From the monthly archives: Agosto 2010

 (Texto em Português depois deste) 

Create or copy

Among the learned behaviors those enhance more survival are imitations.

Are notorious the behaviors for imitating that we observe when someone feels that their life is at risk. If a person flees from something that feels dangerous, so a lot of people imitating the behavior and runs well, without even having understood the risk or suspected risk.

Likewise we tend to imitate observed behaviors that we feel give pleasure or satisfaction as we do when we consider someone as a model of anything, whether sports or business, entertainment and knowledge.

But there are limits on behavior imitation when it comes to self -esteem and personal pleasure.

Often behaviors are imitated if the person to imitate has a high status or is a carrier of confidence. In these cases it is not copy and imitate towards risk.

Imitation has to give some benefit and these benefits may be to enhance survival, sex , power , self -esteem, or simply personal enjoyment .

Usually people, as have the ability to think , remember the past and projecting the future, using various degrees of imitation to achieve its objectives.

-The greater the benefit the greater the possibility of imitation.

The person who “tend to” live with low self- esteem, are not given to great imitations. Those who seek to maintain and enhance self -esteem, tend to imitate behavior that can pass the physical appearance and behavior, that the person to imitate, possess or manifest.

As age advances the need for imitation decreases and is eventually replaced by the need to model. The pre-adolescents and adolescents are the age groups most vulnerable to imitation.

In the young adult begins to draw up a will of differentiation, a style that can keep a set of common characteristics with other offers aspects of clear differentiation.

Adults, in reasonable numbers, they become much more selective, and decide whether or not to imitate.

But this only works if imitation is linked to a strong appeal, which is naturally emotional.

Today with new technologies and social networks, we have seen episodes of very wide imitation. The people need a closer and without feeling constrained by censorship proximity, tend to imitate observed behaviors in the interactions they establish.

This imitation is manifested through, for example, writing and its contents, often tapering on common interests. This is not a “following phenomenon” but also a time that people want to be aware and not behind A or B.

There are then two paths to follow, for those who want to decrease behaviors of imitation:

Find their own identity and develop it in order to create a level of self -esteem and maintaining a safe balance with the environment or,

Seek to cultivate the difference and possibly evolve into a model to emulate, be it the level that is accepting the roles that were created or made available to them.

What do you think?

Comportamentos de imitação e de diferença

 Criar ou copiar

Entre os comportamentos aprendidos os que mais melhoram a sobrevivência são imitações.

 São notórios os comportamentos de imitação que observamos quando alguém sente que a sua vida está em risco. Se uma pessoa foge de algo que considera perigoso, logo um grande número de pessoas imita o comportamento e foge também, sem sequer se ter apercebido do risco ou do suposto risco.

Da mesma forma tendemos a imitar comportamentos observados que julgamos dar prazer ou satisfação, como fazemos quando consideramos alguém como modelo de qualquer coisa, seja desporto ou negócio, entretenimento ou saber.

Mas há limites no comportamento de imitação quando se trata de auto-estima e prazer pessoal.

Geralmente os comportamentos são imitados se a pessoa a imitar, tem um estatuto elevado ou é portador de confiança. Nestes casos trata-se de copiar e não de imitar face ao risco.

A imitação tem que dar algum benefício e esses benefícios podem ser para aumentar a sobrevivência, o sexo, o poder, a auto-estima, ou simplesmente o gozo pessoal.

Geralmente as pessoas, como têm a capacidade de pensar, lembrar o passado e projectar o futuro, usam diversos graus de imitação para atingir os seus objectivos.

Quanto maior for o benefício, maior é a possibilidade de imitação.

As pessoa que “tendem” a viver com pouca auto-estima, não são dadas a grandes imitações. Aqueles que procuram manter e reforçar a auto-estima, tendem a comportamentos de imitação, que podem passar pela aparência física e pelo comportamento, que a pessoa a imitar, possui ou manifesta.

À medida que a idade avança, a necessidade de imitação diminui e eventualmente é substituída pela necessidade de ser modelo. Os pré-adolescentes e adolescentes, são as faixas etárias mais vulneráveis à imitação.

Nos jovens adultos começa a desenhar-se uma vontade de diferenciação, um estilo próprio, que podendo manter um conjunto de características comuns com outros, apresenta aspectos claros de diferenciação.

Os adultos, em número razoável, tornam-se muito mais selectivos, e decidem ou não o que imitar.

Mas esta imitação só funciona se estiver ligada a um forte apelo, que é naturalmente emocional.

Hoje com as novas tecnologias e com as redes sociais, assistimos a episódios de imitação muito alargados. As pessoas por necessidade de uma maior proximidade e sem se sentirem constrangidos por censuras de proximidade, tendem a imitar comportamentos observados nas interacções que estabelecem.

Essa imitação manifesta-se através da escrita e dos seus conteúdos, afunilando muitas vezes em interesses comuns. Não se trata de um fenómeno de seguidismo, uma vez que as pessoas querem estar a par e não atrás de A ou B.

Há então dois caminhos a seguir, para quem quer diminuir comportamentos de imitação:

Encontrar uma identidade própria e desenvolvê-la no sentido de criar um patamar de auto-estima seguro e mantendo um equilíbrio com o meio envolvente ou,

Procurar cultivar a diferença e, possivelmente evoluir para modelo a imitar, seja ele a que nível for aceitando os papéis que criou ou que foram postos à sua disposição.

O que acha?

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Gambling can be fun!

In a recent article, Chris Brogan makes an analogy (in part) very insightful about our attitude to the game and for life!

Chris leads us to consider three different situations:

1 – The game you see.

“You also see the success without thinking about the sacrifice. You also see the stumbles without thinking about what they teach me. There’s the game you see, just like I see only part of your game.”

The game you see is not always the game you’ll see play because, first, our endless desire to play a certain game upsets our perception and diverts our original intentions, and secondly , the game we see is the game, they want to show us.

Already some time ago that we see innovation with games varied, full of different concepts including the concept of innovation. It’s a game of knowledge and a game of seeing and looking. This however does not preclude continuing to look forward in order to participate in building a future.

It is an evolutionary game where you learn from the good and bad practice!

Saul Kaplan, Says “Innovators spend very little time looking in the rear view mirror. They tend to be forward thinking and looking… Looking in the rear view mirror magnifies the view from behind making objects seem closer than they really are. This distorted view puts too much emphasis on the past and is troubling to an innovator trying to create the future. While situational awareness is important innovation is about creating new and better ways to deliver value. It is about moving forward and away from intransigent models and systems that only appear larger in the rear view mirror than they really are. Fixating on the past looming large in the mirror is not helpful other than to motivate the innovator to enable change faster.”

This is a first approach that I make in innovation, seek information, identify environments and reflect on the characters and on their credibility for the purpose that I intend.

But it’s missing another step that is to understand the enormous amount of data and information that reaches me as well as rules that are shared or not.

2 – The game you can understand.

“It’s the same with all of us. Lots of times, you might not yet sense the dimensions of that new game. Sometimes, others around you might know that you don’t yet sense it. Depending on your relationship to them, they may or may not be helpful (and nudge you towards that new game) or they may be hurtful, and snatch that new game away from you before you’ve noticed it missing.”

But if we pay attention to what Gary Hamel says, perhaps we can better understand the interplay of innovation and business. This is because innovation without business is pure invention!

“If there’s one thing we need to understand about this bruised business environment, it’s this: Yesterday’s success has never mattered less. Today’s success has never been more fragile. Tomorrow has never been more uncertain. And the courage to lead the kind of change that it takes to survive — or, even more important, to win — in this world has never been in such short supply.”

So I think understanding is not enough, it takes courage to face and claim that consolidating our information and that often are intentionally omitted.

Finally, there are firms (we at OVO are one) that think of innovation as a consistent business process.  In other words, we believe innovation can be a process that anyone can follow within your business, much like a purchasing process or other established process, says Jeffrey Phillips

Well, we see and look, we try to understand and we understand enough to know what game we want to participate ?

The game that you want to play.

“If I spent more time worrying and feeling bad about the game I wanted to play, I’d have missed the opportunity to master the game in front of me.

Sometimes, we get these reversed. We think we want to play another game, and we think we have the wrong game in front of us. But lots of times, that’s just an error in perception, or in our growth. A lot of times, the game in front of us is the better game. We just haven’t learned how to play it well. Yet”

Maybe some important and useful information that Pisano and Verganti provide us in “Which Kind of Collaboration Is Right for You ?” by saying that a company or who represents before making a choice of collaboration (do you see collaboration as a game?) must answer two fundamental questions in accordance with the structure and principles of organization.

How open or closed network of collaboration should be?

Who should decide what problems the network is to fight and what possible solution ?

Deep down they suggest four distinct games that we may be, want to play , all depending on our “DNA “and potential behaviors:

– Collaborative networks closed and hierarchical – Circle elite.

– Networks of open collaboration and hierarchical – Center for innovation.

– Open networks of collaboration and flat – Community of innovation.

– Collaborative networks closed and flat – Consortium.

For more information about these four games you may consult Intuinovare!

Make your move !

Inovação – Qual é o meu jogo?

Jogar pode ser divertido!

Num artigo recente, Chris Brogan faz uma analogia (parcial) muito perspicaz sobre a nossa atitude face ao jogo e face à vida!

Chris leva-nos a reflectir sobre três situações diferentes:

1 – O jogo que vês.

“Você também pode ver o sucesso, sem pensar no sacrifício. Você também pode ver os tropeços, sem pensar sobre o que me ensinar. Há o jogo que você vê, como eu vejo apenas uma parte do seu jogo.”

O jogo que vemos nem sempre é o jogo que se vê jogar, porque, por um lado, a nossa infinita vontade de jogar um determinado jogo transtorna a nossa percepção e desvia as nossas intenções iniciais, e por outro lado, o jogo que vemos é o jogo, que nos querem mostrar.

Já, há algum tempo que em inovação se vêem jogos variados, plenos de conceitos distintos incluído o próprio conceito de inovação. È um jogo de conhecimento e um jogo de ver e olhar. Isso contudo não impede que se continue a olhar em frente na perspectiva de participar na construção de um futuro.

É um jogo evolutivo onde se aprende com as boas e as más práticas!

Saul Kaplan, diz que “Os inovadores passam muito pouco tempo a olhar no espelho retrovisor. Eles tendem a ser pensando e olhando para a frente…Ao olhar pelo espelho retrovisor amplia a visão por trás fazendo com que os objectos pareçam mais próximos do que realmente são. Esta visão distorcida coloca muita ênfase sobre o passado e incomoda um inovador ao tentar criar o futuro. Enquanto a consciência situacional é importante a inovação é acerca de criar novas e melhores maneiras de entregar valor. Trata-se de avançar e de manter distância de modelos intransigentes e sistemas que só parecem maiores no espelho retrovisor do que realmente são. Fixar a atenção, nos últimos objectos ampliados no espelho, não é útil, em vez de motivar o inovador para permitir a mudança mais rápida.”

Esta, é uma primeira abordagem que faço, em inovação, procurar informação, identificar ambientes e reflectir sobre os personagens e sobre a sua credibilidade para os fins que eu pretendo.

Mas falta um outro passo que é compreender a enorme quantidade de dados e informação que me chega bem como as regras que são ou não partilhadas.

2 – O jogo que compreendes.

“É o mesmo com todos nós. Muitas vezes, podemos não sentir ainda as dimensões desse novo jogo. Às vezes, outros em torno de nós podem saber que ainda não o sentimos. Dependendo do nosso relacionamento com eles, eles podem ou não ser úteis (e deslocar-nos para esse novo jogo), ou podem ser dolorosos, e desviam esse novo jogo para longe de nós antes notarmos o que falta.”

Mas se prestarmos atenção ao que Gary Hamel diz, talvez possamos compreender melhor o jogo da inovação e dos negócios. Isto porque inovação sem negócio é pura invenção!

“Se há uma coisa que precisamos entender sobre esse ambiente de negócios machucado, é isto: o sucesso de ontem nunca interessou tão pouco. O sucesso de hoje nunca foi mais frágil. O amanhã nunca foi tão incerto. E a coragem de levar o tipo de mudança que é preciso para sobreviver – ou, mais importante, para ganhar – nesse mundo nunca esteve tão em falta.

Por isso, eu acho que compreender não basta, é preciso coragem para enfrentar e reclamar aquilo que consolida a nossa informação e que muitas vezes nos é, intencionalmente, omisso.

Finalmente, há empresas (na OVO somos um), que pensam na inovação como um processo de negócio consistente. Por outras palavras, acreditamos que a inovação pode ser um processo que qualquer um pode seguir dentro de seu negócio, bem como um processo de compra ou outro processo estabelecido, diz Jeffrey Phillips

Bom, vimos e olhamos, tentamos compreender e compreendemos o suficiente para saber em que jogo queremos participar?

O jogo que queres jogar.

“Se eu gastar mais tempo em preocupações e mau pressentimento sobre o jogo que eu queria jogar, eu terei perdido a oportunidade de dominar o jogo na minha frente.

Às vezes, temos estes reversos. Pensamos querer jogar outro jogo, e pensamos que temos o jogo errado na nossa frente. Mas muitas vezes, isso é apenas um erro de percepção, ou no nosso crescimento. Muitas vezes, o jogo diante de nós é o melhor jogo. Nós apenas não aprendemos a jogar bem. Ainda!”

Talvez seja importante alguma informação útil que Pisano e Verganti nos fornecem em “Which Kind of Collaboration Is Right for You?”, ao dizer que uma empresa ou quem a representa, antes de fazer uma escolha de colaboração deve responder a duas questões fundamentais de acordo com a estrutura e os princípios da organização.

Quão aberta ou fechada a rede de colaboração deve ser?

Quem deve decidir que problemas a rede deve combater e quais as soluções a adoptar?

No fundo eles apontam quatro jogos distintos que poderemos querer jogar, tudo dependendo do nosso “ADN” e potencial em comportamentos:

– Redes de colaboração fechada e hierárquica – Círculo de elite.

– Redes de colaboração aberta e hierárquica – Centro de inovação.

– Redes de colaboração Abertas e planas – Comunidade de inovação.

– Redes de colaboração Fechadas e planas – Consórcio.

Para mais informação sobre estes quatro jogos pode consultar Intuinovare!

Faça o seu jogo!

What do you think about this…?


Dissonant Design by Stuart Hogue

In the Upper East and West Sides, the West Village, and Brooklyn Heights – some of the New York City neighborhoods where well-off new parents reside – Bugaboo strollers are pervasive

Are You Innovation Ready? by Soumitra Dutta via Ralph-Ohr

Collaborative innovation will be key for success in the future. Corporate leaders realise that they need to work collaboratively with their business partners, customers and governments to innovate successfully for the future. Innovation ecosystems that span across public and private sectors and extend to include citizens and societies have to be formed. Collaborative innovation is the name of the game for future success.

Changing the rules of innovation by radically innovating what things mean by Roberto Verganti

The etymology of the word design goes back to the Latin ‘designare’ which means to designate, to give meaning to things… Design is not about styling. It’s not about technology. It’s about radical change in meaning. These are things that people were not asking for, but when they saw them, they fell in love.

Three Ways to Fail at Innovation by Tim Kastelle

Three blog posts that caught my eye this week demonstrate three different ways that you can fail at innovation:

  • Ignore the small innovations: James Todhunter wrote an excellent post yesterday defending thinking about improvements as innovation. You should read the whole post, but here is a highlight:


The Innovation gap between Executives and their teams by Jeffrey Phillips

It strikes me regularly that senior executives of many firms underestimate the insights and abilities of their companies.  I guess that many of us grow up with a backward-looking preference.


Interactions: A Great Source of Inspiration for Thought Leaders by Stefan Lindegaard

Your blog is up and running and you are so ready to share your thoughts and ideas with others. The first blog posts come out nicely as you can simply tap into your notes and mental drawer and write about issues that you have been wondering about for a long time.


In Innovation, Culture Trumps! Learnings from P&G by Deb Mills-Scofield

Quick – what company do you think of when you hear “Open Innovation”? Many think of P&G – they were, and are, at the forefront of Open Innovation (OI) and the results are now case studies at business schools around the world and benchmarks for many.

Innovating your business model by Jorge Barba

Competition in industries is essentially competition between business models. A recent  tweet by @TimKastelle which led to a post about the evolution of the business model concept reminded me of a great creative exercise to help you look at your and other industries dominant business model as a lego kit, which when broken apart can be reconnected like building blocks to create new types of business concepts.

Six Keys to Being Excellent at Anything by Tony Schwartz

I’ve been playing tennis for nearly five decades. I love the game and I hit the ball well, but I’m far from the player I wish I were.

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Living the passion

Passion is an essential component of innovation that can be expressed differently by different leaders, but it is always a major source of energy in a team and an organization.

Passion is not incompatible with a certain amount of discipline.

Teresa Amabile says, ” Every innovation begins with creative ideas … We define innovation as the successful implementation of creative ideas within an organization.

In this perspective creativity by individuals and teams is a starting point for innovation the first is necessary but not sufficient condition for the second.

Innovation, as the business functions, is a management process that requires specific tools, rules and discipline”

The passion and innovation are contagious and should be experienced by all, not being recommended vaccinations or other preventive measures.

” For management it is important to maintain a balance in the leadership team , between lovers, idealists , visionaries , those who are capable of firing the team with creative enthusiasm, and sometimes so passionate realistic, pragmatic, which will ensure that the projects are well run and has hit the market.” Jean -Philippe Deschamps.

In a universe whatever their size, we always find three organizational perspectives, the pessimist, the optimist and the realist.

We need to regulate the environment and try to make people to be passionate about working in the demand for innovation.

How to instill these feelings?

-Exiting the office, so consistent with our tastes and so amenable to accommodation, to talk with employees and “internal customers” about our concerns and about the successes.

-Waving to passing and showing their satisfaction with the dynamics of the project and the great expectations that it places on them.

-Directing its action towards the positive.

-Whilst giving feedback, as is desirable, for, in the application teepin, where you can read:

“Ideas are uploaded and debated by all employees. They can follow, vote and comment them, thus keeping up-to-date on the debates and ideas status of development.”

Leaders and managers are the first to know what is working well and what is not, by virtue of their contact with customers and employees and thereby address the negative aspects in realistic order.

Always concerned with the work the leaders or managers are well aware of the dimensions of the challenges and often raise the bar of expectations.

They should not, however, create extra work space leaving the initiative itself to creativity and innovation. It must be done in a balanced approach to meet the challenges offered and the demands of work and skills to overcome them.

Keep expectations high but not the extra workload.

Generate passion for work is important but it is not by itself guarantee success.

Vamos pôr alguma cor na Organização.

Viver a paixão

A paixão é um componente essencial da inovação que pode ser expressa de forma diferente por diferentes líderes, mas é sempre uma das principais fontes de energia numa equipa e numa organização.

Paixão não é incompatível com uma certa dose de disciplina.

Teresa Amabile diz, “Toda inovação começa com ideias criativas… Nós, definimos inovação como a implementação bem sucedida de ideias criativas dentro de uma organização.

Nesta perspectiva criatividade, pelas pessoas e equipas é um ponto de partida para a inovação, a primeira é condição necessária mas não suficiente para a segunda.

A inovação, como as funções empresariais, é um processo de gestão que requer instrumentos específicos, regras e disciplina”

A paixão e a inovação são contagiosas e devem ser vividos por todos, não sendo aconselhável a vacinação nem outras medidas preventivas.

“Para a gestão o importante é manter um equilíbrio,  na equipa de liderança, entre os apaixonados, idealistas, visionários, os que são capazes de disparar a equipa com entusiasmo criativo, e às vezes tão realisticamente apaixonados, pragmáticos, que irá certificar se os projectos são bem executados e tem sucesso no mercado.” Jean-Philippe Deschamps.

Num universo, qualquer que seja a sua dimensão, organizacional encontramos sempre três perspectivas, o pessimista, o optimista e o realista.

 Há que regularizar o ambiente e procurar fazer com que as pessoas fiquem apaixonadas pelo trabalho na demanda da inovação.

E como incutir esses sentimentos?

Saindo dos gabinetes, tão condizentes com os nossos gostos e tão propícios à acomodação, para falar com colaboradores e “clientes internos” sobre as nossas preocupações e sobre os sucessos.

Acenando ao passar e mostrando o sua satisfação pela dinâmica dos projectos e pelas boas expectativas que deposita neles. Dirigindo a sua actuação para o positivo.   

Não deixando de dar feedback, como é aconselhado, por exemplo, na aplicação teepin, onde se pode ler: “As ideias são inseridas e discutidas por todos os colaboradores, que as podem seguir, votar e comentar, mantendo-se sempre informados sobre a discussão e os diversos estados de evolução dessas ideias”.

Os líderes ou gestores são os primeiros a saber o que está a funcionar bem e o que não está, por força do seu contacto com os clientes e os colaboradores e desta forma abordam os aspectos negativos de forma realista.

Sempre preocupados com o trabalho os líderes ou gestores conhecem bem as dimensões dos desafios e elevam muitas vezes a fasquia das expectativas.

Não devem, no entanto, criar sobrecarga de trabalho deixando espaço à iniciativa própria para a criatividade e inovação. Deve ser sempre feita uma abordagem equilibrada face aos desafios propostos e às exigências de trabalho e competências para os vencer.

Manter as expectativas altas mas nunca a sobrecarga de trabalho.

Gerar paixão é importante para o trabalho mas não é por si só garantia de sucesso.

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Combinations of color and music

Every day we face challenges without a minute’s rest! The challenges we face increase and we become more and more anxious. Then wetry to lower the anxiety increasing our capacity to solve problems .

On the other hand, if these challenges fall we tend to relax and if our skills are weak, easily create boredom.

Moreover, with the development of our skills we can also create boredom if challenges decreasing.

Major challenges and skills are synonymous of great results.

Anxiety is a psychological state that involves somatic, emotional and behavioral disorders.

The use of color and music in an environment of creativity and innovation may deserve some consideration when facing anxiety.

Hypothesis: – What if I used to color and music as tools for development of inspiration and creativity?

How could I combine them?

The answer is not found here, but is a guideline to facilitate the discovery of the path.

In some works of research already done on the effect of color on human behavior and emotions, it was noted that our personal and cultural associations affect our experience of color.

Colors are seen as warm or cool, mainly because of the associations we make in the course of lived experience. We make associations like, blue and sea green and meadow. Warm colors seem closer to the viewer than cool colors.

The perception is also influenced by the colors we use or observe.

Although red, yellow and orange colors are considered exciting brightness can change the emotional burdens brought on us by the so-called cold colors.

Colors have effects on the body and the mind. The red can be shown to stimulate the senses and elevate blood pressure, while blue has the opposite effect and calms.

What is behind the color?

The color inspires creativity and encourages individuals to generate new ideas. The use of color not only helps people in “artistic projects”, color stimulates creative thinking for writing and storytelling and to help evaluate and resolve issues.

Of course there are people who do not use color as a basis of inspiration. It is the case that Twila Tharp in his book “Creative Habit” says “I walk into a large white room.”

Yet, not only the color, arouses in us feelings unpredictable.

Take the music!

The music can be described in terms of melody, harmony and rhythm that give rise to different musical compositions, showing differently, each of the three musical elements.

The color can also be described in terms of elements, where the three primary colors are Cyan, Magenta yellow.

“Feel the music as a pressure a bite on the body, see letters and numbers that evoke different colors, flavors or colors, is something that the game may seem strange. People are not hallucinating, suffering from synesthesia that makes you see sounds, feel colors or taste shapes. And that’s how people with synesthesia, see the world.”

An recent “invention”, “ColorCube” was designed to help visualize the relationships of colors within the three-dimensional space of color, can also be used as a visualization tool, to map the color music.

” The music, like color, when classified in terms of melody , harmony and rhythm, can be described in relation to other genres such as color differences , mapping it to a three-dimensional structure based on the color space. This method of categorization can be used to describe the differences between music in and among them several genres in a way that reinforces what is already intuitively understood by those who love and appreciate music. “- colorcube

A small note of curiosity in psychophysical theory, any psychological correlation between music and color must derive mainly from physical stimuli, which, like the radiant energy, have only two variables: the scale, causing the intensity or brightness / brightness, and length wave, causing musical tone or hue.

Not forgetting that inventions are often not innovation, here’s another curiosity:

In 1922, a native Dutch singer made a kind of a color organ “called” Clavilux in New York. In 1926, this instrument is used in Philadelphia Orchestra playing Rimsky Korsakov ‘s ‘ Seherzade ‘ and is currently in New York , Museum of Modern Art.

Criatividade sem cor e sem musica?

Combinações de cor e música

Diariamente enfrentamos desafios sem um minuto de descanso! Os desafios que enfrentamos aumentam e ficamos mais e mais ansiosos. Então para baixar a ansiedade procuramos aumentar as nossas capacidades de resolução de problemas.

Por outro lado, se esses desafios diminuem temos tendência a relaxar e, se as nossas competências são fracas, facilmente criamos tédio.

Mais ainda, com o desenvolvimento das nossas competências podemos também criar tédio se os desafios diminuírem.

Grandes desafios e grandes capacidades são sinónimos de grandes resultados.

A ansiedade é um estado psicológico que envolve aspectos somáticos, emocionais e comportamentais.

A utilização da cor e da música em ambientes de criatividade e inovação pode merecer alguma reflexão.

Hipótese: – E se eu utiliza-se a música e a cor como ferramentas para inspiração e desenvolvimento de criatividade?

Como poderia combiná-las?

A resposta não será encontrada aqui, mas fica uma orientação para facilitar a descoberta do caminho.

Em alguns relatos de investigação, já realizados, sobre o efeito da cor no comportamento humano e nas emoções, verificou-se que as nossas associações pessoais e culturais afectam nossa experiência de cor.

As cores são vistos como quente ou fria, principalmente por causa das associações que fazemos no decorrer da experiência vivida. Fazemos associações como, azul e mar, verde e prado. As cores quentes parecem mais próximos do observador do que as cores frias.

A percepção também é influenciada pelo tipo de cores que usamos ou observamos.

Embora o vermelho, amarelo e laranja sejam consideradas cores excitantes o brilho pode alterar as cargas emocionais provocadas em nós pelas cores ditas frias.

As cores têm efeitos sobre o corpo e sobre a mente. O vermelho ao ser mostrado pode estimular os sentidos e elevar a pressão sanguínea, enquanto o azul, tem o efeito oposto e acalma.

O que está por detrás da cor?

A cor inspira a criatividade e incentiva os indivíduos na geração de ideias novas. O uso da cor não só ajuda as pessoas em projectos “artísticos”, a cor estimula a criatividade de pensamento para a escrita e para contar histórias e ajuda a avaliar e resolver as questões

Claro que há pessoas que não utilizam a cor como base de inspiração privilegiada. È o caso de Twila Tharp que no seu livro Creative Habit diz que “Eu passeio numa grande sala branca!”.   

Contudo nem só a cor desperta em nós sentimentos imprevisíveis.

Vejamos a música!

A música pode ser descrita em termos de melodia, harmonia e ritmo, que dão origem a diferentes composições musicais, evidenciando de maneira diferente, cada um dos três elementos musicais.

A cor também pode ser descrita em termos de elementos, onde as três cores primárias ciano, magenta e amarelo.

“Sentir a música como uma pressão, uma picadela no corpo, ver letras e números que evocam cores diferentes, ou paladares com cores, é algo que à partida pode parecer estranho. As pessoas não são alucinadas, sofrem de sinestesia que as faz ver sons, sentir cores, ou o paladar das formas. E é assim que as pessoas que sofrem de sinestesia, vêem o mundo.”

Uma “invenção” recente, “Colorcube”, foi projectada para ajudar a visualizar as relações das cores, dentro do espaço tridimensional da cor, também pode ser usado, como uma ferramenta de visualização, ao mapear a cor da música.

“A música, como a cor, se categorizados em termos de melodia, harmonia e ritmo, pode ser descrita em relação a outros estilos musicais como diferenças de cor, mapeando-a para uma estrutura tridimensional com base no espaço de cores. Este método de categorização pode ser usada para descrever as diferenças entre a música dentro e entre elas, vários géneros musicais, de uma maneira que reforça o que já é intuitivamente compreendido por aqueles que amam e apreciam a música.” – colorcube

Uma pequena nota de curiosidade, em teoria psicofísica, qualquer correlação psicológica entre a música e cor, devem provir principalmente dos estímulos físicos, que, como a energia radiante, têm apenas duas variáveis, a amplitude, causando intensidade ou brilho/luminosidade, e comprimento de onda, causando tom musical ou matiz.

Não esquecendo que invenções não são muitas vezes inovação, aqui fica mais uma curiosidade:

Em 1922, um cantor holandês nativo fez uma espécie de um órgão de cor “chamado” Clavilux em Nova York. Em 1926, este instrumento é utilizado em Philadelphia Orchestra  tocando Rimsky Korsakov s ‘Seherzade’, e está actualmente em Nova York, Museu de Arte Moderna.

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The subtraction

Matthew E. May says: “The subtractive “stop doing” strategy presents a completely different way of thinking about life, work, and the world. In an economic environment where time, money, and attention are fixed or decreasing, in which we all must achieve maximum effect with minimum means, having a good “stop doing” strategy may hold the key. At the very least, it will allow us to make more room for what really matters by eliminating what doesn’t. ”

But the turning behavior is not only in assisting anyone who asks, it is essential for those who work needs.

Beyond the capacity of observation and the need for empathy with members of groups where the design thinker falls it is important that he is capable of converting a necessity in an order. Internalize what it takes to learn from others’ lives and not focus on validation of his ideas.

This is a great step for accomplishments, but we must know how to stop it is as if to say take time to time intended to accomplish something.

Ideas are not always good and often when doing the balance of his life, the thinker finds that in his portfolio there are many failures.

David Kelley of IDEO keeps many of these failures and Tim Brown declined to one of its oldest employee’s the demand for a hangar to store prototypes of a life’s work.

You need a behavioral shift from the inside out, going beyond the individual .

Most creative people, artists, musicians and writers, learn from experience, that the process involves a few tricks, seemingly unproductive, but that doing nothing is really important to their productivity.

“The great work of art is not composed only of what is in the final, but equally important what is not. It is the discipline to discard what does not fit , throw out what may have already cost days or even years of effort, what distinguishes the truly exceptional artist and marks the ideal piece of work , be it a symphony, a novel, a painting,  society or, more importantly, a life.”

In order to unleash the power of design thinking (Kevin Clark and Ron Smith- IBM) is necessary for the design thinker resorted to:

– Connect the two hemispheres of the brain and align the “head, heart and “stomach”.

– Maintain the general idea in his head.

– Understand, observe, conceptualize, validate and implement.

If a design thinker cannot use this  freedom we risk being absorbed by a needless complexity.

For its part the simplicity is about subtracting the obvious and adding the meaningful.

For that John Maeda has three solutions:

Distancing – The removal makes what seems “MORE”,”less”.

Opening – Gives a more simple vision.

Energy – Using less earn more.

Simplicity, elegance and usability help. Just think!

There are always people who bring us conflicting opinions and for being extremely helpful here are:

“I’m a champion of elegance simplicity and ease of use. But, as a business person, I also know that companies have to do to earn money, which means they have to deliver products that customers want, not the products that they believe they should want. And the truth is that simplicity does not sell. Why? “- Donald A. Norman

“Three rules of work: Out of clutter find simplicity, from discord find harmony in the middle of difficulty lies opportunity.” – Albert Einstein

Uma estratégia subtractiva em Pensar Design

 A subtracção

Matthew E. May  diz : “A estratégia subtractiva ” pare de fazer ” apresenta uma forma completamente diferente de pensar sobre a vida, o trabalho e o mundo. Num ambiente económico onde o dinheiro, o tempo, a atenção são fixas ou decrescentes, em que todos nós temos que conseguir o efeito máximo com o mínimo de meios, tendo uma boa ” estratégia de parar de fazer” pode ser a chave. No mínimo, vai permitir-nos dar mais espaço para o que realmente importa, eliminando o que não interessa.”

Mas a viragem comportamental não se assiste apenas em quem pede, ela é fundamental para quem trabalha a necessidade.

Para além da capacidade de observação e da necessidade de empatia com os membros dos grupos onde o pensador design se insere é importante que ele seja capaz de converter uma necessidade num pedido. Interiorizar que é preciso aprender com a vida dos outros e não se centrar na validação das suas ideias.

Isto é um passo para óptimas realizações, mas é preciso saber parar que é como quem diz retirar tempo ao tempo destinado a realizar algo.

Nem sempre as ideias são boas e muitas vezes ao fazer o balanço da sua vida, o pensador verifica que no seu portfólio há muitos insucessos.

David Kelley da IDEO guarda muitos desses insucessos e Tim Brown declinou a um dos seus mais antigos funcionários o pedido de um hangar para guardar protótipos de uma vida de trabalho.         

É necessária uma viragem comportamental de dentro para fora, indo para além do indivíduo.

A maioria das pessoas criativas, artistas, músicos e escritores, aprendem, com a experiência, que o seu processo envolve alguns truques, aparentemente improdutivos, mas que este tempo sem fazer nada é realmente importante para a sua produtividade.

“A grande obra de arte não é composta apenas do que é na parte final, mas igualmente importante aquilo que não é. É a disciplina de descartar o que não encaixa, deitar fora o que já pode ter custo dias ou mesmo anos de esforço, que distingue o artista verdadeiramente excepcional e marca a parte ideal de um trabalho, seja ele uma sinfonia, um romance, uma pintura, uma sociedade ou, mais importante de tudo, uma vida.

Para se poder libertar o poder de pensar design (Kevin Clark e Ron Smith -IBM) é necessário que o pensador design recorra a:

– Conectar os dois hemisférios do cérebro e alinhar a “cabeça, o coração e o “estômago”

– Manter a ideia geral na cabeça.

 – Compreender, observar, conceptualizar, validar e implementar.

Se um pensador design não puder usar desta liberdade corremos o risco de sermos absorvidos por uma  complexidade inútil.

Por seu lado a simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

Para isso John Maeda apresenta três soluções:

Distanciamento – O afastamento torna o que parece “MAIS”, “menos”

Abertura – Dá uma visão mais simples.

Energia – Usando menos ganha mais.

Simplicidade, usabilidade e elegância ajudam. Basta pensar!

Há sempre quem nos traga opiniões contrárias e por serem extremamente úteis aqui ficam:

“Eu sou um campeão da elegância, simplicidade e facilidade de uso. Mas, como uma pessoa de negócios, também sei que as empresas têm que fazer para ganhar dinheiro, o que significa que eles têm que entregar os produtos que seus clientes querem, e não os produtos que eles acreditam que eles deveriam querer. E a verdade é que a simplicidade não vende. Por quê?” – Donald A. Norman

“Três regras de trabalho: Fora da desordem encontrar simplicidade; da discórdia encontrar harmonia, no meio da dificuldade reside oportunidade.” – Albert Einstein 

(Texto em Português depois deste)


Still from the ” 2nd Annual Open Innovation Summit ” I gathered from twitter via Jose Briones some tips left about the challenges faced by companies when looking for partners in innovation.

They are put here as reflections and hopefully help us to see where hovers often the inertia of some companies.

Surrender to uncertainty.

The information we receive or request is absorbed, but our minds have limitations. Too much information inhibits the meaning of data and makes use of a time incorrectly.

If it is difficult to find the ideal information (correct and legible) , the harder it is to make decisions based on collections of data without meaning and without purpose. It’s a battle is not won, only serves to consume resources and delay decisions.

Surrender yourself to your experience and decide.

Buy when rent is sufficient

As with housing, if our project at a given moment in life has a specific purpose, why buy a house?

Does the feeling of ownership is so strong that force me to buy a patent, or is there an alternative?

Overlooking the white space

The opportunities for disruptive innovation can reside entirely in the company.

The challenge begins with obtaining a clear understanding of the potential of the company. The attitudes of ease in the action lead to the demand outside of what can be done indoors.

The company must accept the challenges as they are – hard!

Look haystacks instead of needles

The perfectionist’s feelings are enemies of discernment when it translates into trying to collect all the possible elements for a decision or activity. A good challenge is to find a pre- definition of the elements to use. Companies and their agents often follow the philosophy that the more alternatives the better choice or decision, but the hype creates chaos.

Omit the obvious

A weak selection or screening of international resources available also leads to indecision and / or poor choices. It is a good investment, one that makes good screening resources, as is reflected in lower costs and clearer information.

The trust also becomes easier to establish.

Transporting the heavy artillery

Flag as target a network simple and well-equipped with new technologies is crucial.

Some companies like to stop the kind of armed forces and publicly display its entire arsenal of human and material resources, but the war here is another. The useful and agile is the best for this fight.

Measure once, cut two

The joint needs to be done to attract partners with the right solutions.

After all this is not a sale or a purchase or a visit to the shelves of a supermarket of ideas. It is a partnership where we try to monetize resources and knowledge to find the desired solution.

Invest globally without local targeting

It’s a big challenge for some companies when it comes to their habits and beliefs, but for most, perhaps, is a huge challenge in all disciplines of work.

Forget the art, not appreciating the science

The identification of patterns, so useful in certain circumstances, call for the powers of observation. Creativity is a fundamental act in the identification of partners. The exploration of new concepts and skills facilitates a process of acceptance or adoption and is in itself a challenge.

Tell not sell

A partnership is not restricted to participants of the signing of a protocol or agreement. It is necessary that all employees participate actively in the process in which companies have worked and the more effectively way to do it is include those employees as part of the story.

Motivation is key in this passage.

And don’t forget “ Vanity of vanities; all is vanity”

Ideias e desafios em Inovação Aberta



Ainda com origem no  “2nd Annual Open Innovation Summit” recolhi do twitter via Jose Briones algumas dicas deixadas sobre os desafios colocados às empresas quando procuram parceiros em inovação.

São postos aqui como reflexões e que espero ajude a perceber onde paira muitas vezes a inércia de algumas empresas.

Render-se à incerteza.

A informação que recebemos ou solicitamos é absorvida, mas a nossa mente tem limitações. Demasiada informação inibe o significado dos dados e faz usar o tempo de uma maneira incorrecta.

Se é difícil encontrar a informação ideal (correcta e legível), mais difícil é tomar decisões com base em colecções de dados sem significado e sem propósito. È uma batalha que não se ganha, apenas serve para consumir recursos e adiar decisões.

Renda-se à sua experiência e decida.

Comprar quando alugar é suficiente

Tal como com uma habitação, se o nosso projecto num determinado momento da vida tem um propósito específico, para quê comprar casa?

Será que o sentimento de propriedade é assim tão forte que me obrigue a comprar uma patente, ou haverá alternativas?

Vislumbrar o espaço em branco

As oportunidades de inovação disruptiva podem residir inteiramente na empresa.

O desafio começa com a obtenção de uma noção clara das potencialidades da empresa. As atitudes de comodismo na acção levam à procura fora daquilo que pode ser feito dentro.

A empresa deve aceitar os desafios como eles são – Árduos!

Procure palheiros em vez de agulhas

Os sentimentos perfeccionistas são inimigos do discernimento quando se traduzem em tentar recolher todos os elementos possíveis para uma decisão ou actividade. Um bom desafio é encontrar uma pré-definição dos elementos a usar. As empresas e os seus representantes muitas vezes seguem a filosofia de que quanto mais alternativas melhor é a escolha ou decisão, mas o exagero cria o caos.

Omitir o óbvio

Uma fraca selecção ou triagem dos recursos internacionais disponíveis também leva à indecisão e/ou a más escolhas. É um bom investimento, aquele que se faz numa boa triagem de recursos, pois traduz-se em menos custos e informação mais claro.

A confiança também se torna mais fácil de estabelecer.

Transportar a artilharia pesada

Marcar como alvo uma rede de trabalho simples e bem apetrechada de novas tecnologias é fundamental.

Algumas empresas gostam de fazer paradas do tipo das forças armadas e mostrar publicamente todo o seu arsenal de recursos humanos e materiais, mas a guerra aqui é outra. O útil e ágil é o mais indicado para este combate.

Medir uma vez, cortar duas

A articulação das necessidades deve ser feita de forma a atrair os parceiros com as soluções correctas.

Afinal de contas não se trata de uma venda nem de uma compra, nem de uma visita às prateleiras de um supermercado de ideias. É uma parceria onde se procura rentabilizar recursos e conhecimento para encontrar a solução pretendida.

Investir global sem segmentação local

É um grande desafio para algumas empresas no que toca aos seus hábitos e crenças, mas para a maioria, talvez, é um gigantesco desafio em todas as disciplinas de trabalho.

Esquecer a arte, não apreciando a ciência

A identificação de padrões tão útil em determinadas circunstâncias chama pelas competências de observação. A criatividade é um acto fundamental na identificação de parceiros. A exploração de novos conceitos e competências facilita um processo de aceitação ou adopção e constitui por si só um desafio.

Contar sim, vender não

Uma parceria não se restringe aos participantes da assinatura de um protocolo ou acordo. È necessário que todos os colaboradores participem de forma activa no processo em que as empresas se empenharam e a forma mais eficaz é fazendo com que esses colaboradores façam parte da história.

A motivação é fundamental nesta travessia.

(Texto em Português depois deste)

Connect and disconnect

In a commentary today in an article Jorge Barba (Good discussion) I wrote that if we want to develop our creativity we must disconnected social networks for some time.

This means that if I need information or inspiration I might find it on Linkedin , Facebook or Twitter.

However if I want a supportive environment to develop my idea maybe I need some time for me and a welcoming space!

And because we are individuals in ecosystems, we follow rules but at the same time, we have different tastes and preferences and even dreams that when it is not possible to materialize, leading to our adaptation to an opinion prevalent.

In fact the adjustment arises because we let ourselves be influenced by something, a picture, image or word, despite repeatedly saying that we are not influenced.

Moreover if we believe that others are influenced and we do not, we are wasting time with fantasies of our mind.

Connect to be influenced and to test my curiosity or to eventually discover that my new idea, after all is not new.

Disconnect to be creative.

To be creative, people need to be actively involved and focused on the task, trying to think of new ways of doing things and trying to combine different elements to arrive at new approaches and solutions.

This implies that there are behaviors of time management related to measures of creativity.

Connect to know the reasons that it fits into my idea.

Disconnect to see what the tips were going astray and develop them in order to make them useful.

I refine my idea. 

An idea is useless unless it can be transformed into something useful to people. Fabulous ideas can be transformed into something disastrous if not achievable.

Connect to know if my idea makes sense. I seek to put to discussion if my idea is acceptable and how the large group of my contacts thinks it can evolve.

Disconnect to evaluate my work and propose to myself suggested changes. Basically, the central concept of the idea must remain intact and all the influences are received as validation of my work.

Until that point my original idea was changed?

What is the degree of deviation of my convictions, under the influence of people who deserve my credit?

What is or what should be the main concerns in terms of recognition of authority (credibility) in relation to people that I contact in social networks?

Connect to comment

Dois passos – Inspiração e criação

Conecto e desconecto

Num comentário de hoje a um artigo de Jorge Barba (óptima discussão) eu escrevi que se queremos desenvolver a nossa criatividade desligamos das redes sociais, por algum tempo.

Isto significa que se eu preciso de informação ou inspiração talvez eu a encontre no Linkedin, Facebook ou Twitter.

No entanto seu eu quero uma ambiente favorável para desenvolver a minha ideia talvez eu precise de um tempo para mim e de um espaço acolhedor!

E porque somos pessoas inseridas em ecossistemas, seguimos regras mas ao mesmo tempo, temos preferências e gostos diferentes e até sonhos, que não sendo possível concretizar, levam à nossa adaptação a uma opinião predominante.

De facto a adaptação surge porque nós nos deixamos influenciar por algo, foto, imagem ou palavra, apesar de insistentemente dizermos que não somos influenciáveis.

Mais ainda se acreditamos que os outros são influenciáveis e nós não, estamos a perder tempo com fantasias da nossa mente.

Ligo para ser influenciado e para testar a curiosidade ou eventualmente para descobrir que a minha nova ideia, afinal não é nova.

Desligo para ser criativo.

Para se ser criativo, as pessoas precisam estar activamente envolvidas e focadas na tarefa, tentando pensar em novas maneiras de fazer as coisas, e tentando combinar elementos distintos para chegar a novas abordagens e soluções.

Isto implica que haja comportamentos de gestão de tempo relativos a medidas de criatividade.

Ligo para conhecer fundamentação que se encaixe na minha ideia.

Desligo para verificar quais as pontas ficaram desgarradas e desenvolvê-las no sentido de as viabilizar.

Refino a minha ideia.

Uma ideia é inútil a menos que possa ser transformado em algo útil. Ideias fabulosas podem ser transformadas em algo desastroso se não forem concretizáveis.

Ligo para saber se a minha ideia faz sentido. Procuro pôr à discussão se a minha ideia é aceitável e como o grupo alargado dos meus contactos acha que ela pode evoluir.

Desligo para avaliar o meu trabalho e propor a mim mesmo alterações sugeridas. No fundo o conceito central da ideia tem de permanecer intacto e todas as influências recebidas são validações do meu trabalho.


Até que ponto a minha ideia original foi alterada?

Qual é o grau de desvio das minhas convicções, por força da influência das pessoas que merecem o meu crédito?

Quais são ou quais deveriam ser as principais preocupações em termos de reconhecimento de autoridade (credibilidade) em relação às pessoas que eu contacto nas redes sociais?


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(Texto em Portugues depois deste)

Pros and cons


Companies cannot achieve superior and lasting business performance simply by following a specific set of steps.

Over the past decade, some of the most popular business books have claimed to reveal the blueprint for lasting success, the way to go from good to great, or how to craft a fail-safe strategy or to make the competition irrelevant.

At first glance, many of the pronouncements in such works look entirely credible. They are based on extensive data and appear to be the result of rigorous analysis. Millions of managers read them, eager to apply these keys to success to their own companies. Unfortunately, many of the studies are deeply flawed and based on…” Phil Rosenzweig

The thought of our business is made up of illusions, logic errors and the trials failed to distort our understanding of the real reasons why is that the performance of an organization.

When, for example sales of a company and profits are high, people conclude that this organization has a strategy overwhelming, a leader with extraordinary vision, employees full of talent and a great culture that prevail even innovation.

But when the results are not as good under a lesser performance, then the leader after all was not as good, people do not cooperate and the culture was fictional.

What often happens is that little has changed, but the image created earlier creates a halo effect, which is but an illusion.

The truth is that there is a concern with the quality of decision-making confirmed with research indicating that cognitive biases affect the most important strategic decisions taken by the managers of the best companies.

Consider two cognitive biases that are common and relevant in an economic context, where innovation is the word of the day:

– Overconfidence and cognitive dissonance. One and the other can bring discomfort, or maybe not.

An individual who has overconfidence overestimates the precision of their private information.

Cognitive dissonance occurs when we perceive a mismatch of information elements and create the propensity to acquire and understand information in accordance with a set of things we want.

If a consultant or an analyst issues a forecast in favor of private high profits their tendency is to interpret subsequent information in order to create lift to information previously provided.

There is however a flip side of cognitive dissonance that Javier Santiso , a professor at ESADE, and brings with much graciousness , and relevance. (Or maybe I’m with cognitive dissonance!)

“Yet perhaps the key to this successful repositioning lies precisely in the IMF’s ability to regenerate and subvert itself, i.e. to exhibit cognitive dissonance and innovation, not only by tolerating this internal dissonance, but rather by promoting it (Blanchard’s hire alone evidences this audacity).

This is a feat of great merit, since whether public or private, national or international, none of our institutions tend to favor dissonance. Very much on the contrary, they tend to limit disruptive, innovative potential.”

And he said something that I fell a good point of discusiion:

“Cognitive dissonance is as rare and precious as a white pearl. It is key to promoting innovation and to reinventing oneself.

Since antiquity, we have seen that cognitive dissonance is a difficult path to tread. Alejandro Aménabar’s recent film, “Agora,” reminds us of this, telling the story of the female astronomer, Hypatia of Alexandria, who was carved up and burnt over 1,600 years ago for being a thinker considered to be (too) independent and dissonant.”




The global crisis should inspire our sense of humility. We need more humility to look at the world , particularly in the emerging world . “- Javier Santiso

What do you think?

Dissonância cognitiva – Uma aliada da inovação


Prós e contras


“As empresas não podem obter um desempenho de negócios superior e duradoura simplesmente seguindo um conjunto específico de etapas.

Durante a última década, alguns dos livros de negócios mais populares alegaram revelar o caminho para o sucesso duradouro, a maneira de ir de bom a óptima, ou como elaborar uma estratégia sem falhas ou tornar a concorrência irrelevante.

À primeira vista, muitos dos pronunciamentos em tais obras parecem totalmente credíveis. Baseiam-se em dados extensos e parece ser o resultado de uma análise rigorosa. Milhões de gestores de lêem-nos, ansiosos para aplicar as chaves para o sucesso de suas próprias empresas. Infelizmente, muitos dos estudos são profundamente falaciosos e com base em…” Phil Rosenzweig

O nosso pensamento de negócios é formado por ilusões, erros de lógica e os julgamentos falhados que distorcem a nossa compreensão das verdadeiras razões que determinam o desempenho de uma organização.

Quando, por exemplo as vendas de uma empresa e os lucros são elevados, as pessoas concluem que essa organização tem uma estratégia avassaladora, um líder com visões extraordinárias, colaboradores plenos de talento e uma cultura excelente que prima, inclusive, pela inovação.

Mas quando os resultados não são tão bons por força de um desempenho menor, então o líder afinal não era tão bom, os colaboradores não colaboram e a cultura era fictícia.

O que acontece muitas vezes é que pouco mudou, mas a imagem criada anteriormente cria um efeito de aura, que não é mais que uma ilusão.

A verdade é que existe uma preocupação com a qualidade da tomada de decisões confirmada com pesquisas que indicam que tendências cognitivas afectam as decisões estratégicas mais importantes tomadas pelos gestores das melhores empresas.

Consideremos duas propensões cognitivas que são comuns e relevantes num contexto económico, onde a inovação é a palavra do dia:

– Excesso de confiança e dissonância cognitiva. Uma e outra podem trazer desconforto, ou talvez não.

Um indivíduo que tenha excesso de confiança sobrestima a precisão de suas informações privadas.

A dissonância cognitiva acontece quando percepcionamos uma incompatibilidade de elementos de informação e criamos a propensão para adquirir ou perceber informações em conformidade com um conjunto de coisas desejadas.

Se um consultor ou um analista emite uma previsão em privado favorável de lucros elevados a sua tendência para interpretar as informações subsequentes de forma a criar sustentação à informação previamente fornecida.

Há contudo um outro lado da moeda na dissonância cognitiva que Javier Santiso, professor da ESADE, traz e com muita graciosidade e pertinência. (Ou talvez eu esteja com dissonância cognitiva!)

“Mas talvez a chave para este reposicionamento de sucesso resida precisamente na capacidade do FMI para se regenerar e se subverter, ou seja, apresentam dissonância cognitiva e de inovação, não só por tolerar essa dissonância interna, mas também pela sua promoção.

Este é um feito de grande mérito, uma vez que, pública ou privada , nacional ou internacional, nenhuma das nossas instituições tendem a favorecer a dissonância. Muito pelo contrário, eles tendem a limitar o potencial disruptivo, inovador.

A dissonância cognitiva é tão rara e preciosa como uma pérola branca. É fundamental para a promoção da inovação e para se reinventar a si mesmo.

Desde a antiguidade, vimos que a dissonância cognitiva é um caminho difícil de trilhar. Num recente filme de Alejandro Amenabar , “Agora “, lembra-nos do presente , contando a história do astrónomo do sexo feminino, Hypatia de Alexandria , que foi retalhada e queimada mais de 1.600 anos atrás para ser um pensador considerado (muito ) independente e dissonante.




A crise global deve inspirar o nosso senso de humildade. Precisamos de mais humildade ao olhar para o mundo, em particular do mundo emergente.” – Javier Santiso

Wisdom on people born between 1946 and 1966

(Texto em Português aqui!)

Born in …

What will happen in our organizations, to retain the accumulated wisdom of the Baby Boomers, born between 1946 and 1966, when they start to go into retirement?

It would be easy to read quickly all those years of experience, skills and knowledge capable of being understood by the younger generations, if they had been written in a simple and affordable way.

Even under these conditions, we would still have to wait for the outcome of struggles for succession in the kingdom of wisdom.

Something needs to be done to facilitate the transfer of experience and knowledge of a “wise” for a substitute less experienced.

Besides the short time available for this task to sit with the keeper of wisdom, adds to the complexity of the absorption, thanks to the ingenious way in which wisdom was built. The wise cannot explain how they came to wisdom.

However the need to transfer persists and or we continue the millennial process of transfer, mouth to mouth, or we find a continuous and systematic process for doing so.

What we found today, in speaking of change, is more about the wisdom that employees have and use and less about knowledge.

How a company does retain this wisdom in their possession?

-Through storytelling and storytellers. A good story holds the listener’s attention and then delivers its retention.

To retain the wisdom you must catch it and what we seek is:

-The complete collection of the fundamental rules which the holder of the wisdom accumulated over the years.

-A list as comprehensive as possible of their work tools.

-The map of contacts and relationships as well as shapes, that wise man used as counselor.

-The plan he devised and used to surround himself with talent and excellence.

-The full narrative of his experiences more meaningful and that served as an example to develop his wisdom.

-The description of the skills used, and how he applied them to face the challenges it was facing.

A tale where each chapter does justice to the most relevant aspects of his wisdom, and where we can understand the dynamics of growth which, over the years structured knowledge in a way to apply and capable of transfer.

“No one individual or any small group can hope to provide all necessary wise to a complex project.” D. Leonard / Walter Swap