From the monthly archives: Novembro 2010

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Skills and attitudes

Open Innovation is a process that requires interdisciplinary experts from different disciplines to work together through a project.

There are some good examples, see Elsevier, to reflect on how this approach should be made and how interdisciplinary teams have proved to be effective. In the background is an approach to diversity that requires some attention.

A project of open innovation needs a leadership capable of driving a holistic view in creating customer value and at the same time being aligned with the competences and strategies of the organizations involved.

This becomes possible when the team is involved in design thinking and interactivity is a constant on the process.

The open innovation process of Elsevier can draw some learning methodology:

- The integration of research “lead user research” in the work of co-creation enhances the quality of consumer opinion and translating them into ideas and concepts.

- An interactive process provides the necessary momentum for a creative engagement.

- The activity and the simultaneous involvement of an interdisciplinary team with a wide variety of backgrounds and areas of expertise, helps to align the idea generation and concept development with existing capabilities and strategy.

- Conducting and facilitating the process of open innovation by design perspective helps build a bridge between the variety of work styles in interdisciplinary teams offering a useful balance between doing and thinking.

- The use of visual tools through the process of open innovation to communicate research data, information and ideas to team members allow them to share references to other discussions.

Yet these gains of interdisciplinary teams framed in the perspective of design thinking are not possible if with the same people we create multidisciplinary teams, that is, a place where everyone puts their knowledge but do not interact.

The interdisciplinary teams are certainly a good example of working with the diversity which is compounded by the diversity of opinions of consumers and users in a process of open innovation.

To facilitate the work in an environment of diversity is not enough that the team is conducted according to a perspective of design thinking, it is also necessary that team members are T shaped persons.

This means that, for example engineers or other experts in specific areas must have a basic knowledge of adjacent fields or connection to be good partners and partners for collaboration, both within and outside the organization.

This link takes the nature of interdisciplinary collaboration where real skills are needed in research, creativity, communication and cooperation.

And to make such skills being translated into outcomes is critical that the prevailing attitude is the perseverance and the enthusiasm to try new ideas and continue to research and test until they find the best solution, but also investing in curiosity and openness to ideas from outside.

This diversity in any process of open innovation is easily transformed into a combined product if the common language is established and the team members are equipped themselves with skills and attitudes mentioned above.

The processes identified as good practice in many organizations are a good material for study and reflection, but every organization, regardless of size should strive to create their best practice, even using the good examples.

Remember that in open innovation, the analyses of the details that distinguish each organization are essential to look to the success of a project.


Da diversidade ao moldado em  T – Inovação aberta

Competências e atitudes

Inovação aberta é um processo interdisciplinar que requer peritos de diversas disciplinas para trabalhar em conjunto ao longo de um projecto.

Há alguns bons exemplos, ver Elsevier, para reflexão sobre a forma como essa abordagem deve ser feita e como as equipas interdisciplinares se têm mostrado eficazes. No fundo é uma abordagem à diversidade que requer alguma atenção.

Um projecto de inovação aberta necessita de uma liderança capaz de conduzir uma visão holística na criação de valor para o consumidor e ao mesmo tempo estar alinhado com as competências e estratégias das organizações envolvidas.

Isso torna-se possível quando a equipa está envolvida em pensar design e a interactividade é uma constante no processo.

Do processo de inovação aberta de Elsevier podemos retirar algumas aprendizagens metodológicas:

- A integração da pesquisa “centrada no consumidor líder” nas actividades de co-criação reforça a qualidade da opinião dos consumidores e a sua tradução em ideias e conceitos.

- Um processo interactivo proporciona a dinâmica necessária para um compromisso criativo.

- A actividade e o envolvimento simultâneo de uma equipa interdisciplinar com uma variedade larga de antecedentes e áreas de especialização, ajuda a alinhar a geração de ideias e desenvolvimento de conceitos com as capacidades existentes e estratégia.

- A condução e facilitação do processo de inovação aberta pela perspectiva de design ajuda a construir a ponte entre a variedade de estilos de trabalho nas equipas interdisciplinares oferecendo um balanço útil entre o fazer e o pensar.

- O uso de ferramentas visuais através do processo de inovação aberta para comunicar os dados de investigação, esclarecimentos e ideias aos membros das equipas, permite partilhar referências para outras discussões.

Contudo estas mais-valias das equipas interdisciplinares enquadradas numa perspectiva de pensar design não são possíveis se com as mesmas pessoas criássemos equipas multidisciplinares, isto é, um lugar onde cada um deposita os seus conhecimentos mas não interage.

As equipas interdisciplinares representam sem dúvida um bom exemplo de trabalho com a diversidade a que se junta a diversidade de opiniões de consumidores e utilizadores num processo de inovação aberta.

Para facilitar o trabalho num ambiente de diversidade não basta que a equipa seja conduzida segundo um perspectiva de pensar design, é também necessário que os membros da equipa ou equipas esteja moldados em T.

Isto significa que, por exemplo os engenheiros ou outros especialistas em áreas específicas, devem ter um conhecimento básico de campos adjacentes ou de ligação para serem bons interlocutores e parceiros de colaboração, tanto dentro como fora da organização.

Essa ligação interdisciplinar assume o carácter de colaboração real onde são necessárias competências nas áreas da investigação, na criatividade, na comunicação e na cooperação.

E para que essas competências sejam traduzidas em resultados é fundamental que a atitude predominante seja a perseverança e o entusiasmo para experimentar novas ideias e continuar a pesquisar e testar até encontrar a melhor solução, mas também investindo na curiosidade e na abertura a ideias vindas de fora.

Esta diversidade em qualquer processo de inovação aberta é facilmente transformada em produto combinado se a linguagem comum for estabelecida e os membros da equipa se equiparem com as competências e atitudes referidas atrás.

Os processos identificados como boas práticas em muitas organizações são um bom material para estudo e reflexão, mas cada organização, independentemente da sua dimensão deve procurar criar a sua melhor prática, mesmo que recorrendo aos bons exemplos.

É bom lembrar que em inovação aberta, a análise dos pormenores que distinguem cada organização são fundamentais para perspectivar o sucesso de um projecto.

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Creativity and intuition

From some years ago till now I noted that many groups of people devoted all their energy to how they could maximize the profitability of their work.

The answer they found was learning to play with a minimum error possible and for as long as possible.

They were and are what I call the high competition of good copy!

On nothing that they do they add texture, richness and complexity to understand everyday life and meaning to his efforts.

If they eventually found some meaning it was or it is outside their working environment where any financial reward for their effort was translated into purchase of things that are “desirable” by others of their social sphere.

This was and is true today and yesterday, at any age and any social group.

Closed in obedience to the norms people forget their potential for creativity and intuition, as a result of forgetfulness ignores emotions and sustainable allocation of meaning to their acts.

We cover the daytime hours without finding a balance between work effort and the joy of accomplishment. When we put creativity at the service along with our intuition, we create an environment of simplicity and movement around us able to solve most of what we call problems every day.

Together, creativity and intuition, they form an inseparable duo, able to stimulate our curiosity and lead us to new discoveries and ask more questions, no matter what discipline is: art, music, literature, science or everyday life.

If you spend a little of our time to dig deep into the place of intuition and creativity in our work we can create an extremely interesting story of ourselves.

Telling our own story in the work environment is a reflection that takes us to the world of solutions.

First, because this story will enable us to identify “our tragedy”, i.e., the set of problems we face in work and family and social life as well as the implications between them.

Second, because easily find links that allow us to create shortcuts, simplifying the way for the creation of solutions.

Third, because the details fit in whole, giving a different meaning and broader problems that we detected and face.

Fourth, it frees our creative and intuitive capacity, leaving room for fun and for satisfaction with what we do, saying goodbye to most conflicts.

Being able to think about what is possible, without having to prove that truth before experiment is a capability within our reach.

Create can and should be an option to decide whether without having to justify why my way, and if I paint my story by the taste of my desire, then I get a happy ending.

Criar coisas novas e saber utilizar coisas novas!

Criatividade e intuição

Há uns anos atrás observei que muitos grupos de pessoas dedicavam toda a sua energia à forma como poderiam maximizar a rentabilidade do seu trabalho.

A resposta que encontravam, era reproduzir aprendizagens com um mínimo de erro possível e durante o máximo de tempo possível.

Eram e são aquilo que eu chamo a alta competição do bem copiar!

Em nada do que fazem adicionam textura, complexidade e riqueza para compreender a vida quotidiana e atribuir significado ao seu esforço.

Se eventualmente encontravam algum significado era fora do seu ambiente de trabalho onde, qualquer recompensa financeira pelo seu esforço era traduzida em aquisição de bens “cobiçados” por terceiros da sua esfera social.

Isto era e é verdade ontem e hoje, em qualquer idade e para qualquer grupo social.

Fechadas na obediência às normas as pessoas esquecem o seu potencial de criatividade e intuição e como resultado desse esquecimento ignoram emoções e atribuição de significado sustentável aos seus actos.

Nós percorremos as horas do dia sem encontrar um equilíbrio entre o esforço do trabalho e a alegria da realização. Quando pomos a criatividade ao nosso serviço conjuntamente com a intuição, nós criamos um ambiente de simplicidade e de movimento à nossa volta capaz de resolver a maior parte daquilo a que chamamos problemas de todos os dias.

Juntas, criatividade e intuição, formam uma dupla inseparável, capaz de incentivar a nossa curiosidade e levam-nos a novas descobertas e a fazer mais perguntas, seja em que disciplina for, arte, música, literatura, ciências, ou vida quotidiana.

Se gastarmos um pouco do nosso tempo a escalpelizar o lugar da intuição e criatividade no nosso trabalho nós conseguimos criar uma história extremamente interessante de nós próprios.

Contar a nossa própria história no ambiente de trabalho é um exercício de reflexão que nos transporta ao mundo das soluções.

Primeiro, porque essa história nos vai possibilitar identificar “o nosso drama”, isto é, o conjunto de problemas com que nos debatemos no trabalho e na vida familiar e social, bem como as implicações entre elas.

Segundo, porque com facilidade encontramos ligações que nos permitem criar atalhos, simplificando o caminho para a criação de soluções.

Terceiro, porque encaixamos os pormenores, no todo, dando um significado diferente e mais abrangente aos problemas que detectamos e enfrentamos.

Quarto, porque liberta a nossa capacidade criativa e intuitiva, deixando espaço para o divertimento e para a satisfação com o que fazemos, dizendo adeus à maior parte dos conflitos.

Ser capaz de pensar naquilo que é possível, sem ter que provar que é verdade antes de experimentar é uma capacidade ao nosso alcance.

Criar pode e deve ser uma opção para decidir e se, sem ter que justificar o porquê do meu caminho, eu pinto a minha história ao sabor do meu desejo, então eu consigo um final feliz.

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Celebrating the Imagination

It’s absolutely amazing the amount of  tools and new technologies that we have today at our disposal and that has not significant costs in our day-to-day.

It is true that we are creators and inheritors of much non-recyclable waste in this area and that we must now eventually create systems of cleaning waste from these out of date satellites or end of life to the multitude of hardware or obsolete machines stationed at the bottom of the garage.

And so, it will require so much imagination to turn waste into something useful as to create them.

Start by recycling our way of thinking, giving more weight to our creativity and less to conformity and obedience.

Let obedience and embrace the collaboration and it will not be because of that, that leaders no longer exist.

Gary Hamel says today’s workforce offers basically only the presence and the assurance of they will do what we say to them.

We see this with ease in the vast majority of undertakings by looking at the proposals of the human resources services to reward employee participation in company’s activity.

They are rewarded, not by learning and creativity but by the ability to reproduce accurately predetermined tasks.

This prospect of facing employees as performers that maximize your potential by applying their knowledge within the limits imposed by companies is useful for ensuring the delivery of products or services to consumers and users, but not explores nor allows developers to exploit its potential of initiative, creativity and passion.

Companies must let the employees and began to have collaborators.

The possibility to show the ability to face a problem as an opportunity should be an integral part of the job definition of a collaborator.

For this the creation of an environment of creativity becomes crucial for every employee understands the Organization as a whole and not just the job they habitually performs its tasks.

And so it alive this all as a passion, thereby providing a balance of responsibilities between work and family and social life, it is necessary that he find a deeper meaning that promotes actions.

This meaning is indeed what will be forwarded to the customers of the companies and that promotes the sustainability of these.

This “freedom” being relaxed is an act of exemplary management that promotes the future of employees and Organization and the benefits are clear:

-An undertaking shall be an essential element of the work environment. Employee satisfaction and motivation are leveraged and symptoms of saturation are disappearing.

-The commitment of employees is rewarded not only with increased responsibilities but also with the bonus to be part of the “Club” business. Is there a sense of belonging to a whole as enterprise.

-The social balance becomes stable contagiously environments where employees interact.

-Creativity and innovation are brought together to the diligence and promote individual and collective initiatives.

“The first job of any manager is to amplify human capabilities–that is, to create an environment in which individuals are empowered, equipped and encouraged to give the very best of themselves. The second task is to aggregate individual efforts in ways that allow human beings to do together what they couldn’t do on their own.” Gary Hamel

Whether in a collaborator role or in the role of Manager recycling make passes through abandon the bureaucratic routines and amplify the abilities of people and this is achieved by creating a clean and simple climate in the area of knowledge and a colorful atmosphere, full of emotions, in the area of creativity and innovation.

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Amplificar capacidades na criatividade e na gestão

Celebrar a imaginação

É absolutamente assombrosa a quantidade de ferramentas e novas tecnologias que hoje temos á nossa disposição e que não tem custos significativos no nosso dia-a-dia.

É certo que somos criadores e herdeiros de muito lixo não reciclável nesse domínio e que eventualmente teremos de criar agora sistemas de limpeza desses resíduos desde os satélites apagados ou em fim de vida até à imensidão de hardware ou máquinas obsoletas estacionadas no fundo das garagens.

E por isso, vai ser precisa, tanta imaginação para transformar os resíduos em algo útil como foi para os criar.

Comecemos por reciclar a nossa forma de pensar, atribuindo mais peso à nossa criatividade e menos ao conformismo e à obediência.

Deixemos a obediência e abracemos a colaboração e não será por isso que os líderes deixarão de existir.

Gary Hamel diz que hoje a força de trabalho basicamente só oferece a presença e a garantia de que eles vão fazer como se diz para fazer.

Com facilidade constatamos isto na grande maioria das empresas até ao observarmos as propostas dos serviços de recursos humanos para recompensar a participação dos empregados na actividade da empresa.

Eles são recompensados, não pela aprendizagem e criatividade mas pela capacidade em reproduzir com exactidão tarefas pré-determinadas.

Esta perspectiva de encarar os funcionários como executores que maximizam o seu potencial de trabalho aplicando os seus conhecimentos nos limites impostos pelas empresas é útil para garantir a entrega de produtos ou serviços aos consumidores e utilizadores, mas não explora nem permite que os colaboradores explorem o seu potencial de iniciativa, criatividade e paixão.

As empresas têm de deixar de ter empregados e passar a ter colaboradores.

A possibilidade de mostrar a capacidade de encarar um problema como uma oportunidade deveria ser parte integrante da definição de trabalho de um colaborador.

Para isso a criação de um ambiente de criatividade torna-se fundamental para que cada colaborador entenda a organização como um todo e não apenas como o posto de trabalho onde habitualmente realiza as suas tarefas.

E para que ele viva esse todo como uma paixão, proporcionando assim um equilíbrio de responsabilidades entre o trabalho e a vida familiar e social, é necessário que ele encontre um significado profundo nas acções que promove.

Este significado é de resto aquilo que vai ser transmitido aos clientes das empresas e que promove a sustentabilidade destas.

Esta “liberdade” sendo consentida é um acto de gestão exemplar que promove o futuro dos colaboradores e da organização e os benefícios são claros:

- O compromisso passa a ser um elemento fundamental do ambiente de trabalho. A satisfação dos colaboradores e a motivação são catapultadas e fazem desaparecer sintomas de saturação.

- O empenhamento dos colaboradores é recompensado não só com o aumento de responsabilidades mas também com a gratificação de fazer parte do “clube” empresarial. Passa a existir um sentimento de pertença a um todo empresarial.

- O equilíbrio social torna-se estável contagiando os ambientes onde os colaboradores interagem.

- A criatividade e a inovação aliam-se à diligência e promovem iniciativas individuais e colectivas.

“O primeiro trabalho de qualquer gestor é o de ampliar as capacidades humanas – isto é, criar um ambiente em que as pessoas estão habilitadas, equipadas e incentivadas a dar o melhor de si. A segunda tarefa é agregar esforços individuais de uma forma que permite aos seres humanos fazerem juntos, aquilo que eles não poderiam fazer sozinhos.” Gary Hamel

Seja no papel de colaborador seja no papel de gestor a reciclagem a fazer passa por abandonar as rotinas burocráticas e amplificar as capacidades das pessoas e isso consegue-se criando um clima limpo e simples na área do conhecimento e um clima colorido, cheio de emoções, na área da criatividade e da inovação.

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Perception, knowledge and creativity

What can exist of common among magnetic bracelets to relieve stress and subliminal messages to buy a particular drink?

Subliminal perception is the ability of human beings to capture so unconscious messages or stimuli too weak to cause a conscious response.

The term subliminal perception was originally used to describe situations in which weak stimuli were perceived without conscience. In recent years, the term has been applied more generally to describe any situation where stimuli are perceived without detection.

The concept of perception may have some interest because it suggests that people’s thoughts, feelings and actions are influenced by stimuli that are perceived without any awareness thereof.

This idea is not validated by research results tracked in laboratories of subliminal perception. On the contrary, the results of controlled studies indicate that subliminal perception, when it occurs; it reflects a person’s usual interpretations of stimuli.

There is no evidence showing that people perform acts based on subliminal perception. People should be aware of the perception of stimuli, before you start actions or to react to stimuli.

Subliminal perception could allow making assumptions about the characteristics of stimuli, but cannot lead a person to drink drinking “A” or “X”, and much less can be used to modify behaviors or create skills.

How do these unthinkable ideas can acquire such cloak a well-deserved scientific respectability?

The answer involves a complex network of interactions, now facilitated by web2.0, and where the ease of data dissemination and public attitudes towards science allows speculation.

The academic silos are not opened and communication with the outside is not effective or at least it is not desirable. It maintains an internal dialogue on par with the massive Web dialog.

Carl Sagan suggested it’s blooming pseudo science because the scientific community does a poor job to report its findings and leaves open path to all kinds of speculation.

Relations between the academic community and social networks could be improved if the first communicates more clearly its results. They must strive to avoid making absolute and accept ads that often make mistakes, especially when there is no validation.

Sometimes, to speak with hesitation to deny the facts, academics underestimate our confidence in some propositions that we think are true and that others are false.

Phil Merikle noted recently that “is not unanimous opinion that subliminal tapes are a complete farce and a fraud.”

But after all advertising based on subliminal perception does not give or result?

Copper bracelets, handle or not handle stress and arthritis?

And after all when the academic community will share the results in a common language with communities not cloistered in universities?

Os académicos e as pulseiras magnéticas

Percepção, conhecimento e criatividade

O que poderá existir de comum entre pulseiras magnéticas para aliviar o stress e as mensagens subliminares para comprar uma determinada bebida?

A percepção subliminar é a capacidade do ser humano de captar de forma inconsciente mensagens ou estímulos fracos demais para provocar uma resposta consciente.

O termo percepção subliminar foi originalmente usado para descrever situações em que os estímulos fracos foram percebidos sem consciência. Nos últimos anos, o termo tem sido aplicado de forma mais geral para descrever qualquer situação na qual os estímulos são percebidos despercebidamente.

O conceito de percepção poderá ter algum interesse, porque sugere que os pensamentos das pessoas, sentimentos e acções são influenciados por estímulos que são percebidos sem nenhuma consciência desse facto.

Esta ideia não é validada pelos resultados de investigações controladas em laboratórios da percepção subliminar. Pelo contrário, os resultados de estudos controlados indicam essa percepção subliminar, quando ocorre, reflecte interpretações habituais de uma pessoa de estímulos.

Não há evidências que demonstrem que as pessoas realizam actos com base na percepção subliminar. As pessoas devem estar conscientes da percepção de estímulos, antes de iniciar acções ou ao reagir aos estímulos.

A percepção subliminar pode permitir fazer suposições sobre as características dos estímulos, mas não pode levar uma pessoa a beber a beber”A” ou a fazer”X”, e muito menos poder ser usada para modificar comportamentos ou criar competências.

Como é que essas ideias implausíveis podem adquirir tal manto de uma merecida respeitabilidade científica?

A resposta envolve uma complexa rede de interacções, agora facilitada pela Web2.0, e onde a facilidade de disseminação de dados e de atitudes públicas face à ciência permite a especulação.

Os silos académicos não se abriram e a comunicação com o exterior não é eficaz ou pelo menos não é a desejável. Mantém-se um diálogo interno a par com o diálogo massificado pela Web.

Carl Sagan sugeriu que floresce a pseudo ciência porque a comunidade científica faz um trabalho pobre ao comunicar as suas conclusões e deixa caminho aberto a todo o tipo de especulações.

As relações entre, a comunidade académica e os as redes sociais poderiam ser melhoradas se a primeira comunica-se com mais clareza os seus resultados. Eles têm de se esforçar para evitar fazer anúncios absolutos e aceitar que erram muitas vezes, principalmente quando não há validação.

Por vezes, ao falarem com hesitação ao desmentir os factos, os académicos subestimam a nossa confiança em algumas proposições que achamos que são verdadeiras e que outras são falsas.

Phil Merikle observou recentemente que “não é opinião unânime que as fitas subliminares são uma farsa completa e uma fraude”.

Mas afinal a publicidade com base na percepção subliminar dá ou não dá, resultado?

Os braceletes de cobre, tratam ou não tratam o stress e a artrite?

E afinal quando é que a comunidade académica partilha o seus resultados e numa linguagem comum às comunidades não enclausuradas nas universidades?

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Enjoy it!


Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative by Umair Haque via @ralph_ohr

Business is, above all, busy. And maybe it’s too busy.

Let’s face it. Most of us spend most of our time chasing the immediate reward, the short-run “objective,” the near-term “goal — in short, the expedient and the convenient.

Innovation – Doing the Impossible with No Resources by Jeffrey Phillips

During this most recent downturn, but similarly to other downturns, at least while I’ve been in the workforce, is the concept of “doing more with less” – that is, wringing more output or benefits out of the same, or often even less, inputs and resources

Currency of 21st Century Business? Connections by Deb Mills-Scofield

Sitting behind me at BIF-6 was this nice, unassuming guy.  We struck up a conversation.  As a result, a wonderful friendship has developed (which is easy to do at BIF). This guy was Michael Lee Stallard.

The Mindset and Key Skills Needed for Successful Innovation by Stefan Lindegaard

In my talks, I like to get into discussions on why we need to update our mindset and key skills in order to become successful at innovation. Below, I have given a couple of reasons as well as some suggestions on the key skills we need to develop.

Is Innovation Expensive? By Paul Sloane

How can companies afford to allocate scarce resources to innovation in these unprecedented times. When every extraneous expenditure is cut back to preserve cash flow how can it be justified to lavish money on


The Innovation Matrix: People or Tools? By Tim Kastelle

I had lunch last week with some managers from a company that is trying to improve their innovation performance. They kept asking me what tools should they be using to do this? Is there software that will help, or a process, or some other tool? I had to explain that there are a lot of tools available, but that first you have to figure out your innovation strengths and weaknesses.

The Two Dimensions of Market Orientation by Ralph Christian Ohr

Recently, I was reading an interesting HBR article, named: “Meeting the Apple Game of Customer Perception” by Ndubuisi Ekekwe.

The key paragraphs for me were:

How Are You Smart for Innovation Era? By Ellen Weber

The new innovation era builds on different talents – those overlooked by exclusive practices that limit  wealth for grabbers at the top.

Have a nice week!

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How much can it not cost!

When it comes to innovation we also means that companies need to rethink their business as providers and as receivers.

The way forward is to leave the traditional delivery of products and services and to move towards “experiences”.

This can and should be the aspiration of small and medium enterprises in open innovation.

“The treadmill of ever more similar products coming at an ever-faster pace is a race that very few can hope to win.” …

Invite those customers into your own innovation process, and don’t stop there: open up your innovation process more generally to get the best ideas and technologies from others for your own business model, and let others use your innovations in their business models.” Henry Chesbrough

This could be part of the answer to:

- What an organization needs to meet its growth objectives?

For an organization to open up their process of innovation it needs tools and processes to explore effectively the opportunities.

To explore opportunities organizations had to identify needs and for this there are a number of good practices that can be studied in order to find that one wich provides a better adaptation in the context of each organization.

Bad practices also provide a good learning avoiding unnecessary trials.

Best practices are always indexed to a particular situation and are therefore not transferable.

When an organization has identified its needs must then find the resources to meet them. If resources are not available internally they need to locate overseas, and underlying the need for a relationship based on trust and knowledge.

One, of the possible obstacles that arise, when companies are convinced that, to achieve the desired objectives they have to go outside, is the assumption that high financial burden.

However, and according to Paul Sloane, there is a sensible approach to realize about how much the cost of innovation, particularly for small and medium enterprises.

Some costs are greatly reduced as a result of the fundamental processes of communication to disseminate vision, objectives, ask questions and receive answers.

There are a number of important activities to be developed under the surveillance opportunities and participation in internal and external transfer of explicit and tacit knowledge that does not require high financing costs.

Reinventing processes that do not require extraordinary acquisitions of technology or people to implement these technologies is one possible direction, but also may be reinventing the business model.  

It is important that open innovation is also dedicated to innovation in management and that the mood is indeed open to collaboration to enable a knowledge transfer absorbable.

Leaders must keep the big vision that begins with an internal culture of innovation without compromising dreams.


Entregar “experiências” em Inovação Aberta

O quanto pode não custar!

Quando se fala de inovação também se quer dizer que as empresas precisam de repensar o seu negócio como fornecedores e como receptores.

O caminho passa por deixar a tradicional entrega de produtos e serviços e passar a fornecer experiências.

Esta pode e deve ser a aspiração das pequenas e médias empresas em inovação aberta.

“A esteira de produtos cada vez mais semelhantes que vêm num ritmo cada vez mais rápido é uma corrida que muito poucos podem esperar ganhar…

Convide os clientes para o seu próprio processo de inovação, e não pare por aí: abra o seu processo de inovação em termos mais gerais para obter as melhores ideias e tecnologias de outros para o seu próprio modelo de negócio, e deixe que os outros usem as suas inovações em seus modelos de negócio.” Henry Chesbrough

Esta poderia ser parte da resposta a:

- O que é que uma organização precisa para satisfazer os seus objectivos de crescimento?

Para uma organização abrir o seu processo de inovação ela precisa de ferramentas e processos que lhe permitam explorar de forma eficaz as oportunidades.

Para as explorar ela precisa de identificar as necessidades e para isso existem um conjunto de boas práticas que podem ser estudadas no sentido de encontrar a que se proporciona melhor a uma adaptação no contexto de cada organização.

As más práticas também proporcionam uma boa aprendizagem evitando experimentações desnecessárias.

As melhores práticas são sempre indexadas a uma situação específica e não são portanto transferíveis.

Quando uma organização já identificou as suas necessidades deve então encontrar os recursos necessários para as satisfazer. Se os recursos não estão disponíveis internamente há que os localizar no exterior, tendo subjacente a necessidade de um relacionamento baseado em conhecimento e confiança.

Um dos possíveis obstáculos que se colocam, quando as empresas estão convictas de que, para atingirem os objectivos desejados têm de recorrer ao exterior, é o pressuposto de que isso acarreta encargos financeiros elevados.

No entanto, e segundo Paul Sloane, há uma abordagem sensata a realizar quanto aos custos da inovação, particularmente no caso das pequenas e médias empresas.

Alguns custos são extremamente reduzidos como os resultantes de processos de comunicação fundamentais para divulgar visão e objectivos ou fazer perguntas e receber respostas.

Há um conjunto de acções importantes a desenvolver no âmbito da vigilância de oportunidades e da participação interna e externa na transferência de conhecimento explícito e tácito que não requer encargos financeiros elevados.

O reinventar processos que não exijam aquisições extraordinárias de tecnologia ou pessoas para aplicarem essas tecnologias é uma direcção possível como também poderá ser a reinvenção do modelo de negócio.  

È importante que a inovação aberta esteja também dedicada á inovação em gestão e que o estado de espírito seja de facto de abertura à colaboração para possibilitar uma transferência de conhecimento absorvível.

Os líderes devem manter a grande visão que comece por uma cultura de inovação interna sem hipotecar os sonhos.

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Yes, I am able to do that!

One of the reasons that lead employees of an organization not to participate creatively in business life is the feeling of not being able to develop and implement an idea, feeling that can be translated in various ways.

Often a developer puts forward an idea that has a tacit acceptance, but when it is proposed that he or she develops it, he retracts, leaving its share reduced to verbalizing a concept unstructured.

The fact that he does not grab his own idea almost always has to do with the fear of not being able to take the next step.

Fear ‘unfounded’ or shyness.

From an original idea there is a need to research that supports the development of the idea and this is an indispensable requirement.

This is not to prove that it runs but only that is possible.

We can see that the development of ideas is only possible with the collaboration of other people because there are areas of deep knowledge that we have not mastered and are crucial to deliver the product or service to the user or consumer.

No one alone can create something and everyone needs recognition.

Learning some techniques of ideation facilitates the cultivation of the idea that, so this, as seed, can develop and produce fruit. Do not just toss it into fertile ground; you need to take care of it.

The learning process of innovation is extremely important to ensure a framework of ideas into reality upon us.

What skills should I possess to develop ideas?

How can I improve them?

The answer to these questions away the fear of failure!

Our creativity does not necessarily have to be oriented to a product. Any set “organization”, company, family, school, etc., is a prime target for our creativity when applied to processes or services and even management.

The fear of not being able only exists when we want to embrace something greater than our arms. However, if we gather around us a group of people with the same passion, the embrace by all will involved the greatest of ideas.

The fear of not being able disappears with an attitude of collaboration.

To collaborate means providing the intersection of ideas and pollination knowledge, which create paths on soft ground over plans to take the necessary steps to develop our ideas.

I think one of the best ways to create creative skills is to begin to reflect on the forces that impel us or hinder us in creativity.

If on one hand the fears or concerns prevent us from presenting or developing ideas in different environments, the perception of energy that is contained in us serves as a lever to let go and develop these ideas.

If reflection is to identify the significance of the proposed idea, it’s easy to find an opponent more powerful than fear. The purpose or reason of an idea embodies values that give meaning.

And because I think my idea is good and should be implemented, I’ll work on it!

When I look for a birthday gift to offer, what I feel?

Do you want to comment!


Criatividade – Uma ideia é uma prenda sem medos!

Sim, eu sou capaz!

Uma das razões que leva os colaboradores de uma organização a não participar criativamente na vida da empresa é o sentimento de não serem capazes de desenvolver e implementar uma ideia, sentimento esse que pode ser traduzido de várias maneiras.

Muitas vezes um colaborador expõe uma ideia que tem uma aceitação tácita, mas quando lhe é proposto que a desenvolva, retrai-se, deixando a sua participação reduzida à verbalização de um conceito não estruturado.

O facto de ele não agarrar a sua própria ideia tem quase sempre a ver com o medo de não ser capaz de dar o próximo passo.

Medo “sem fundamento” ou timidez.

A partir de uma ideia original é necessário proceder a uma investigação que suporte o desenvolvimento dessa ideia e este é um requisito indispensável.

Não se trata de provar que funciona mas apenas que é possível.

Podemos verificar que o desenvolvimento das ideias só é possível com a colaboração de outras pessoas, pois há áreas do conhecimento que não dominamos profundamente e que são cruciais para fazer chegar o produto ou serviço até ao utilizador ou consumidor final.

Ninguém cria algo sozinho e toda a gente precisa de reconhecimento.

A aprendizagem de algumas técnicas de ideação facilita o cultivo da ideia para que esta, como semente que é, se desenvolva e produza frutos. Não basta lançá-la em terreno fértil, é precisa cuidar dela.

A aprendizagem de processos de inovação é extremamente importante para garantir um enquadramento das ideias numa realidade próxima de nós.

Que competências devo eu possuir para desenvolver ideias?

Como posso melhorá-las?

A resposta a estas questões afasta o receio da incapacidade!

A nossa criatividade não tem necessariamente que ser orientada para um produto. Qualquer conjunto “organização”, empresa, família, escola, etc., é um alvo privilegiado para a nossa criatividade quando aplicada aos processos ou serviços e até mesmo na gestão.

O medo de não ser capaz só existe quando pretendemos abraçar algo maior que os nossos braços. Contudo se reunirmos à nossa volta um grupo de pessoas com a mesma paixão, o abraço dado por todos envolve a maior das ideias.

O medo de não ser capaz desaparece com uma atitude de colaboração.

Colaborar significa proporcionar a intersecção de ideias e a polinização de conhecimentos, que criam caminhos mais planos em terrenos macios para dar os passos necessários ao desenvolvimento das nossas ideias.

Eu penso que uma das melhores formas de criarmos competências criativas é começarmos a reflectir sobre as forças que nos impelem ou nos impedem na criatividade.

Se por um lado os medos ou receios nos impedem de apresentar ou desenvolver ideias em diferentes ambientes, a percepção da energia que está contida em nós serve de alavanca para soltarmos e desenvolvermos essas ideias.

Se a reflexão passa por identificar o significado da ideia proposta, é fácil encontrar um adversário mais poderoso do que os medos. O propósito ou a razão de ser de uma ideia incorpora valores que lhe dão significado.

E porque eu acho que a minha ideia é boa e deve ser implementada, eu vou trabalhar nela!

Quando eu procuro uma prenda de aniversário para oferecer, o que é que eu sinto?

Quer comentar!


(Texto em Português depois deste)

Art is a contribution to innovation that is not negligible

“We seem to forget that innovation doesn’t just come from equations or new kinds of chemicals, it comes from a human place. Innovation in the sciences is always linked in some way, either directly or indirectly, to a human experience. And human experiences happen through engaging with the arts – listening to music, say, or seeing a piece of art.” – John Maeda

There are many businesses that can learn through art, new ways of thinking and even on the moral or ethical reasoning.

Recalling the medieval Florence, we appealed to history to establish a link between teamwork (cooperation and appreciation of different talents and other advantages that are inherent in art education) and timeliness of business.

The creativity and flexibility of thinking characteristic of “artists” are called “intangible” so difficult to measure can make the qualitative assessment as valid as quantitative assessment.

The arts teach us in the role of judge and in the absence of “rules” through the use of emotion and self-reflection.


The art helps us to see things in a way that makes the space feel less restricted.

“Our economy is built upon convergent thinkers, people that execute things, get them done. But artists and designers are divergent thinkers: they expand the horizon of possibilities. Superior innovation comes from bringing divergents (the artists and designers) and convergents (science and engineering) together.”- Maeda

We’re not used to concern us as feel in the process of innovation, but design thinking helps us to feel differently from what is the conventional way of feeling innovation.

Design thinking is part passion and part of a strategic focus on creating growth, looking at all aspects of business to create more value.

Design thinking is divergence when we create something and convergence when we make choices.

But it is also much more than simply listening to customers. The research is important to identify strengths and opportunities, but at some point we need to leverage an idea: what do customers want and still not know?

Donald Norman in “Emotional Design” advises to consider the concept of our product or service from three perspectives.

Visceral impact: This is the first impression is hoped that the consumer has with your service or product. This reflects their physical appearance or design.

Impact behavior: This is how someone uses the idea: its feel, form and function. How to evaluate the experience using the product or service?

Reflective Impact: After someone uses or experiences the product or service, or what we want to stay in memory?

What message do they want to pass on the product or service?

“Art forms of thought integrate feeling and thinking in order to make them inseparable. One knows what the other is the relationship because it feels right … another way of putting it is, as we learn through art we become qualitatively more intelligent. “- Eisner, Elliot W.

Seek to facilitate learning new behavior is not changing behavior

Feel free to add your thoughts!

Combinar a inovação, os negócios e a arte

A arte é um contributo para a inovação não negligenciável

“Parece que esquecemos que a inovação não vem apenas de equações ou novos tipos de produtos químicos, ela vem de um lugar humano. A inovação nas ciências está sempre ligada de alguma forma, directa ou indirectamente, a uma experiência humana. E as experiências humanas acontecem através da busca do diálogo com as artes – ouvir música, por exemplo, ou ver uma peça de arte. Parte inferior do formulárioJohn Maeda 

Há muitos negócios que podem aprender através da arte, sobre formas de pensar e até mesmo sobre o raciocínio moral ou ética.

Lembrando a Florença medieval, recorremos à história para estabelecer uma ligação entre o trabalho em equipa (a cooperação e valorização de diferentes talentos e outras vantagens que são inerentes ao ensino artístico) e a actualidade dos negócios.

A criatividade e flexibilidade de pensamento próprias dos “artistas” são os chamados ” intangíveis”, tão difíceis de medir e que podem tornar a avaliação qualitativa tão válida quanto a avaliação quantitativa.

As artes ensinam-nos, no papel de juiz e na ausência de “regras” através do uso da emoção e da auto-reflexão.

A arte ajuda a ver as coisas de uma maneira que faz com que o espaço fique menos restrito.

“A nossa economia está construída com base em pensadores convergentes, as pessoas que executam as coisas, que fazem as coisas. Mas os artistas e designers são pensadores divergentes: eles ampliam o horizonte de possibilidades. A inovação superior surge trazendo os divergentes (os artistas e designers) e convergentes (ciência e engenharia) juntos.” – Maeda

Nós não estamos habituados a preocupar-nos em como sentir o processo de inovação, mas pensar design ajuda-nos a sentir de maneira diferente daquilo que é a forma convencional de sentir a inovação.

Pensar Design é parte paixão e parte foco estratégico na criação de crescimento, olhando para todos os aspectos do negócio para criar mais valor.

Pensar design é divergência quando criamos algo e convergência quando fazemos uma escolha.

Mas também é muito mais do que simplesmente ouvir os clientes. A pesquisa é importante para identificar as potencialidades e oportunidades, no entanto, em algum momento temos de alavancar uma ideia: o que será que os clientes querem e ainda não sabem?

Donald Norman em “Emotional Design” aconselha a considerar o nosso conceito de produto ou serviço a partir de três perspectivas.

Impacto visceral: Isto é, a primeira impressão que se espera que o consumidor tenha com seu serviço ou produto. Isso reflecte sua aparência física ou design.

Impacto comportamento: Isto é como que alguém usa a ideia: o seu sentir, forma e função. Como avaliar a experiência de usar o produto ou serviço?

Impacto reflexivo: Depois que alguém usa ou experiencia o serviço ou produto, ou aquilo que queremos que fique na memória?

Que mensagem quero que eles passem sobre o produto ou serviço?

“Formas artísticas de pensamento integram sentimento e o pensamento de modo a torná-las inseparáveis. Uma sabe que a outra está certa porque sente o relacionamento…outra forma de colocar a questão é, à medida que aprendemos através da arte tornamo-nos mais qualitativamente inteligentes.”- Eisner, Elliot W

Procurar facilitar a aprendizagem para novos comportamentos não é mudar comportamentos.

(Texto em Português depois deste)

Why me?

Roisin Markham made a comment in one of my recent articles that I wrote Creative profile embedded in a context!, where she considered that it would be helpful if I develop each of the points there raised to allow a better connection with what I think.

Is a great reason that I add to my desire to find justification tips that often are individual and contextualized and which cannot be seen as transversal to all work environments.

The question that I raised and I put again was the following:

“What does it take for people to be able to participate in business life in a creative way?

One of the points raised in our conversation was the confidence that each of us has in himself to win and courage to express and to share in our idea. There are many reasons why we are afraid to talk about the ideas that come up, but I seem to predominate:

- The fear of being ridiculed. To read authors of the fifth century BC and find when reading one click to solve a problem can be seen as “outdated”. However when we are able to find analogies in the history of ideas that trigger our future intrinsic motivation is strengthened.”

When we solve a problem or when we try to resolve it, we often evoque how our ideas emerged or the environment where these ideas were born.

The analogies we do or the sources of information to which we appeal are often considered not appropriate and after prolonged and repetitive exposure, this kind of comments leaves us inhibited, willingly, to submit proposals for resolving problems.

Even when we participate in a brainstorming session and even though they are guaranteed all technical conditions and “all” the ice broken, our participation is low when compared with what we think we are able.

In fact, the fear is immersed and our share of participation summarizes the visible part of the iceberg.

There is an academic “costume” that I remember often and that is translated by the need to justify our statements referring to authors who can sustain so as to ensure that the knowledge that we evoke isn’t our creation, but derives from “proven” knowledge of third parties.

This trap that we were accustomed blocks creativity and retain us in the innovators dilemma.

Creativity is to search impossible and show that it is possible! This means that when my ideas are rejected because what I want is seen as unthinkable I have to find the path to a particular context, that is, show that this is possible.

When I find this path, fears disappear and my creative capacity reborn i.e. emerges. The ice melts completely.

Our bias, while the ice, that exists within us, does not melt (the fear of being ridiculed)  prevent us from presenting ideas when we’re in a group, is seeking to resolve problems by having recourse to isolation.

This isolation, which apparently works well with some people, and that lasts until we find a solution, carries various dangers, particularly a precarious comprehensiveness of creation and an insufficient knowledge of some subjects that the idea can imply.


Ridicule is defined as the act of making someone laugh object of whom has a feeling overdone of his personal value.

We can be targets of ridicule made by third parties, which was the approach made so far or we can ridicule ourselves as a way to create an environment facilitator.

In the first case arises naturally our inhibition. In the second case is very likely that creativity increase even comparing with environments where does not exist ridicule.

Is a good time to remind the stories and songs of derision and cursing so common in the middle ages!

 Add or contradict! You are welcome!


Criatividade e a ridicularização

Porquê eu?

Roisin Markham fez um comentário num dos últimos artigos que escrevi Perfil criativo integrado num contexto!, onde considerava que, seria útil eu desenvolver cada um dos pontos aí focados para permitir uma melhor conexão com aquilo que eu penso.

É uma óptima razão que eu acrescento à minha vontade de encontrar pontas de justificação que frequentemente são individuais e contextualizadas e que não podem ser vistas como transversais a todos os ambientes de trabalho.

A questão que eu levantei e volto a colocar era a seguinte:

O que é preciso para que as pessoas sejam capazes de participar na vida da empresa de forma criativa?

Um dos pontos abordados na nossa conversa foi a confiança que cada um de nós tem em si próprio para ganhar coragem e expressar, partilhando, a sua ideia. Existem muitas razões porque tememos falar sobre as ideias que nos surgem, mas parecem-me predominantes algumas:

- O receio de ser ridicularizado. Ler autores do século V A.C. e encontrar nessa leitura um clique para resolver um problema pode ser encarado como “fora de moda”. No entanto quando somos capazes de descobrir analogias na história que despoletam ideias de futuro a nossa motivação intrínseca sai reforçada.”

Quando resolvemos um problema ou quando o procuramos resolver evocamos muitas vezes a forma como surgiram as nossas ideias ou o meio ambiente onde essas ideias nascerem.

As analogias que fazemos ou as fontes de informação a que recorremos são muitas vezes consideradas não adequadas, o que após uma exposição prolongada e repetitiva, a este tipo de comentários, nos deixa inibidos, por vontade própria, de apresentar propostas de resolução de problemas.

Mesmo quando participamos numa sessão de brainstorming e apesar de estarem garantidas todas as condições técnicas e de “todo” o gelo quebrado, a nossa participação é fraca quando a comparamos com aquilo que achamos que somos capazes.

De facto, o medo está imerso e a nossa quota-parte de participação resume-se à parte visível do iceberg.

Existe um “costume” académico que eu recordo com frequência e que se traduz em justificar as nossas afirmações referindo autores que as possam sustentar de forma a garantir que, o conhecimento que evocamos não é nossa criação, mas deriva sim do conhecimento “provado” de terceiros.

Esta armadilha a que fomos habituados bloqueia a criatividade e retêm-nos do dilema do inovador.

A criatividade é procurar o impossível e mostrar que é possível! Quer isto dizer que, quando as minhas ideias são rejeitadas porque aquilo que procuro é visto como impensável eu tenho que encontrar o caminho, para num determinado contexto, isto é, mostrar que isso é possível.

Quando eu encontro esse caminho, os medos desaparecem e a minha capacidade criativa renasce, isto é emerge. O gelo derrete-se completamente.

A nossa tendência, enquanto não se derrete o gelo (o medo de ser ridicularizado) que existe dentro de nós e que nos impede de apresentar ideias quando estamos em grupo, é procurar resolver os problemas recorrendo ao isolamento.

Este isolamento, que aparentemente funciona bem com algumas pessoas, e que dura até encontrarmos uma solução, transporta vários perigos, nomeadamente uma precária abrangência da criação e um insuficiente conhecimento de algumas disciplinas que a ideia pode implicar.

Ridicularizar é definido como o acto de fazer alguém o objecto de riso de quem tem um sentimento exagerado do seu valor pessoal.

Nós podemos ser alvos da ridicularização feita por terceiros, que foi a abordagem feita até agora ou nós podemos ridicularizar-nos a nós próprios como forma de criar um ambiente facilitador.

No primeiro caso surge naturalmente a nossa inibição. No segundo caso é muito provável que a criatividade aumente mesmo comparando com ambientes onde a ridicularização não existe.

É uma boa altura para recordar as cantigas de escárnio e maldizer tão comuns na Idade Média!

Acrescente ou contrarie que é bem-vindo!


 (Texto em Português depois deste)

Creativity and knowledge

“It is interesting to consider that psychologists have been using the scales of seven points for a long time, with intuitive base, that try to tax on thinner categories but doesn’t add much to the usefulness of classifications”. George a. Miller

When faced with a complex problem the alternative that we are more “well educated” to use in resolving this issue is fragmentation.

This ”chunking” allows us to escape the trap (limits) of observation and retention capacity but can go further.

Breaking the project into parts that fit in our capacity to manage an act is almost automatic. This act is advised to relieve tension, considered as a facilitator of creativity by enabling the prolonged dedication on aspects more delimited and even to improve the focus of attention.

Jonah Leher in an article refrred on Twitter by @ dscofield – The Cognitive Cost Of Expertise –  reports some experiments with segmentation and shows the good and the bad side, or sides, of this mental process.

On the one hand, on the basis of this process, some people show greater “the ability to rely on learned patterns to compensate for the inherent limitations of information processing in the brain”, but on the other hand it can come with a dark side, where all ” learned patterns make it harder for us to integrate wholly new knowledge”.

In fact the trap that underlies this segmentation is the ease with which we create blind spots in the observation that eventually we do and the ease with which lost details that may be relevant to our knowledge.

As says Leher you need to be careful and not fall into the temptation to be an expert “unique” of a segment of knowledge and let the world around hovering.

This could be called conventional thinking, focused on what is the obvious relevance with linear causality and relationships that leads to fragmentation to work individually each of the parties. In the case of chess players or London taxi drivers referred to in Leher article, and using conventionality, the choices are made in the best options available.

But I can browse the impact that despite being less obvious are potentially relevant factors shaping decisions and to find solutions coordinates.

I do not need to choose! I can create!

Is this a way of bridging our blind spots?

The intention to develop in-depth knowledge in a specific area must be accompanied by the desire to be alert to the surrounding world and avoid the pitfalls that blind spots represent.

The scope of our field of observation shall be extended by allowing not only the growth of our knowledge but also the birth of new ideas.

Our creativity works like an earthquake, for each major concussion arise a number of replicas that cannot be ignored.

Do you want to comment?

A segmentação e a perda do todo na resolução de problemas

Criatividade e conhecimento

“É interessante considerar que os psicólogos têm vindo a utilizar as escalas de sete pontos há já muito tempo, com base intuitiva, que tentam taxar em categorias mais finas mas não acrescenta muito para a utilidade das classificações”. George A. Miller

Quando nos deparamos com um problema complexo a alternativa a que estamos mais “bem-educados” a usar na resolução desse problema é a fragmentação.

Esta fragmentação permite fugir à armadilha (limites) da capacidade de observação e retenção mas pode ir mais longe.

Quebrar o projecto em partes que se encaixem na nossa capacidade de gestão é quase um acto automático. Este acto é aconselhado para aliviar a tensão, considerado como facilitador de criatividade ao permitir a dedicação prolongada sobre aspectos mais delimitados e até para melhorar o foco de atenção.

Jonah Leher num artigo indicado no twitter por @dscofield The Cognitive Cost Of Expertise relata algumas experiências com a segmentação e mostra o lado bom e o lado mau, ou os lados, deste processo mental.

Por um lado, com base neste processo, algumas pessoas mostram uma maior capacidade  de confiar em padrões aprendidos para compensar as limitações inerentes ao processamento de informações no cérebro”, mas por outro ldao, pode vir com um lado negro, onde todos “os padrões aprendidos tornam mais difícil para nós, integrar inteiramente novos conhecimentos”.

De facto a armadilha que está subjacente  a esta segmentação é a facilidade com que criamos pontos cegos na observação que eventualmente fazemos e a facilidade com que perdemos detalhes que podem ser relevantes para o nosso conhecimento.

Como diz Leher é preciso ter cuidado e não cair na tentação de ser um perito “unique” de um segmento do conhecimento e deixar o mundo à volta a pairar.

Isto poderia ser chamado o pensamento convencional, focado no que é a relevância óbvia, com relações lineares de causalidade e que nos leva à fragmentação para trabalharmos individualmente cada uma das partes. No caso dos jogadores de xadrez ou dos taxistas de Londres referidos no artigo de Leher, e utilizando o convencionalismo, as escolhas são feitas na melhor das opções disponíveis.

Mas eu posso procurar as relevâncias que apesar de serem menos óbvias são factores potencialmente relevantes e modelar as decisões para encontrar soluções coordenadas.

Não preciso de optar! Posso criar!

Será esta uma forma de colmatar os nossos pontos cegos?

A intenção de desenvolver conhecimento aprofundado numa área específica deve ser acompanhada da vontade de estar alerta para o mundo envolvente e evitar as armadilhas que os pontos cegos representam.

O âmbito do nosso campo de observação deve ser alargado permitindo não só o crescimento do nosso conhecimento mas também o nascimento de ideias novas.

A nossa criatividade funciona como um abalo sísmico, por cada grande abalo surgem uma série de réplicas que não podem ser ignoradas.

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