From the monthly archives: Julho 2010

Enjoy this!


The Future of Customer Relationship Management by  Arie Goldshlager

I expect Customer Relationship Management and Marketing to move forward on the following several trajectories:

 1) From Value Extraction to Value Exchange to Value Co-Creation

As customers become more knowledgeable, informed and connected successful companies will find Value Exchange and Value Co-Creation Strategies more and more attractive.

Innovate What You Know? By Tim Kastelle

Here’s a topic I’ve been thinking about a fair bit recently – are we more innovative when we focus on solving our own problems? As Matt put it on the 37 Signals, there’s a strong argument for designing what you know:

Design for better behavior in mind by Jorge Barba

If we want to encourage better behaviors we have to make it easier for people to do whatever it is that we want them to do by removing obstacles in their path.

Innovation is interrelated and interdependent by Jeffrey Phillips

One of the most illuminating comments I heard recently in a training program we offered was one participant’s realization that innovation, especially bringing a new idea to fruition, might require more than just product innovation.

The End of Open Innovation by Stefan Lindegaard

I had an interesting session in Sao Paulo, Brazil yesterday when a group of about 40 people listened to my talk based on my book, The Open Innovation Revolution.

3 Ways to Think Like a Designer by Open Forum

It has become apparent to me through comments, questions and work with clients that many business owners and operators believe design-based innovation, aka design thinking, is limited to products… that services and processes and web operations don’t really lend themselves to the discipline of design thinking, beyond perhaps the aesthetics of “making pretty.”


The Future of Tech According to Kids: Immersive, Intuitive and Surprisingly Down-to-Earth – ReadWriteWeb

If we were to ask you to name one thing you wish your computer (or another Web-enabled device) could do, but doesn’t now, what would you say? How about the ability to “touch the things that are in the screen, to feel and move them.” That’s what 7-year-old Daniela* wants. Matthew, 6, wishes he could play 3D games on his computer, and Jenna, 7, would like a solar-powered laptop. Cristina, 12, thinks it’d be great to travel more – to experience new, far-away places with the help of virtual reality


Assess your Innovation Capability with a Healthcheck by Paul Sloane

Just how innovative is your organisation? What is holding you back from being truly agile?


Five Common Innovation and Change Mistakes by Idris Mootee

Walk into a Barnes and Noble you can find dozens of books on innovation. There are books ranging from teaching the ‘how to” to teaching creative thinking. There are not many good ones simply because the subject is a moving target with rules being broken and created every day

Ideas as Killer Social Objects for Enterprise 2.0   by Hutch Carpenter

Social objects.

Familiar with that term? If you’re steeped in social media and Enterprise 2.0, you probably are. If not, here’s a good description by Sarah Perez on ReadWriteWeb:

Social objects are objects that connect people with shared interests.


(Texto em Português depois deste)

There is no drama! Managing emotions is work!

We all ever tried to hide this or that word or facial expression and have tried not to provide data about our emotional state.

Make the management of emotional states is not easy, especially when it is negative emotional states or less good.

For example, the constructive management, aimed at creating a foundation, of the negative emotional states that inevitably arise in romantic relationships or love, can be a critical facet of dealing with the world which are part of our ecosystems.

It can be critical because it was built in that sense. These relationships often serve as refuges emotional tensions of the world of work.

And sometimes “does the backfire”. Relations increase stress rather than decrease, and when that happens, come into being problematic behaviors such as overeating or substance abuse.

“When activated in the context of intense emotion, it seems that the frontal cortex helps to control the intensity of negative emotions that emerge in social relations. When this brain region is not effective on or when the intensity of the conflict is too great, people need to learn behavioral strategies to cope with the emotional response. For some people, this strategy can be as simple as counting to 10 before doing something you might regret later.” – Dr. John Krystal, editor of Biological Psychiatry,

The cognitive and behavioral strategies may be important components in controlling the intensity of negative emotions.

In fact, you can create strategies to facilitate the management of emotions and avoid the wear on both fields of our interaction, work and relationship “emotional”.

In a Harvard study conducted by Modupe Akinola and Wendy Berry Mendes, professional artists evaluate works of art by a group who experienced social rejection , before the creation of “works of art” and found that the results were consistently higher than the results other two groups without rejection.

In reviewing the history of great artists we find links between negative emotional states and their works. But it is possible that people have exaggerated and romanticized negative emotions of certain artists when they made these statements.

Historically, there are many cases linked to depression and creativity, due to the notion that to really understand and represent the human condition one must have experience not only of great happiness, but also a great sadness.

These data are not clear about the relationship between negative emotions and creativity and it is not the negative emotional state in itself that facilitate creativity but the embarrassment created.

Also according to Krystal, the results suggest that the picture can provide potentially useful information about who may be vulnerable to mood and behavioral problems after an event stress.

They certainly are common images in our recollection, the situations of stress experienced at work and off to the inability to establish contact with the family. The reverse also seems true.

Our ability to manage emotions at work, depends on our status as employees in organizations.

Creativity is a leveling of emotions!

Managing emotions at work is psychologically distressing for the individuals, when it increases the feeling of strangeness towards their true feelings. We pass by the anguish of incomprehension that can lead to revolt and the assumption of the role of victim.

A creative attitude contains a message of sharing and of recognition leverage recognition while minimizing feelings of isolation or favoring basic needs of belonging.

But if counting to ten may be a strategy for some people to find other strategies , to manage our emotions with the aid of the frontal cortex , finding balance in our relations “romantic” and work.


As emoções que julgamos não terem interesse

Não há drama! Gerir emoções dá trabalho!

Nós todos, alguma vez, já experimentamos esconder, esta ou aquela palavra ou expressão facial e o que procurámos com isso é não fornecer dados sobre o nosso estado emocional.

Fazer a gestão de estados emocionais, não é fácil, principalmente quando são estados emocionais negativos ou menos bons.  

Por exemplo, a gestão construtiva, tendente a criar alicerces, dos estados emocionais negativos que surgem inevitavelmente em relações românticas ou amorosas, pode ser uma faceta crítica de lidar com o mundo do qual os nossos ecossistemas fazem parte.

Ela pode ser crítica porque foi construída com esse sentido. Estas relações normalmente servem como refúgios emocionais das tensões do mundo do trabalho.

E por vezes “sai o tiro pela culatra”. As relações aumentam o stress em vez de o diminuírem, e quando isso acontece, passam a existir comportamentos problemáticos, tais como o excesso de alimentação ou abuso de substâncias.

“Quando activado no contexto de intensa emoção, parece que o córtex frontal, ajuda a controlar a intensidade das emoções negativas que emergem nas relações sociais. Quando essa região do cérebro não é eficiente activada ou quando a intensidade do conflito é muito grande, as pessoas precisam aprender estratégias comportamentais para lidar com a resposta emocional. Para algumas pessoas, esta estratégia pode ser tão simples como contar até 10 antes de fazer algo de que se possa arrepender mais tarde. ”  – Dr. John Krystal, editor da Biological Psychiatry,

As estratégias cognitivas e comportamentais podem ser componentes importantes no controle da intensidade de emoções negativas.

De facto, é possível criar estratégias capazes de facilitarem a gestão das emoções e evitar o desgaste em ambos os campos da nossa interacção, trabalho e relação “afectiva”.

Num estudo de Harvard conduzido por Modupe Akinola Berry e Wendy Mendes, artistas profissionais avaliaram obras de arte de um grupo que experimentou a rejeição social, antes da criação de “obras de arte”e verificaram que os resultados foram consistentemente mais altos do que os resultados de outros dois grupos

Ao analisar a história de grandes artistas encontramos ligações entre estados emocionais negativos e as suas obras. Mas é possível que as pessoas tenham exagerado e romantizado emoções negativas de certos artistas quando faziam esses relatos.

Historicamente, há muitos casos ligados a depressão e a criatividade, devido à noção de que para realmente entender e representar a condição humana é preciso ter experiência não só de uma grande felicidade, mas também de uma grande tristeza.

Estes dados não são claros quanto à relação entre emoções negativas e a criatividade e não será o estado emocional negativo em si que facilitará a criatividade mas sim o constrangimento criado.

Ainda segundo Krystal, os resultados sugerem que a imagem pode fornecer informações potencialmente úteis sobre quem pode estar vulnerável ao humor e problemas de comportamento após um evento stressante.

São certamente imagens comuns no nosso recordatório, as situações de stress vividas no trabalho e a incapacidade de as desligar ao estabelecer contacto no ambiente familiar. O inverso também parece verdadeiro.

A nossa capacidade de gestão das emoções, no trabalho, depende do nosso estatuto como colaboradores, nas organizações.

A criatividade é um nivelador de emoções!

Gerir emoções no trabalho é psicologicamente angustiante para os indivíduos, quando se aumenta a sensação de estranheza em relação aos seus sentimentos verdadeiros. Passa-se pela angústia da incompreensão que pode gerar revolta e a assumpção do papel de vítima.

Uma atitude criativa contém uma mensagem de partilha e alavanca o reconhecimento minimizando sentimentos de isolamento ou favorecendo a satisfação de necessidades de pertença.

Mas se contar até dez pode ser uma estratégia para algumas pessoas, outras estratégias encontraremos para, ao gerir as nossas emoções com o auxílio do córtex frontal, encontrar o equilíbrio nas nossas relações “românticas” e de trabalho.

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(Texto em Português depois deste)

 New directions

In an article by Stefan Lindegaard “Top 10 Reasons for Open Innovation Failure “, we can find some of the reasons why the Open Innovation fails distributed by eight or more chances to be added in the comments.

Personally and ironically I think if a company tainted these 10 males, open innovation is not at issue but the company itself.

They are however reasons to reflect and try to consider more comprehensive environment where we can fit those reasons.

I would say that an organization has a number of challenges ahead:

How to build organizations that are as agile as their change?

The agility of an organization goes through acceptance of a more flat and more open structure. It must be more permeable to new knowledge and to new ideas.

How does it mobilizes and monitors the imagination of every employee every day?

–      Creating environments that allow for creativity and forms of recognition and reward appropriate to the different generations involved.

How do we create organizations that are highly engaging places to work for them?

–      By opening doors to the participation of employees in the construction of their work environments.

Reasons as, “do not identify proper business reasons for engaging with open innovation.” “Organizational units are not aligned with innovation initiatives”, “Companies copy competitor’s initiatives”, “creating a true win-win scenario“ and ” if you cannot make innovation work”, are reasons connected with the need for a new organizational approach , a different management .

Reasons as “employees , partners, and customers do not understand the meaning of open innovation , ” the way executives handle the risk ” and ” the best men ” are reasons that relies heavily on individual attitudes , and openness to learning of thought.

The changes that arise and require new attitudes, begin with the need to reinvent business models, where the Web has a key role.

How the Internet will change the way management?

The first generation that grew up with the Web, has its main assumption that the contribution of each to the organization, not the headlines, but the merits.

Eventually previous generations come to your contribution as being the sum of a few years of work, but they are subject to the laws of the jurisdiction on competences.

“In a market where talent is largely a commodity and can be bought anywhere, the secret sauce is creating an environment in which you push that frontier out, in which you can steadily raise the returns on human capital. The combination of technology and talent is a powerful catalyst for value creation, but to take advantage of the Web’s capacity to help us aggregate and amplify human potential in new ways, we must first abandon some of our traditional management beliefs – the notion, for example, that strategy must be set at the top. “- Gary Hamel

The path of abandoning some old beliefs entails construction of new levels of confidence by all employees and partners.

A new attitude towards the past of course requires confidence in new forms of interaction and requires learning new skills. The future has begun and Open Innovation is part of it as well are part of the new paths that lead to new management.

The general management of the century, to Gary Hamel are already clear:

– Decision making is based more on peers.

– The tools of creativity will be more widely distributed in organizations.

– Ideas will compete on an equal footing.

– Strategies will be built from the top.

– The power will be a matter of competence rather than a matter of position.

Some of the biggest battles in the coming years will be between the forces of the traditional organizations against the forces of creativity.

People are a key in organizations and are people within the organization who know what processes are at odds with innovation, impede the adaptation and create frustration among employees.



E o futuro chegou! Gestão e Inovação Aberta

Novos caminhos

Num artigo de Stefan Lindegaard “Top 10 Reasons for Open Innovation Failure “ podemos encontrar algumas das razões porque a Inovação Aberta falha distribuídas por 8 hipóteses mais as acrescentadas nos comentários.

Pessoalmente e ironicamente eu acho que se uma empresa enfermar desses 10 males, não é a inovação aberta que está em causa mas sim a própria empresa.

São no entanto razões para reflectir e tentar equacionar ambientes mais abrangentes onde possamos encaixar essas razões.

Eu diria que uma organização tem uma série de desafios pela frente:

Como construir organizações que são tão ágeis como a sua mudança?

A agilidade de uma organização passa pela aceitação de uma estrutura mais plana e mais aberta. Mais permeável ao novo conhecimento a novas ideias.

Como é que se mobiliza e monitoriza a imaginação de cada empregado, todos os dias?

Criando ambientes facilitadores de criatividade e formas de reconhecimento e recompensa adequados às várias gerações envolvidas.

Como é que se criam organizações que são lugares altamente atraentes para se trabalhar neles?

Abrindo as portas à participação dos colaboradores na construção dos seus ambientes de trabalho.

Razões como, “não identificar razões de negócios adequadas para a empresa se envolver com inovação aberta”, “unidades organizacionais não alinhadas com iniciativas de inovação”, “empresas copiam iniciativas concorrentes”, “criação de um verdadeiro cenário ganha-ganha” e “se não pode fazer o trabalho de inovação internamente”, são razões que se prendem com a necessidade de uma nova atitude organizacional, uma gestão diferente.

Razões como, “empregados, parceiros e clientes não compreendem o que significa inovação aberta”, “ a forma como os executivos lidam com o risco” e “os melhores homens”, são razões que se prendem fundamentalmente com atitudes individuais, com aprendizagem e com abertura de pensamento.

As mudanças que surgem e que obrigam a novas atitudes começam com a necessidade de reinventar modelos de gestão, onde a Web tem um papel fundamental.

Como é que a internet vai mudar a forma de gestão?

A primeira geração que cresceu com a Web, tem como principal assunção que, a contribuição de cada um para a organização, não são os títulos, mas sim o mérito.

Eventualmente gerações anteriores vêm a sua contribuição com sendo o somatório de alguns anos de trabalho, mas também eles estão sujeitos às leis da competência.

“Num mercado onde o talento é em grande parte uma mercadoria esse pode comprar em qualquer lado, o segredo é criar um ambiente onde se alarga essa fronteira e onde se pode constantemente aumentar o retorno. A combinação de tecnologia e talento é um poderoso catalisador para a criação de valor, mas para tirar partido da capacidade da Web para ajudar a agregar e amplificar o potencial humano em novos caminhos, temos primeiro de abandonar algumas das crenças tradicionais de gestão – a noção por exemplo, que a estratégia deve ser colocada no topo.” – Gary Hamel

O caminho do abandono de algumas velhas crenças, implica uma construção de novos níveis de confiança por parte de todos os colaboradores e parceiros.

Uma nova atitude face ao passado, requer naturalmente confiança nas novas formas de interacção e obriga a novas competências de aprendizagem. O futuro já começou e a Inovação aberta faz parte dele, bem como fazem parte os novos caminhos que conduzem a uma nova gestão.

As linhas gerais da gestão do século XXI, para Gary Hamel já são claras:

– A tomada de decisão será mais baseada nos “pares”.

– As ferramentas de criatividade serão mais largamente distribuídas nas organizações.

– As ideias competirão em pé de igualdade.

– As estratégias serão construídas da base para o topo.

– O poder será uma questão de competência em vez de uma questão de posição.

Algumas das maiores batalhas para os próximos anos serão entre as forças da organização contra as forças da criatividade.

São as pessoas dentro da organização que sabem quais os processos que chocam com a inovação, impedem a adaptação e criam frustração nos colaboradores.

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(Texto em Português depois deste)

Managing people and knowledge

The intellectual capital in an organization is a concept that deals with notions of intellectual property such as patents and licenses, but also includes the know-how, expertise and information systems.

The need to measure an amount of intellectual capital in an organization, has grown in importance over the past years. The value of an organization can not only be given by the values of balance.

The intellectual capital manifests its value by how it managed to improve the performance and development of the company along its path, to achieve its strategic objective.

For any company, it is possible to assess the contribution of intellectual capital for greater participation (share) market and profits through new products (innovation), and assess why, the faster development of products.

You can measure the intellectual capital of an organization, and this is useful not only for a Human Resources Management as to promote its own image in the market. Becomes curious the role of HR to provide data for accounting now finds herself grappling with new points.

The key to measuring intellectual capital is to measure the effectiveness of various forms of IC, in realizing the objectives of the organization, in increasing their innovative and competitive capacity, and renew their skills in project implementation. This is the performance evaluation of various sectors in view of the strategy outlined by the organization.

In an era in which organizations are based on knowledge, where the company’s genius lies in the future of their ideas, a collective enterprise of knowledge has become a measurable commodity , much as an assembly line or its investments cash and equipment.

Extract and measure the real value of knowledge is essential to any business leader who knows that the survival and competitiveness depend on the knowledge and ability to flowering of ideas and their transformation into value.

The interaction of human resources, now extended to the exterior in many cases with the organizational structure as shown by their behavior and the capital of clients, we come to the true value of a company .

It is this interaction that is the strength of leadership when it manages to maintain the existing momentum after the departure of “key” elements in the organization.

It is not the knowledge held by A or B when they leave the boat, preventing the organization remains the intended speed.

Being guaranteed the transfer of explicit and tacit knowledge interactions recompose himself.

An innovative idea is as good if not better than gold!



As interacções como capital intelectual

Gerir pessoas e conhecimento

O capital intelectual, numa organização, é um conceito que lida com conceitos de propriedade intelectual, como licenças e patentes, mas também inclui o saber fazer, competências e sistemas de informação.

A necessidade de medir uma quantidade de capital intelectual numa organização, tem crescido em importância, ao longo dos últimos anos. O valor de uma organização não pode ser só dada pelos valores de balanço.

O capital intelectual manifesta o seu valor pela forma como é gerido, para melhorar o desempenho e o desenvolvimento da empresa, ao longo do seu caminho, para atingir o seu objectivo estratégico.

Para qualquer empresa, é possível avaliar a contribuição do capital intelectual, para uma maior participação (cota) de mercado e de lucros, através de novos produtos (inovação), bem como avaliar o porquê, dos desenvolvimentos mais rápidos de produtos.

É possível medir o capital intelectual de uma organização, e isso é útil, não só para uma Gestão de Recursos Humanos, como para divulgar a sua própria imagem no mercado. Torna-se curioso o papel de RH ao fornecer dados para a contabilidade que agora se vê a braços com novas alíneas.

A chave para uma medição do capital intelectual é, medir a eficácia das várias formas de CI, na realização dos objectivos da organização, no reforço da sua capacidade inovadora e competitiva, e em renovar as suas competências de concretização de projectos. Trata-se da avaliação de desempenho dos vários sectores face à estratégia delineada pela organização.

Numa época, em que as organizações se baseiam  no conhecimento, em que o génio da empresa se encontra-se no futuro das suas ideias, uma empresa de conhecimento colectivo tornou-se numa mercadoria mensurável, tanto quanto uma linha de montagem ou os seus investimentos em dinheiro e equipamentos.

Extrair e medir o valor real do conhecimento, é essencial para qualquer dirigente das empresas que sabe, que a sobrevivência e a competitividade, dependem do conhecimento e da capacidade de florescimento de ideias e da sua  transformação em valor.

Da interacção dos recursos humanos, agora também alargados ao exterior em muitos casos, com a estrutura organizacional evidenciada pelo seu comportamento e com o capital de clientes, chegamos ao verdadeiro valor de uma empresa.

É nessa interacção que reside a força de uma liderança quando consegue manter a dinâmica existente após a saída de elementos ditos chave na organização.

Não é o conhecimento detido por A ou B que, quando estes abandonam o barco, impede a organização se mantenham à velocidade prevista.

Estão asseguradas a transferência de conhecimento explícito e tácito, as interacções recompõem-se.

Uma ideia inovadora é tão bom, senão melhor, que ouro!

(Texto em Português depois deste)


Making decisions and weighing risks


A reflection on various approaches to the role of intuition and engaged in decision making can lead us to better understand the innovation environment.

The choice, of “good” or “less good” idea, implies a decision (evaluation). These follow the path laid down by decision makers and agree or not to the level most desired innovation.

This path as Jeffrey Phillips says, from the idea or concept of interest is done in accordance with the propensity of decision makers (leaders) to:

Assignment – The leader or decision maker has already decided on the idea that they need to be implemented.

Patronage – The Executive recognizes a problem or solution and uses teams to create ideas.

Adoption – There is an idea that appears to bubble and convinced the executive, which adopts it.

Spin-out – There are ideas that do not fit the strategy or existing lines of business, but because they are disruptive give rise to a new business, a new company.

It is therefore not surprising that among thousands of ideas just a few or only one reaches its destination .

However the choices made by who holds the power of decision are not only supported on databases and frameworks for well-designed demonstration. They involve emotions that are often responsible for large enterprises.

Emotions are not a homogeneous phenomenon.

There are four types of functions that should be differentiated according to the function it serves the emotion in decision-making.

– The first function provides information about pleasure and pain for the construction of emotions that do not involve cognitive assessment of the decision situation.

– The second function is to allow quick choices under time pressure.

– The third function is to draw attention to relevant aspects of a decision problem.

– The fourth function is to generate commitment concerning morally and socially important decisions.

But what are the motivational aspects of emotions?

How do these emotions transmit the energy to go from idea to implementation?

When we feel something “to do”, we instrumentalize emotions towards the search for targets. This feeling is forward-looking and is steeped in progress or development.

This feeling that we call intuition is linked to decision-making to leverage ideas through a chosen path and that is not always equal an organization.

Intuition can be neither fully conscious nor fully unconscious.

Turns out that the intuitive signals are conscious, they can be monitored and its influence on behavior can be controlled by the individual in a flexible way and sensitive to the context.

Intuition can be seen as the use of cognitive models of excellence (heuristics ) and represent themselves in this way as rules based on experience and in planning substituting other algorithmic -based search that reaches the correct solutions after the combined problem with all possible solutions .

It can be called sacred values which contain strong emotions and lasting.

Sacred values are the values that are seen as absolute and not negotiable and therefore are prevented from being traded with other values.

The sacred values may work as an heuristic and facilitate decisions.

We can thus say that there is a link between the emotion and intuition when making decisions, and communication processes and social risk judgments.

Most emotions are socially constructed, and one of its main functions is to regulate and coordinate social interactions, which dominate most people intuitively, for better or for worse.

The idea of decision makers isolated and rational has been replaced by the idea of decision makers as social beings who communicate with others and experience many emotions in the planning and coordination of their actions.


Ideias, Intuição e Inovação


Tomar decisões e medir riscos


Uma reflexão sobre várias abordagens ao papel da intuição e afectos na tomada de decisão, pode levar-nos a compreender melhor o ambiente da inovação.

A escolha das “boas” ou “menos boas” ideias implica uma tomada de decisão (avaliação). Estas seguirão o caminho traçado pelos decisores e chegarão ou não ao patamar mais desejado, a Inovação.

Esse caminho para Jeffrey Phillips , desde a ideia ou conceito com interesse é feito de acordo com a propensão dos decisores (líderes) para:

Atribuição – O líder ou decisor já decidiu sobre qual a ideia que precisa para ser implementada.

Patrocínio – O executivo reconhece um problema ou solução e usa as equipas para criar ideias.

Adopção – Há uma ideia que aparece a borbulhar e convenceu o executivo, que a adopta.

Spin-out – Há ideias que não se encaixam na estratégia ou linhas de negócios existentes, mas por serem disruptivas dão lugar a um novo negócio, uma nova empresa.

Não é pois de estranhar que de milhares de ideias apenas algumas ou somente uma chegue ao seu destino.  

Mas as escolhas feitas por que detém o poder de decisão não são apenas suportadas em bases de dados e quadros de demonstração bem elaborados. Elas envolvem emoções que são muitas vezes responsáveis por grandes empreendimentos.

As emoções não são um fenómeno homogéneo.

Há quatro tipos de funções que devem ser diferenciados de acordo com a função que serve a emoção no processo de decisão.

– A primeira função fornece informações sobre prazer e dor para a construção de emoções que não implicam avaliação cognitiva da situação de decisão.

– A segunda função é permitir escolhas rápidas sob pressão de tempo.

– A terceira função é chamar a atenção para aspectos relevantes de um problema de decisão.

– A  quarta função é gerar o compromisso relativo à moral e decisões socialmente importantes.

Mas quais são os aspectos motivacionais das emoções?

Como é que essas emoções transmitem a energia necessária para passar da ideia à implementação?

Quando nós sentimos que algo “é para fazer” estamos a instrumentalizar emoções no sentido da procura de objectivos. Este sentimento é orientado para o futuro e está imbuído de progresso ou desenvolvimento.

Este sentimento a que podemos chamar intuição, está ligada a tomada de decisão para alavancar ideias através de um caminho escolhido e que nem sempre é igual numa organização.

A intuição pode ser nem inteiramente consciente nem totalmente inconsciente.

Acontece que se os sinais intuitivos são conscientes, eles podem ser monitorizados e a sua influência no comportamento pode ser controlada pelo indivíduo de uma forma flexível e sensível ao contexto.

A intuição pode ser vista como a utilização de modelos cognitivos por excelência (heurísticas), e constituem-se, dessa forma, como regras baseadas na experiência e no planeamento substituindo outras baseadas na procura algorítmica que chega às soluções correctas depois de ter combinado o problema com todas as soluções possíveis.

Podem ser chamados valores sagrados que encerram emoções fortes e duradouras.

Valores sagrados são os valores que são vistos como absolutos e não negociáveis e, consequentemente, estão impedidos de ser transaccionados com outros valores.

Os valores sagrados podem funcionar como uma heurística e facilitar as decisões.

Pode-se assim dizer que existe um elo de ligação entre, a emoção e a intuição, quando se tomam decisões e, os processos comunicacionais e sociais em julgamentos de risco.

A maioria das emoções são socialmente construídas, e uma das suas principais funções é regular e coordenar as interacções sociais, o que a maioria das pessoas dominam de forma intuitiva, para melhor ou para pior.

A ideia, dos decisores ou tomadores de decisão isolada e racional, tem sido substituída pela ideia, de tomadores de decisão como seres sociais que comunicam com os outros e experimentam variadíssimas emoções no planeamento e coordenação das suas acções.

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Faces and criteria in ideas!

Over the life of ideas, we look at them and noticed that some features therein are losing importance and others will be highlighting.

An idea that today sounds good to me tomorrow comes as extraordinary or without interest.

The assessment we make of ideas, has always incorporated an emotional burden. If those are our ideas is very likely that our objectivity is compromised. The sense of ownership and the status of creator leverage a diversion in assessing what we do.

When are the ideas of others and we have the task of assessing the bias strip is convenient , whether that nature is and seek objectivity translated by the criteria we selected for evaluation.

Start by thinking about the purpose of the ideas that emerged or were presented, and we suppose that these ideas perform or accomplish.

The criteria we set, they must actually measure what we want. It is useful to make a list of what we want to measure.

The criteria should include degrees according to what we want to measure. The degree of differentiation allows not only to check the accuracy of an idea but also desirable to compare it with other “competitor “.

Sometimes there is a trend caused by a derogatory remark first that should be avoided and this is possible by being aware of it.

The proper way is to evaluate through positive characteristics rather than highlight the defects. The less good ones are usually fixed, e.g. in the development phase of an idea as in prototyping.

The ideas should be treated with care, even those that are not “ours”.

Evaluate ideas must be an act akin to a eulogy, which can be moderate, strong or torn. The assessment itself contains aspects of recognition that led to creativity and motivation must always be maintained.

Likewise we do not sit well in the ear to hear compliments or characterizations repeatedly, so we must evaluate the ideas:

Do not repeat using different criteria speeches or words.

Do not use ambiguous criteria.

Not identify ideas with authors.

Do not use “but” in the assessment.

Do not make associations of criteria.

All these observations make sense only when there is an interdisciplinary team of evaluators.

Many organizations leave the evaluation of ideas, after a process that initially until it is well led, in the hands of two or three entities (people) are considered experts and are often called the innovation team. It is true that the knowledge of innovation environments is an important aspect of an organization and therefore the role of assessors should address this aspect and is also true that an evaluation of ideas is much more than that.

The diversity of experiences or areas of interest is important for the assessment because it allows finding different readings, although the criteria seem clear to all evaluators. This diversity results in a gradation in the face of a different criterion, which is common in evaluation teams.

The more uniform the team is more approach in the assessment which is not necessarily good.

There is always the possibility that the evaluators to discuss the reason for your rating or grading against an idea.

Forms or applications used to evaluate the ideas are numerous hence the need to seek the path of simplicity and effectiveness.

The idea of screening allows acceleration in the implementation process and the satisfaction of needs.

Some organizations, given their size, opt to choose a “manager of” teams, groups, or any area favoring the technical component. Even in these situations you can face the idea of a total organizational character and conduct a more thorough and directed.

Almost always big news ideas, but small businesses have great innovative works that are important pillars in the products and services from other companies.

Not everything is silver of the house and thank goodness!



Avaliar ideias ou vesti-las com traje de inovação.

Caras e critérios nas ideias!

Ao longo da vida das ideias, nós olhamos para elas e observamos que algumas características nelas contidas vão perdendo importância e outras se vão realçando.

Uma ideia que hoje me parece boa amanhã surge como extraordinária ou sem interesse.

A avaliação que fazemos das ideias, tem sempre uma carga afectiva incorporada. Se são as nossas ideias é muito provável que a nossa objectividade seja posta em causa. O sentimento de posse e o estatuto de criador criam um desvio na apreciação que fazemos.

Se são as ideias de outros e nos cabe a tarefa de as avaliarmos é conveniente despir os preconceitos, sejam de que naturezas forem e procurar a objectividade traduzida pelos critérios que seleccionamos para avaliação.

Comecemos por pensar no propósito das ideias que surgiram ou foram apresentadas, e no que supomos, que essas ideias realizam ou cumpram.

Os critérios que estabelecemos, devem medir realmente o que pretendemos. É útil fazer uma lista do que pretendemos medir.

Os critérios devem conter graus de acordo com o que pretendemos medir. A diferenciação de grau permite não só verificar a aproximação de uma ideia ao desejável como também compará-lo com outra “concorrente”.

Por vezes existe uma tendência depreciativa causada por uma primeira observação que deve ser evitada e isso é possível tendo consciência desse facto.

O bom caminho é avaliar através de características positivas em vez de realçar os defeitos. Os aspectos menos bons são normalmente corrigidos, por exemplo, na fase de desenvolvimento de uma ideia como em prototipagem.

As ideias, mesmo as que não são “nossas” devem ser tratadas com carinho.

Avaliar ideias deve ser um acto semelhante a um elogio, que pode ser moderado, forte ou rasgado. A avaliação contém em si aspectos de reconhecimento a que as gerou e a motivação para a criatividade deve ser sempre mantida.

Da mesma forma que não nos cai bem ao ouvido ouvir elogios ou caracterizações repetidas vezes, assim devemos avaliar as ideias:

Não repetir critérios usando distintos discursos ou palavras.

Não utilizar critérios ambíguos.

Não identificar ideias com autores.

Não utilizar “mas” na avaliação.

Não fazer associações de critérios.

Todas estas observações só fazem sentido quando existe uma equipa interdisciplinar de avaliadores.

Muitas organizações deixam a avaliação de ideias, após um processo que inicialmente até é bem conduzido, nas mãos de duas ou três entidades (pessoas), consideradas peritos e que muitas vezes constituem a chamada equipa de inovação. É certo que o conhecimento dos ambientes de inovação é um aspecto importante numa organização e por isso, o papel dos avaliadores deve contemplar essa vertente, sendo certo também que uma avaliação de ideias é muito mais que isso.

A diversidade de experiências ou de áreas de interesse é importante para a avaliação, pois permite encontrar diferentes leituras, apesar de os critérios parecerem claros a todos os avaliadores. Desta diversidade resulta uma gradação diferente face a um critério e que é comum em equipas de avaliação.

Quanto mais homogénea for a equipa mais aproximação na avaliação o que não é necessariamente bom.

Existe sempre a possibilidade de os avaliadores discutirem a razão da sua cotação ou gradação face a uma ideia.

As formas ou aplicações usadas para proceder à avaliação de ideias são numerosas dai a necessidade de se procurar o caminho da simplicidade e eficácia.

A triagem de ideia permite aceleração no processo de implementação e da satisfação de necessidades.

Algumas organizações, dada a sua dimensão, optam por escolher um “gestor” de equipas, grupos ou área privilegiando eventualmente a componente técnica. Mesmo nestas situações é possível face a uma ideia de carácter organizacional e total realizar uma avaliação mais cuidada e dirigida.

Quase sempre se noticiam grandes ideias, contudo pequenas e médias empresas apresentam grandes trabalho inovadores que são alicerces importantes nos produtos e serviços de outras companhias.

Nem tudo é prata da casa e ainda bem!

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Enjoy it!


20 Awesome Quotes on the Relationship Between Humor, Play, and Creativity by Mitch Ditkoff

 “To stimulate creativity one must develop childlike inclination for play and the childlike desire for recognition.” – Albert Einstein

Being Busy Makes Us Happier, but Our Instinct Is to Do Nothing by Robert I. Sutton, PhD

This research explains nearly 100% of my emotions, actions, and predilections! And it is very consistent with what every parent knows: When the kids are complaining about being bored or are sitting around being grumpy, get them to do SOMETHING no matter how trivial or inane it may seem. This may apply to bosses too, but I have to think about it.

Better Ideas Faster by David Sherwin

I had a chance to attend HOW Design Conference in Denver, Colorado, where over 2,500 designers gathered to be inspired by their peers, play with new tools and techniques, and network in some unusual ways—such as Neenah Paper’s closing party, where everyone wore white. (Have you ever seen a room with a thousand people all wearing white?) My contribution to the event was a session on how graphic designers can brainstorm more effectively.

How Can We Fix the Problems of Design Thinking? In Design Sojourn

This article has actually been sitting as a draft for a few months now. I knew I wanted to write a follow up to the popular (49 comments at the time of writing!) Design Thinking is Killing Creativity, however I held off, as I wanted to have some time to hear your feedback as well as look at the fall out of Design Thinking all over the Internet.


How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times by Henry W. Chesbrough

History shows that the companies that continue to invest in their innovative capabilities during tough economic times are those that fare best when growth returns.

Every Business Startup is a Series of Unexpected Events – Will You Be Ready? by: K. MacKillop

No matter how seasoned an entrepreneur, every business startup has its share of surprises. Whether the entire business idea changes radically during the early stages or an unconsidered market segment emerges as the top consumers, expect the unexpected. How a business owner deals with surprises is a major factor that determines who finds great success and who muddles through.

Design Thinking: A Solution to Fracture-Critical Systems by DMI

The Gulf of Mexico oil spill. The banking collapse. The foreclosure crisis. Tom Fisher, Dean, College of Design at the University of Minnesota, views each of these disasters as a “fracture-critical system,” and he sees design thinking as a potential solution.

Have a nice week!

(Texto em Português depois deste)

Expecting the unexpected

Every day there are so many new ideas being presented, and new discoveries are made, and many of these ideas and new discoveries are built on ideas of others.

These “others “are not always scientists or experts or creative on their own discipline in which they are specialists.

The diversity of sources is as important as the diversity of work to achieve innovation.

Any culture, industry, discipline, department and organization has its own way of dealing with the problems, their own metaphors, models and methodologies. But often, the best ideas cross disciplinary boundaries and look to other fields for new ideas and issues. Many significant advances in art, business, technology and science, rose through the cross-fertilization of ideas. And to give a corollary nothing will stagnate a field more quickly than keeping the ideas out. “- Calvin Coolidge

We call cross-pollination to associations and connections among seemingly unrelated ideas or concepts to break new ground.

The role of a pollinator of ideas is similar to a gardener or florist dedicated to pollinate their flowers. He is equipped with a wide range of interests an avid curiosity, and an aptitude for teaching and learning.

In an organization, a pollinator of ideas does the work of bees and transports outside ideas into it. These are people with openness, able to write down every step and feature, close observers gather inspiration with ease and are skilled storytellers.

Never cease to identify constraints.

Cross-pollination in nature, leads to the emergence of resistant plants and superior quality. When we launched a project with the assumption that cross-pollination may help innovate more easily find the ways necessary for creative innovation.

How IDEO sees the cross-pollination?

1. Show and tell. IDEO Tech Box, a collection of hundreds of promising technologies, is a systematic approach to collect and share what they know.

2. Hire people with diverse backgrounds. Filter out job applications looking for someone that will expand the talent pool or extending the capabilities of the company.

3. Create multidisciplinary project rooms and create lots of room for accidental or impromptu meetings between people from different groups.

4. Crossing cultures and geographies. An international team appears well mixed pollination, of course, other cultures.

5. Host a weekly series to speak. Almost every week a thinker of world-class shows himself to share his thoughts with them.

6. Learn from the visitors. Hear what customers or potential customers say about your industry, your company, your point of view.

7. Look for various projects. A wide range of client work allows us to make cross-pollination from one world to another.

If we feel that our ideas are really good, perhaps not advisable to cross them with others if the risk of complication is clearly visible. However, when we feel that our ideas are a good start to the way we want, we must cross them and test results. Diversity is good mate.

If you register our ideas and interbreed with others in our organization we risk being happy!

“In my experience, what makes Virgin innovation is a strong sense of self, the ability to experience the ability to cross- fertilize ideas and a willingness to change. The company has grown largely not through the deployment of a master plan, but through an accumulation of learning and ideas caused by threats, accidents and luck. Richard Watson


Cruzando espaços e ideias

Esperando o inesperado

Todos os dias, há tantas ideias novas que estão a ser apresentadas, e novas descobertas são feitas, e muitas dessas ideias e novas descobertas são construções sobre ideias de outros.

Esses “outros” não são sempre os cientistas ou peritos ou criativos numa disciplina própria ou na qual são especialistas.

A diversidade de fontes é tão importante como é a diversidade de trabalhos para se chegar à inovação.

“Toda a cultura, indústria, disciplina, departamento e organização tem sua própria maneira de lidar com os problemas, as suas próprias metáforas, modelos e metodologias. Mas muitas vezes as melhores ideias atravessam fronteiras disciplinares e olham para outros campos para novas ideias e questões. Muitos avanços significativos na arte, negócios, tecnologia ciência, surgiram através da fertilização cruzada de ideias. E para dar um corolário, nada fará estagnar um campo mais rapidamente do que manter as ideias de fora.” – Calvin Coolidge

Chamamos polinização cruzada a associações e conexões entre ideias aparentemente sem relação ou conceitos para abrir novos caminhos.

O papel de um polinizador de ideias, é semelhante a um horticultor ou floricultor que se dedica à polinização das suas flores. Equipado com um vasto conjunto de interesses, uma curiosidade ávida, e uma aptidão para ensino e aprendizagem.

Numa organização, um polinizador de ideias, faz o trabalho das abelhas e transporta ideias exteriores para dentro dela. São pessoas com abertura, capazes de anotar cada passo e característica, observadores atentos recolhem inspiração com facilidade e são hábeis contadores de histórias.

Não deixam nunca de identificar restrições.

Na natureza a polinização cruzada, conduz ao aparecimento de plantas resistentes e de qualidade superior. Ao lançarmos um projecto com a assunção de que a polinização cruzada pode ajudar a inovar, mais facilmente encontraremos os caminhos criativos necessários à inovação.

Como a IDEO vê a polinização cruzada

1. Mostrar e contar. A IDEO Tech Box, uma colecção de centenas de tecnologias promissoras, é uma abordagem sistemática para colectar e compartilhar o que sabemos.


2. Contratar pessoas com diversas origens. Filtraram as candidaturas de emprego à procura de alguém que vai expandir o pool de talentos ou extensão das capacidades da empresa.


3. Criar salas projecto multidisciplinar e criar lotes de espaço para reuniões acidental ou improvisada entre pessoas de grupos diferentes.

4. Cruzar culturas e geografias. Uma equipa bem misturada internacional parece polinização cruzada, naturalmente, de outras culturas.


5. Hospede uma série semanal para discursar. Quase todas semanas, um pensador de classe mundial mostra-se a partilhar os seus pensamentos connosco.


6. Aprenda com os visitantes. Ouça o que os clientes ou potenciais clientes dizem sobre a sua indústria, a sua empresa, o seu ponto de vista.
7. Busque diversos projectos. Uma ampla gama de trabalho do cliente permite que se faça polinização cruzada de um mundo para outro.

Se nós sentimos que as nossas ideias são realmente boas, talvez não seja aconselhável cruzá-las com outras quando o risco de complicação é claramente visível. No entanto quando sentimos que as nossas ideias são um bom começo para o caminho que desejamos, devemos cruzá-las e testar os resultados. A diversidade é boa companheira.

Se registarmos as nossas ideias e as cruzarmos com outras na nossa organização corremos o risco de sermos felizes!

“Na minha experiência, o que faz Virgin inovação é um forte senso de si, a capacidade de experiência, a habilidade para fertilizar as ideias cruzadas, e uma vontade de mudar. A empresa tem crescido em grande parte, não através do desdobramento de um plano mestre, mas através de uma acumulação de aprendizagem e ideias causados por ameaças, acidentes e sorte.” Richard Watson

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(Texto em Português depois deste)

The situations and constructive memory

For Antonio Damasio, each memory has an emotion attached to it.

When we have to determine a response to something, we recall the emotions associated with our memories related to that thing.

Sometimes we feel the need of something because we have been there and remember the well being that it gave us . In Portuguese it is said “saudade”!

Those are needs caused by our memory.

But what else can memory ask for?

Despite the short duration, which we have experienced in this century, several events and emerging social practices that mark it, confirms that society has reached a point of no return on the influence of information technology in shaping the social structure and its practices.

This influence has consequences in what tomorrow will be our memory. These changes require significant adjustments in how we create or preserve and develop our knowledge, our products and our services.

Our memories are built from experience and past memories that in turn become part of the situation that affect the memory types that can be built.

It seems to be the conditioning of recall and memorization by memories!

Information technologies are tools for preserving memories and eventually record the data, based on static situations, not considering the environment in which they operate.

– What is the digital answer?

– Where are we when we do what matters?

– Under what circumstances?

The circumstances concern the location of all in context for the decisions that are taken are a function of the situation and how the situation is constructed or interpreted.

What is the “behavior” of design thinking?

Each time you interpret a situation we reformulate and thereby build memories with new structures, because new values or variables are introduced.

Thus not only the memory constructive produces new memories, as allows us to reinterpret our previous experience enlightened by today.

This was observed in empirical studies of designers. For example, Suwa et al ( in 1999 ) describe as an architect when creating a museum identified a visual axis and then used the visual axis as the idea of driving. He did this not only for their entire business of raising future but also to reinterpret their past in the design ideas on the project in terms of the visual axis.

The episodic memory system that allows people to recall past experiences is widely seen as a constructive dialogue, basically, instead of playing. But this process is prone to various types of errors and illusions.

An important function of a constructive episodic memory is to allow individuals to simulate or imagine future episodes, happenings and scenarios. Since the future is not an exact repetition of the past, the simulation of future episodes requires a system that can extract from the past in a flexible way that extracts and recombines elements of previous experiences.

Some studies claim that: – Memory is adapted to retain the information that is most likely to be required in the environment in which it operates.

Since we do not often need to remember all the exact details of our experiences , an adapted system need not slavishly preserve all the details, such as the option , instead, is to record and preserve these details over time only when circumstances indicate that it is likely to be required , as human memory tends to do.

Likewise, the memory of essence that is sometimes responsible for false recognition, it is also crucial for adaptive capabilities such as categorization and understanding and can facilitate the transfer and generalization across task (McClelland 1995).

Recall past events, is associated with sensory details and live richer and contextual that were devised in future events.


Como é que os pensadores design imaginam o futuro?

As situações e a memória construtiva.

Para Antonio Damasio, cada memória tem uma emoção ligada a ela.

Quando temos que determinar uma resposta a algo, lembramos as emoções associadas com as nossas memórias relacionadas com esse algo.

Por vezes sentimos necessidade de algo porque já passámos e recordamos o bem-estar que isso nos proporcionou. Em Português diz-se saudade!

São as necessidades provocadas pela nossa memória.

Mas que mais pode a memória pedir?

Apesar de curta a duração, o que já vivenciamos neste século, os vários eventos e práticas sociais emergentes que o marcam, confirmam que a sociedade chegou a um ponto sem retorno sobre a influência da tecnologia da informação na formação da estrutura social e das suas práticas.

Essa influência tem as suas consequências naquilo que amanhã será a nossa memória. Estas mudanças exigem adaptações significativas na forma como criamos e desenvolvemos ou preservamos o nosso saber, os nossos produtos e os nossos serviços.

As nossas memórias são construídas com a experiência e com anteriores memórias que, por sua vez se tornam parte da situação que afecta os tipos de memórias que podem ser construídos.

Parece ser o condicionamento da recordação e da memorização por memórias!

As tecnologias de informação são instrumentos de preservação de memórias e eventualmente registam os dados, baseadas em situações estáticas, não considerando o ambiente em que actuam.

– Como é que a era digital responde?

– Onde é que estamos quando fazemos o que interessa?

– Em que situação?

A situacionalidade diz respeito à localização de tudo num contexto para que as decisões que são tomadas sejam uma função da situação e da forma como a situação é construída ou interpretada.

Qual o “comportamento” de pensar design?

De cada vez que interpretamos uma situação estamos a reformular e com isso construímos memórias com novas estruturas, porque novos valores ou variáveis são introduzidas.

Desta forma não só a memória construtiva produz novas memórias, como nos permite reinterpretar a nossa experiência anterior iluminada pela actualidade.

Este comportamento foi observado em estudos empíricos de designers. Por exemplo, Suwa et al (1999), descrevem como um arquitecto durante a criação de um Museu identificou um eixo visual e, em seguida, usou esse eixo visual como a ideia de condução. Ele fez isso não só para toda sua actividade de criação futura, mas também para reinterpretar no seu passado ideias de design sobre o projecto em termos deste eixo visual.

A memória episódica, o sistema que permite às pessoas recordar experiências do passado, é amplamente concebida como um diálogo construtivo, fundamentalmente, em vez de reprodução. Mas este processo é propenso a vários tipos de erros e ilusões.

Uma função importante de uma memória episódica construtiva é permitir que os indivíduos possam simular ou imaginar futuros episódios, acontecimentos e cenários. Uma vez que o futuro não é uma repetição exacta do passado, a simulação de futuros episódios requer um sistema que pode extrair do passado de uma forma flexível que extrai e recombina elementos das experiências anteriores.

Alguns estudos afirmam que, a memória é adaptada para reter a informação que é mais provável que seja necessária no ambiente em que opera.

Uma vez que não temos frequentemente necessidade de lembrar de todos os detalhes exactos das nossas experiências, um sistema adaptado não precisa servilmente preservar todos os detalhes, tais como a opção, em vez disso, deve registar e preservar esses detalhes ao longo do tempo apenas quando as circunstâncias indicam que é provável que sejam necessários, como a memória humana tende a fazer.

Da mesma forma, a memória de essência, que é, por vezes, responsáveis pelo reconhecimento falso, também é crucial para capacidades adaptativas, tais como categorização e compreensão e pode facilitar a transferência e generalização através das tarefas (McClelland 1995).

Recordar eventos passados está associado com os detalhes sensoriais mais ricas e vivos e contextuais que foram imaginados em eventos futuros.

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(Texto em Português depois deste)

What kind of needs?

I do not need a new idea! I need to restore those I get!

Sometimes we find a bag full of old ideas that were rejected because of lack of innovative features. At least that’s what the reviewers thought.

It turns out that many ideas are not properly presented in organizations and therefore are rejected. Or because it does not satisfy the resolution of a problem or lack a story that the explicit and show its innovative qualities.

This story may be the culture of the users or consumers that were not taken into account by those who decide to trace the path to that idea.

Much of us walks focused on the interests and satisfactions of fleeting desires of users and consumers , not devoting time to observe the day-to – day life of people , whatever their age and therefore does not identify structural needs .

People, even appreciating the offer of numerous innovations, presented with varied and colorful costumes, do not shut off some key elements of its history and life.

For example, the knowledge acquired over years, is not reject, just because someone said something new has emerged. Whether it is new and is subject to our acceptance must fit within our requirements. It must be capable of integration into our culture, because culture is not rejected or forgotten.

The traditional flavor of a piece of cheese in her grandmother’s house is not easily replaceable by a piece of cheese made from the milk of better pastures of wisdom. There is an environment where the need is justified. There is a culture that prevails in an ecosystem in the face of novelty.

We as a people, we are part of a group or tribe that belongs in a greater whole where the attitudes and things have a special meaning.

Our ideas make more sense in environments that we know and so has every reason to be our concern to raise awareness in relation to third and abroad. This seems to be true both at the individual level and at the level of groups or societies.

Our ideas that have been rejected may now be filled with knowledge and tailored to needs identified also with cultural values.

As much as we talk of empathy and it is good to continue to speak there are concepts that we lose!

A recent experience in a hospital, as visit and user therefore , lead my conversation to the needs of patients, hospital staff (doctors , nurses , administrative , etc. . ) relatives of patients and others (friends of the family members of patients, friends of patients , providers , nonprofit organizations , etc.).

Most people with whom I spoke, and asked if understood the necessity of safeguarding the welfare of the sick, all them responded affirmatively: “Yes you are right! But…! ”

For these reasons I think we must restore the mind, restore empathy, and restore the concepts of solidarity and friendship and above all to restore the concept of selfishness!

To have empathy there is a need to be sufficiently selfish (assertive) and understand what is really a necessity.

Do people really need or do I need people to feel the lack?


Restaurar ideias e conceitos!

Que tipo de necessidades?

Eu não preciso de uma ideia nova! Eu preciso de restaurar as que tenho!

Por vezes encontramos um saco cheio de ideias velhas que foram rejeitadas por não possuírem características inovadoras. Pelo menos foi o que os avaliadores pensaram.

Acontece que muitas ideias não são devidamente apresentadas nas organizações e por isso são rejeitadas. Ou porque ela não satisfaz a resolução de um problema ou falta uma história que a explicite e mostre as suas qualidades inovadoras.

Essa história pode ser a cultura dos utilizadores ou consumidores que não foi tida em conta por quem decide o caminho a traçar para aquela ideia.

Grande parte de nós, anda focado nos interesses e satisfações imediatas de desejos fugazes dos utilizadores e consumidores, não dedicando tempo à observação do dia-a-dia das pessoas, qualquer que seja a idade e sendo assim não identifica necessidades estruturais.

As pessoas, mesmo apreciando a oferta de inúmeras novidades, apresentadas com roupagens diversificadas e coloridas, não se desligam de alguns elementos chave da sua história e vida.

Por exemplo, o conhecimento adquirido ao longo de anos, não se rejeita, só porque alguém disse que algo de novo surgiu. Se é novo e carece da nossa aceitação tem de se enquadrar nas nossas necessidades. Tem de ser passível de integração na nossa cultura, porque a cultura não se rejeita nem se abandona.

O sabor tradicional de um pedaço de queijo em casa da avó não é substituível com facilidade por um pedaço de queijo fabricado com o melhor leite das pastagens da sabedoria. Há um ambiente onde a necessidade tem razão de ser. Há uma cultura num ecossistema que prevalece face à novidade.

Nós como pessoas, somos parte de um grupo ou uma tribo que pertence a um conjunto maior onde as atitudes e as coisas têm um significado especial.

As nossas ideias fazem mais sentido nos ambientes que conhecemos e por isso tem toda a razão de ser a nossa preocupação em aumentar o conhecimento em relação a terceiros e ao exterior. Isto parece ser verdade tanto ao nível individual como ao nível de grupos ou de sociedades.

As nossas ideias que foram rejeitadas podem agora ser restauradas com conhecimento e direccionadas para necessidades identificadas também com valores culturais.

Por muito que se fale de empatia, e é bom continuar-se a falar, há conceitos que se perdem!

Uma experiência recente num hospital, na qualidade de visita e portanto utilizador, encaminhou a minha conversa para as necessidades dos doentes, funcionários do hospital (médicos, enfermeiros, administrativos, etc.), familiares de doentes e outros (amigos dos familiares dos doentes, amigos dos doentes, fornecedores, organizações não lucrativas), etc. 

Das pessoas com quem falei e a quem perguntei se compreendiam a necessidade de salvaguardar o bem-estar do doente, todas me respondiam afirmativamente: “Claro tem razão! Mas…!”

Por estas razões eu penso que é preciso restaurar as ideias, restaurar a empatia, restaurar conceitos de solidariedade ou amizade e acima de tudo restaurar o conceito de egoísmo!

Para haver empatia é necessário ser-se suficientemente egoísta (assertivo) e compreender realmente o que é uma necessidade.

Será que as pessoas de facto precisam ou eu é que preciso que as pessoas sintam a falta?

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