho com outras pessoas, um grupo da mesma empresa, qual seria a melhor maneira de conseguir energia ou motivação e conhecimentos para chegar a um final feliz?

Qual seria o processo ideal?

Sem ter que optar por A ou B qual seria a melhor abordagem para co-criar?

Qual seria a melhor maneira de criar o compromisso das outras pessoas no processo?

Qual seria a minha dificuldade em mostrar respeito pelas ideias dos outros e ser fidedigno com as minhas?

 

Em design usam-se protótipos e testam-se soluções para produtos, serviços e experiências.

Como seria o design de um processo?

Como seria o seu protótipo?

Como seria o teste?

Está na hora de passar do possível ao verificável e por isso é importante obter feedback de todos os intervenientes no processo para o refinar não descurando a disciplina de discussão que deve ser clara.

Procurar opções é caminhar no sentido da melhor solução por isso é importante ouvir todos os membros da equipa.

Com o protótipo na mão qual seria a melhor história para contar o nosso trabalho de modo a que tivesse um final feliz?

Qual seria o próximo passo para que a história fosse uma realidade?

Como podemos testar?

O que podemos explorar mais? Que verdade é que nos falta? O que é preciso refinar?

 

O que acha de testar interacções no nosso local de trabalho?

 

Este texto tem fontes em Articles I’ve Written on Design Thinking – Roger Martin

 

Libertar ideias e transformá-las em acções

 

Quando aceitamos que as ideias boas não são só as de casa não significa que qualquer ideia ou conjunto de ideias nos podem ser úteis.

Imaginemos que o líder assume o papel de pescador de ideias para prosseguir com a sua missão. Ao fazê-lo ele sabe que é necessário que, quer a embarcação quer os apetrechos, estejam em boas condições de funcionamento e se são adequadas para a faina. Isto é, se a minha embarcação é adequada para mares calmos eu não vou pescar nos mares das tormentas.

Por isso é importante que se saiba em que mar é que pescamos:

Quando se lança a rede em mar protegido

Lindegaard “Pessoalmente, eu acredito que um pensador é a peça mais importante, pois requer uma visão geral larga para ter sucesso com um programa de inovação aberta tendo em mente que você precisa de lidar com as partes internas e externas em questões que são cada vez mais importantes para as empresas.”

Este é o papel do comandante do navio que tem estar consciente das dificuldades internas e externas para atingir o sucesso. È bom não esquecer que a calmaria que existe dentro de uma empresa está sujeita às ondas do exterior.

Quando se lança a rede em mar desconhecido…

Quando se lança a rede em mar desconhecido como no caso de muitas empresas podemos enfrentar o inesperado:

Ford oficialmente suscitou uma confusão de cobras, convidando os consumidores a apresentarem as suas ideias sobre como melhorar a empresa de veículos no seu website em TheFordStory.com. Passamos a maior parte do dia a escrutinar o que o mundo tem a dizer à Ford, e embora esperássemos uma carga de baldes de cargas da própria da Web marca de vitríolo, até agora os comentários foram bastante construtivas.”

É um momento ( “até agora”) em que as coisas estão bem mas que elucida a preocupação ou dúvida sobre os resultados. É bom estar alerta!

Quando se lança a rede em viveiros…

Embora os viveiros possam migrar para situações de independência, existem muitas oportunidades de inovação aberta nesses mares.

As empresas podem estar atentas ao desenvolvimentos destes empreendedores e estabelecer protocolos de cooperação.

Enquanto incubadoras costumam ter mais facilidades em geral, BusinessWeek afirma que muitos daqueles que se lançaram nos últimos anos, alguns são altamente especializados. Muitas vezes, o foco está na revitalização de um sector em declínio na região onde estão localizados, ou na construção da experiência daqueles que estão naquela indústria para inovar novos produtos, serviços e conceitos.

Quando se lança a rede em mar fértil

Se as redes que são lançadas não tiveram a medida adequada é muito provável que o trabalho de pesca traga consigo bom e menos bom peixe.

O “falso” excesso de ideias tem de ser trabalho e alinhado com a estratégia da empresa. Não pode haver lugar a refrigeração de ideias novas. É preferível congelá-las e utilizá-las mais tarde quando for oportuno.

O design é sobre comunicação, e a pureza do design pode ser facilmente comprometida se houver muitas ideias competindo por atenção.

Todo mundo tem um processo diferente, criativo, e há muitas maneiras de nós todos gerarmos ideias. É a essência de nossa profissão, mas é algo sobre que pode querer ser cuidadoso.

Tendo também muitas ideias só se torna um problema se você não é capaz de processá-los claramente e sem sentimento. Às vezes as ideias promissoras devem ser descartadas, pois não preenchem os requisitos, às vezes é preciso perder tempo com uma má ideia para provar que é inútil.”

Quando se lança a rede em mar conhecido

O conhecimento das ideias é fundamental para que estas possam ser trabalhadas. Muitas vezes pensamos que queremos ir para o mar alto e ainda não conhecemos o ambiente da embarcação.

” “As empresas tendem a se especializar, concentrando-se pessoas com conhecimentos específicos em conjunto, e que pode criar silos de informação… Ao abrir-se dentro de uma empresa, você aumenta o fluxo de conhecimento de uma área para outra. Medtronic começou em pacemakers cardíacos, mas estão a desenvolver dispositivos que funcionam no cérebro. Muitas coisas aprendidas na divisão cardíaca podem ser benéficas no sistema nervoso.” Henry Chesbrough

Quando não se lança a rede…não se produz!

Foi minha intenção não identificar uma selecção de ideias com uma coisa simples. Espero que tenha deixado espaço para reflexão.

Agradeço os seus comentários!

Uma receita especial

Da mesma maneira que nos cansamos de um cozinheiro competente, que faz as nossas refeições sempre com o mesmo sabor e por essa razão, procuramos em nós próprios a incompetência de ser artista na cozinha, também pode haver alguém não competente que cansado da competência queira ser um visionário nos negócios.

“Dê uma olhada nos fóruns de discussão geek e verá uma lista interminável de críticos de língua afiada, cada um deles, preparado para abater uma ideia ou outra. E depois dê uma olhada nas empresas que aparecem nas várias mostras, e verá uma empresa, após a pintura de melhorias incrementais baseadas em suposições actuais.

A razão é simples: os tecnólogos sabem como fazer as coisas funcionarem.

Quando um engenheiro tem uma capacidade comprovada de entregar os produtos, para manter as coisas cantarolando e a bater certo, é fácil cair na armadilha de rejeitar tudo o que não foi demonstrado que pode funcionar, que não foi comprovado no mercado.

Competência não é a mesma coisa que imaginação” – Seth Godin

Eu sempre fui, e sou, um apologista de que existe uma diferença entre competência e qualificação e que esta última não representa necessariamente a primeira. Mas raramente me dou conta que a não competência pode significar estar liberto para imaginar.

Num comentário no meu último post, Tim Kastelle diz :” Eu tenho tendência a concordar com pessoas como Verganti quando eles dizem que temos que ter visão suficiente para desenvolver inovações revolucionárias”. Eu sinto um pouco o mesmo e também concordo com Ralph Ohr quando ele diz (também aí) que “combinar a visão e a integração do consumidor parece ser um pré-requisito prometedor.

Mas par que isso aconteça é preciso que a “elite” visionária vá junto das pessoas e descubra quais os ingredientes necessários para conceber o seu molho especial do futuro.

Segundo Verganti os ingredientes estão lá, à espera de serem utilizados:

E com a difusão de processos de inovação aberta, competições ideias, e assim por diante, os executivos estão cada vez mais expostas a uma variedade de ideias.

O que está em falta, estou com medo, são pensadores visionários, que sejam capazes de dar sentido a esta abundância de estímulos – visionários que irá construir as arenas para libertar o poder das ideias e transformá-las em acções.

Eu penso que a formação de uma visão é baseada em pesquisa e na profunda compreensão do meio ambiente onde pretendemos actuar e para que se possa transformar ideias em acções essa liderança visionária exige uma exploração forte de um sentido.

A grande imagem de uma empresa no futuro só pode ser centrada nos consumidores / utilizadores e nós não podemos pensar no futuro repetindo o passado.

Ao relaxar o nosso papel de competência nas organizações libertamos a nossa imaginação para questionar os consumidores / utilizadores.

“O truque está em ver o futuro antes de ele chegar”, Gary Hamel and C.K. Prahalad, que também indicam três questões a levantar sobre o futuro e a visão que temos dele:

“1. Que novos tipos de benefício para o cliente devemos procurar em cinco, dez ou quinze anos?

2. Que novas competências terão de construir ou adquirir para oferecer esses benefícios aos clientes?

3. Como será que temos de reconfigurar a interface do cliente durante os próximos anos.

Qualquer visão que seja apenas uma extensão do ego do CEO é perigosa.”

Encontrar benefícios é encontrar significado. Identificar novas competências é olhar para o futuro. Reconfigurar o interface é…?

Diga-me o que pensa?

“O significado das coisas não está nas coisas em si, mas sim na nossa atitude em relação a elas.” – Antoine De Saint Exupery

É verdade! Eu fiz uma busca de informação dominado pelo viés de confirmação, mas tentei encontrar opiniões contrárias e espero que consiga imaginar, a partir daqui, a construção de algo com sentido.

Eu penso que a melhor maneira de um empresa entender o que as pessoas querem é através de um processo de inovação aberta não descurando hipóteses de co-criação e isto porque normalmente as empresas nestas circunstâncias estão mais próximas dos consumidores / utilizadores. Mas para dar sentido às coisas que as pessoas possam querer o design é um óptimo caminho.

Observar as atitudes das pessoas com as coisas e conseguir transferir as suas experiências para um projecto criativo não se consegue dentro de uma sala ou combinando informação inscrita em questionários.

Este trabalho de inovação por parte das empresas nem sempre é fácil. Eric von Hippel dizia numa entrevista a “Deloitte Review” que “…Eles podem muito bem ver o exterior como um concorrente, um rival: “Se pedirmos a pessoas de fora para nos ajudar no nosso trabalho, os nossos gerentes podem pensar que somos dispensáveis. Não vamos fazer isso. Da mesma forma, pessoas de marketing de pesquisa que procuram as necessidades não atendidas do utilizador através de inquéritos e grupos de foco vêem que um monte de ferramentas suas está em risco de se tornar obsoleto se os usuários se tornam mais inovadores. E os advogados de patentes interna que é dito que o IP aberto pode ser mais útil do que as patentes – bem, não vamos mesmo lá. [Risos].”

Por isso a vontade de procurar fora o que é preciso é um desafio que as empresas têm de enfrentar e tornar claro aos seus colaboradores que são necessários e que desempenham um papel fundamental no novo modelo.

Os produtos e serviços que as empresas procuram lançar amanhã, salvo algumas opiniões discordantes, são construídos ou projectados com base em informações recolhidas junto dos consumidores / utilizadores, através de variados métodos tendo em vista diferentes finalidades, umas vezes com sentido outras vezes sem essa preocupação.

Henry Chesbrough no seu livro “Open Innovation Services:” diz: “Outro aspecto do avanço da inovação em serviços é mudar o papel dos clientes no processo de inovação. Em vez de tratar os clientes como consumidores passivos, muitas empresas estão agora a envolver clientes no processo de inovação. Em muitos casos, os clientes são realmente co-criação de novos produtos e serviços.”

Um dos problemas que Chesbrough coloca nesta integração de experiências dos clientes é a dificuldade em transferir esse conhecimento que é tácito e portanto fruto da experiência dos clientes. Aqui penso que uma abordagem de pensar design pode facilitar a transferência e simultaneamente entregar significado ao serviço / produto.

Mas existem bons exemplos de trabalho neste domínio, que aqui refiro, apenas como marca de possibilidade a considerar nos caminhos que as empresas queiram experimentar:

“Threadless teve sucesso, pedindo mais do que qualquer empresa de retalho moderno já pediu aos seus clientes – para a concepção do produto, para servir como força de vendas, para se tornarem os empregados. Nickell foi pioneiro num novo tipo de inovação. Ele não requer grandes orçamentos para a investigação ou o brilhantismo criativo – apenas uma vontade de continuar olhando para fora”.

Embora pareçam lineares as vantagens duma maior abertura ao exterior por parte das empresas quer em relação à criação conjunta com outras empresas quer em relação aos seus clientes e fornecedores há quem diga que não é dessa forma que encontramos significado nas coisas, como parece ser o caso de Roberto Verganti:

“E, o que aprendemos, é que a inovação radical e significado na verdade não acontecem usando os imperativos que todos nós sabemos. Inovação radical e significado não vêm de usuários. Não é apenas uma questão de ter um monte de ideias.”

 

Será que o significado está afinal nas coisas e não na nossa atitude em relação a elas?

Verganti também diz: “Então, essa é outra vez um outro grande exemplo de design, pois não se trata, você sabe, não se trata de estilo. Na verdade, os gráficos do Nintendo são muito simples. Não se trata de tecnologia. A tecnologia dentro de um Nintendo Wii é muito mais simples, menos complicado do que o Xbox da Microsoft eo PlayStation da Sony. Trata-se de uma mudança de significado, e é uma mudança radical no significado. Estas são coisas que as pessoas não estavam pedindo, mas quando eles viram, eles se apaixonaram.”

Esta verdade do exemplo da Nintendo recorda-me a Apple ou o Ikea, (ver post) que também me trouxe dúvidas sobre o papel dos consumidores e a minha resposta a estas minhas dúvidas é:

– É importante que as pessoas encontrem significado na sua relação com as coisas.

– É importante que as empresas encontrem na relação com os seus clientes a forma de atribuir significado a essa relação.

– É importante que as organizações encontrem significado na sua actividade quer em direcção ao interior (colaboradores) quer em direcção ao exterior.

– É importante que as organizações contribuam para um mundo com significado.

É bem o tempo passado para começar a imaginar uma organização de uma forma radicalmente diferente – uma que dá um salto quântico além da estratégia, marketing e finanças numa galáxia inexplorada, inexploradas possibilidades económicas.

Aqui está o que eu acho que a organização – que podemos chamar, “A Organização com Significado” – pode parecer. É um aceno de cabeça – mas um passo além – da “aprendizagem organizacional” Peter Senge. Ela é construída não apenas para aprender (e depois fazer “negócio”), mas, mais profundamente, para redesenhar as fronteiras de prosperidade, fazendo coisas significativas que importa mais.”

Assim, o grupo de sabedoria. O trabalho do grupo de sabedoria seria, em primeiro lugar, para garantir que a organização é a criação de valor que é apreciado por todos os seus principais intervenientes – as pessoas, a natureza, o futuro, a sociedade. As responsabilidades do grupo seriam começar com a medição, monitorização e gestão desse valor – mas acabar com pastoreio, orientando e alimentando-a. O grupo faria a sabedoria, a empresa estava fazer coisas que importam para a nossa tetranetos, que nos enobrece, que desenvolve o nosso ser melhor, e que honra maior propósito da empresa.” – Umair Haque

Enquanto colaborador, o significado do meu trabalho, enquanto consumidor o significado da minha participação, enquanto empresário o significado da minha existência.

As minhas desculpas por um artigo tão extenso!

Enjoy it

 

Redesigned Thinking for Diverse Brains! by Ellen Weber 

Why does design thinking exclude diversity at work, when it could include more brainpower for innovative renewal? Design thinking, according to Dr. Roger Martin – Dean of Rotman School of Management – in a recent HSM online seminar,  calls upon two ways of thinking.

 

All Life is an Experiment by Tim Kastelle

Uncertainty is one thing that makes a lot of people uncomfortable. Unfortunately, in most business situations, uncertainty is a fact of life.

Graham Hill made an interesting response to my post yesterday about simplistic, complex and simple models. He said:

The real world is complex . Most businesses simplify the complexity to ‘manage’ it. Complex is too hard!

 

Social Wolf in Sheep’s Clothing, ready for the Social Business? By Riitta Raesmaa

I recently found my old thesis, and yes, some of its topics and content are (still) relevant, as this one: the evolution of organization and work structures. The very same topic Esko Kilpi is researching. The discussion in my old thesis and Esko’s blog posts inspire me to learn more about this topic.

 

“Have Some Sugar” and Six Other Ways to Be Good: Evidence from BPS Research by Bob Sutton

One of the my favorite blogs on the planet is BPS Research,  where folks from the British Psychological Society summarize the latest psychological research — and do so with delightful charm and accuracy.  I was just visiting (it is a great place to look around) and, as part of just one post, they offer “7 Ways to Be Good.”

 

Find the revolution in constraints by Jorge Barba

Before I fell in love with technology my intent was to become an architect. Because of this I have an acute sensitivity with architects, so when I heard about the ideas of Bjarke Ingels a few years ago I was blown away.

 

Managing the Hype Cycle by Greg Sattel

Should you believe the hype?

Hype, much like the proverbial soldier’s girlfriend, doesn’t exactly lie, but doesn’t tell the whole truth either.  We’re told our whole world will change, lots of journalists and investment bankers drive expectations further and then we are inevitably disappointed.  Only later, we find that, after all, there really was something to it all along.

 

Dan Ariely on irrationality in the workplace McKinsey Quarterly  Via  @ralph_ohr

The behavioral economist explains why executives need to recognize—and embrace—the irrational forces that affect themselves and their employees.

 

The unbearable lightness of design thinking by Guido Stompff

My latest blog: the unbearable lightness of designthinking. It considers 4 contesting paradigms / woldviews on innovation, based on a famous model of Daft and Weick (1984). These paradigms can be explained alongside two axes:

 

Brain Surgery, Corporate Culture & Leadership Consistency by Alicia Arenas

The anticipation, wondering if it was benign or cancerous (it was benign), praying that the neurosurgeon would not suddenly get the shakes, being in a hospital away from home and having no family nearby all added up to make this one of the most stressful experiences I’ve gone through in a long time.

 

I hope you enjoyed!

 

 

O querer, o desejo e a necessidade

@sonia_manchanda escereveu: everyone dreams!

É nos sonhos que encontramos muitas vezes lugar para realizar os nossos desejos quando os mitos não se tornam realidade.

“Assim, os indivíduos representarão os seus próprios desejos e aspirações no seio sagrado dos deuses e deusas fabricados autoritários. A faculdade imaginativa do homem manifestar-se-ia nas suas necessidades básicas e desejos mundanos pelo melhor conceito do que o de transformação em outras coisas ou entidades, literalmente conhecido como “A Metamorfose”. Em relação às necessidades, não havia melhor substituto para a Metamorfose pois poderia efeminar o homem áspero e tomar medidas para atender às suas necessidades e embelezar os ritos selvagens que ele carregava para garantir a sua sobrevivência. O mesmo poderia ser aplicado a seus sonhos e desejos, pois foi somente através da possibilidade de mudança e transformação que ele poderia tornar-se o que ele desejava tornar-se. Somaye Nouri Zenoz

Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades!

Não é realista tentar viver sem desejos. Não vale a pena sequer pensar sobre isso, porque os desejos são o alimento ou combustível da nossa criatividade, são motivação intrínseca, dão-nos satisfação, e empurram-nos para alcançar os nossos propósitos.

O problema surge quando os nossos desejos se tornam nas nossas necessidades. De repente não consigo satisfazer os meus desejos e desespero e quando isso acontece há um desequilíbrio.

Na verdade, todos nós temos os nossos próprios filtros exclusivos, incluindo a nossa cultura, as nossas experiências, tendências, preferências e preconceitos que só complicam a satisfação dos nossos desejos.

Sem grandes preconceitos, podemos dizer que o desejo é uma força fundamental da existência humana e a manifestação primária de energia sexual que está presente em todos os seres humanos. Embora o desejo pode ter conotações negativas por força das pressões da sociedade ou sociedades que pretendem controlar o desejo, este deve ser visto como positivo e construtivo.

É o caso do nosso desejo de participação, de compromisso, de produtividade de felicidade e de bem-estar.

O meu sonho, desejo maior, é ser…é ter…é fazer…é…a minha vocação!

O desejo maior torna-se uma necessidade que importa satisfazer e muitas vezes alimenta os empreendedores.

Esse desejo também pode ser revelado como a necessidade de cumprir um propósito e auto realização sem olhar à dimensão, e neste caso, o desejo leva a proporção de uma missão e alcançar esse objectivo torna-se quase uma obsessão saudável.

“Podemos encontrar um novo modelo de crescimento económico sustentado, que não apenas para prover as necessidades, mas também tornar sonhos em realidade?” –  Bruce Nussbaum

Traduzir esses sonhos em cenários para o futuro e formular planos concretos para investimentos e negócios reais é um desafio lançado agora na Índia.

Designers, especialmente designers humanitários, geralmente tentam satisfazer as necessidades das pessoas. Na Índia, eles vão tentar realizar os sonhos das pessoas.

O que significa isso? Como é que isto vai acontecer?

O que pensa disto?

Quantidade e qualidade?

“Vejo o meu papel de ajudar as organizações do sector público fazer entender o que é o pensamento de design e a melhor forma de o explorar para suas necessidades individuais. Eu não tenho um tradicional ‘background design’, e por isso eu crio empatia com as pessoas que tentam colocar as suas cabeças em torno do design. É senso comum. – Sean Miller

Para compreender as necessidades dos outros é fundamental criar empatia e para que isso aconteça:

É preciso conhecer o contexto!

Para envolver activamente as pessoas que uma mudança afecta, e não para as mudar, é necessário conhecer o contexto onde as pessoas desenvolvem as suas actividades.

É preciso trabalhar com eles, lado a lado e tirar o máximo partido do seu conhecimento e da sua experiência.

É necessário desempenhar vários papéis no contexto

Um juiz não julga se está certo ou errado, antes procura ver se tem significado.

Um papel de desenvolvimento, ordenação e facilitação das expressões ou não expressões do outro interlocutor.

Um papel activo e atento no estabelecimento de conexões.

Um papel de construtor de protótipos.

É necessário identificar a quantidade e interpretar a qualidade dos registos de observação

Embora factores como o design e a confiança não possam ser reduzidos a números, eles podem ser interpretados e compreendidos. De facto, só através da sua compreensão é que podemos fazer distinções significativas entre estratégias alternativas ou prever respostas emocionais de clientes a uma mudança de direcção. – Roger Martin

È preciso diferenciar necessidades

Compreender como os indivíduos pensam e descobrir os seus “mapas cognitivos”, isto é, as suas necessidades ocultas.

A análise que está por trás de necessidades ocultas é simples. Fazer perguntas pode ser ineficaz e por isso necessita de novas abordagens desenhadas em grande parte pela antropologia e psicologia, para descobrir opiniões e crenças das pessoas.

“Este tipo de abordagem exige capacidades completamente novas. Os estrategistas de sucesso do futuro terão uma compreensão holística e empatia dos clientes e serão capazes de converter um pouco turvas ideias num modelo de negócios criativos que possam fazer prototipagem e rever em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, confortável com a ambiguidade e prontos para abandonar a busca de certas respostas em um único ponto.” – Roger Martin

Para compreender as necessidades dos outros é preciso acreditar que essa compreensão é útil e pode ajudar a resolver problemas e a satisfazer necessidades ou desejos.

(See video): Needs talking to us!

Tagged with: