From the monthly archives: Junho 2010

 (Texto em Português depois deste)

 

Observing conflicts to leverage new ideas on design thinking

It seems trivial to create something from a conflict, but if the aim is to create something new and that solves a problem no longer seems so banal.

The same conflict can be observed by different people with different results according to the environments or contexts.

We Observe conflicts in meeting rooms to set company strategy or in the operating room of a hospital by the divergence of views regarding the best procedure or in the next room, in the same hospital for a diagnosis to a child.

GE can help us to think a little about the use of observation of the conflict to find solutions to various problems. But GE is not alone, is also with the assistance of design thinking.

For GE, the design process begins not from the standpoint of engineering, but gaining a deep understanding of people who will interact with the equipment. They do not leave from ideas they begin from unmet needs.

They do not draw products, draw experience and make supported on observation.

“Of course I watch people, people who interview, but more importantly we want to understand their business – how they work , “he says . “Generally, there is a big difference between what you do, and you say yes, then we are also looking at the needs not expressed. “- Bob Schwartz

One particularly colorful example is the development of “GE Healthcare “in a pediatric solution that removes some of the conflict situations that children experience during the diagnosis.

It’s all about taking lessons learned from the world of design and applying it to the healthcare space so that small lifestyle changes, often fueled by new technologies, can have enormously positive results when it comes to improving health. – Tim Brown

Interventions of design thinking are not restricted to situations of health care and are not solely directed at products.

Roger Martin says that, when attending a meeting with managers of a mining company, in which the conflict was the daily menu and the participants could not agree on what would be the best strategy, he remember :

“Instead of having them talk about what he thought was true; ask them to specify what should be valid for the option on the table to be a fantastic choice. It was magical. Conflicting points of view came to be together to really understand the logic of the options. ”

If we find that a particular idea is the wrong way to approach a problem , and someone asks if we think this is the right way, we answer ” no “and we defend our beliefs against everything and everyone.

Yet if someone asks us to find out what we think would be valid for an approach to work, your frame of thinking changes. Nobody is asking us to take a position on the idea, asking us to just focus on what would have to be true to the idea that resulted.

“This subtle change gives people a way to get away from their beliefs and allow the operation by which one gives the opportunity to learn something new.”

Design thinking uses observation as “the center stage of their action.” Design thinking is the application of integrative thinking to the task of resolving conflicts such as in the opposition analytical vs. intuitive.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

It is these opportunities that the narrative as a privileged instrument of design thinking, snaps to develop.

The dramatic conflict is an absolute necessity on any form of narration. He puts the challenges and obstacles that the main characters have to face and details the way in which these characters will overcome them, or not!

Without conflict, no story!

The conflict does not contribute to good stories, but it helps the stories as a mirror of the human condition by which we all grow and change as we move forward in life.

The perceived conflict, transformed into a strategy or part of a good story is a great approach for developing design thinking!

 

 

Observar os conflitos para alavancar novas ideias.

Parece banal criar algo a partir de um conflito, mas se o objectivo for criar algo de novo e que resolva um problema já não parece tão banal.

Os mesmos conflitos podem ser observados por diferentes pessoas com resultados diferentes de acordo com os ambientes ou contextos.

Observamos conflitos em salas de reunião para definir a estratégia da empresa, no bloco operatório de um hospital pela divergência de pontos de vista quanto ao melhor procedimento ou ainda na sala ao lado, nesse mesmo hospital ao fazer um diagnóstico a uma criança.

A GE pode ajudar-nos a pensar um pouco sobre o aproveitamento da observação dos conflitos para encontrar soluções para diversos problemas. Mas não a GE só por si, é com também com a intervenção de pensar design.

Para a GE, o processo de design não começa do ponto de vista da engenharia, mas sim ganhando uma compreensão profunda das pessoas que irão interagir com o equipamento. Não partem de ideias partem de necessidades não satisfeitas.

Eles não desenham produtos, desenham experiências e para o fazer recorrem à observação.

“Claro que observar as pessoas, as pessoas que entrevista, mas mais importante que queremos compreender a sua actividade – como eles trabalham “, diz ele. ” Geralmente, há uma grande diferença entre o que você faz, e o que você dizer que sim, então também estamos olhando para as necessidades não expressas.”- Bob Schwartz

Um exemplo particularmente colorido é o desenvolvimento da “GE Healthcare” de uma solução pediátrica que remove algumas das situações de conflito que as crianças experimentam durante a realização do diagnóstico

” É tudo sobre receber lições aprendidas com o mundo do design e aplicá-lo ao espaço de saúde para que as mudanças de estilo de vida de pequeno porte, muitas vezes alimentada pelas novas tecnologias, possam ter resultados muito positivos quando se trata de melhorar a saúde” – Tim Brown

As intervenções de pensar design não se resumem a situações de cuidados de saúde bem como não são unicamente direccionadas para produtos.

Roger Martin conta que, quando participava numa reunião com gestores de uma empresa mineira, em que o conflito era o menu do dia e os participantes não se entendiam sobre qual seria a melhor estratégia, se lembrou:

“Em vez de tê-los a falar sobre o que pensava ser verdadeiro, pedir-lhes para especificar o que deveria ser válido para a opção sobre a mesa para ser uma escolha fantástica. Foi mágico. De pontos de vista conflituantes passou-se a colaboração para realmente entender a lógica das opções.”

Se nós acharmos que uma determinada ideia é a maneira errada de abordar um problema, e alguém pergunta se achamos que esse é o caminho certo, nós respondemos “não” e defendemos a nossa opinião contra tudo e contra todos.

Contudo se alguém nos pede para encontrar o que achamos que seria válido para uma abordagem ao trabalho, o seu quadro de pensamento muda. Ninguém está a pedir que se tome uma posição sobre a ideia, pedem-nos apenas para nos concentrarmos no que teria que ser verdadeiro para que a ideia resultasse.

“Esta mudança subtil dá às pessoas uma maneira de se afastar de suas crenças e permitir a exploração pela qual se dão a oportunidade de aprender algo novo.”

O pensar design utiliza a observação como “o centro do palco da sua actuação”. Pensar design é a aplicação do pensamento integrativo com a tarefa de resolver conflitos como por exemplo na oposição analítico vs intuitivo.

 “Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

São essas oportunidades que a narrativa, como instrumento privilegiado do pensar design, agarra para se desenvolver.

O conflito dramático é uma necessidade absoluta em qualquer forma de narração. Ele coloca os desafios e obstáculos que os personagens principais têm de enfrentar, e detalha a forma pela qual esses personagens irão superá-los, ou não!

Sem conflito, não há história!

O conflito não contribui para boas histórias, mas ajuda as histórias como espelho da condição humana, através da qual todos nós crescemos e mudamos à medida que avançamos na vida.

O conflito observado, transformado em estratégia ou fazendo parte de uma boa história é uma óptima abordagem para desenvolver pensar design!

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It’s not a matter of believing or not!

The organizational diversity as a principle facilitates the creation of knowledge, but it can create obstructions and derail the success of open innovation. It is essential therefore to know how people, embedded in teams, create knowledge in open innovation and what problems they face.

The networks are increasingly operating on small and medium enterprises as a way to learn about business opportunities and their potential.

Nevertheless the leaders and managers of SMEs do not show behavior and practices typical of an exploitative attitude or creation of networks of exploitation. They do not tend to commit themselves to activities typical of collaboration, whether in creation or in marketing.

It happens most likely because there is no climate of trust that can promote such collaboration. In the absence of climate leaders and managers who have integrated some knowledge about the new opportunities from the networks do not leave their embryonic stage of construction for collaboration, and have difficulty in seeing a decrease in the risk that the collaboration network shows.

Building trust is vital and facilitator for business online.

If a leader of innovation has built trust with its internal staff, essential step in a progression in an environment of open innovation, this means that the company’s employees are already imbued with the ambition to be innovative.

An irrefutable fact today is that innovation is not happening without connections, without networks and consequently, the employees of companies will face the same challenges of confidence that its leaders or managers.

To meet these challenges of trust leaders should provide cutting-edge technology as a tool for gaining trust.

The more evolved the technology more credibility and greater responsiveness to others.

But technology is not sufficient to increase levels of trust in Open Innovation. It is also necessary that there be greater collaboration and this should be done through the start of the project, i.e. from planning. Thus there is a way to identify the language or construction of common language, the transformation of implicit at explicit and in the acquisition of meaning and purpose of the plan.

Also the way for the conclusion of the contract is previously known and facilitates its implementation.

The issue of trust is not restricted to the foregoing. The equivalence of core competencies of knowledge through networks should be evaluated and reviewed to ensure open communication and not give way to frustration over the process of collaboration in Open Innovation.

By entering the world of organizations must take into account that there are many differences with what may be we thought about the structure and behavior of organizations.

Organizations have predominantly two orientations to act or face more analysis and reliable results or open to risk and long term.

To reduce that load centered innovation “closed ” and facilitate the creation of trust , leaders of organizations should review some methods of management to develop a culture of open innovation :

– Reload the energies in the planning process, specifically including external resources as the basis of available resources. Transparency builds trust!

– The top leadership must be visible, committed and tireless in its support for open innovation. The visibility promotes reputation.

– The leadership communication with staff should be a dialogue with continuous assessment and criteria. The dialogue promotes responsibility.

– Adapt the infrastructure of the possible involvement of intermediaries holding high levels of confidence.

– Use information technology to monitor internal and external information. Openness to knowledge promotes confidence. ”

(Adapted from Witzeman et al.)

When the leadership manages the involvement of internal and external components, ensuring these assumptions trust is easily installed on both sides of the border.

Trust is built with openness, transparency, reputation and building a true culture of open innovation.

Em Inovação Aberta antes de mais a confiança!

Não é uma questão de acreditar ou não!

A diversidade organizacional, por princípio facilita e a criação de conhecimento, mas pode criar obstruções e inviabilizar o sucesso da inovação aberta. É fundamental, portanto, saber como as pessoas, inseridas em equipas, criam conhecimento em inovação aberta e quais os problemas que enfrentam.

As redes funcionam cada vez mais para as pequenas e médias empresas como um caminho para saber sobre oportunidades de negócios e sobre o seu potencial.

Apesar disso os líderes e gestores das PME não demonstram comportamento e práticas típicas de uma atitude exploradora ou de criação de redes de exploração. Eles não tendem a comprometer-se com actividades típicas de colaboração, seja em criação seja em comercialização.

Muito provavelmente porque não existe um clima de confiança capaz de promover essa colaboração. Por ausência deste clima os líderes e gestores que integraram algum conhecimento sobre as novas oportunidades a partir das redes não saem do seu estado embrionário de construção da colaboração, e sentem dificuldade em visualizar uma diminuição de risco que a colaboração em rede apresenta.

A construção de confiança é uma questão vital e facilitadora para os negócios on-line.

Se um líder de inovação já construiu a confiança interna com os seus colaboradores, passo essencial para uma progressão num ambiente de Inovação aberta, isso significa que os colaboradores da empresa já estão imbuídos da ambição de ser inovador.

Um facto hoje irrefutável é que a inovação não acontece sem conexões, sem redes e consequentemente, os colaboradores das empresas irão enfrentar os mesmos desafios de confiança que os seus líderes ou gestores.

Para enfrentar esses desafios de confiança os líderes devem fornecer tecnologia de vanguarda como ferramenta de conquista de confiança.

Quanto mais evoluída a tecnologia maior credibilidade e maior receptividade a terceiros.

Mas a tecnologia não é suficiente para aumentar os níveis de confiança em Inovação Aberta. É também necessário que haja uma maior colaboração e esta deverá ser feita através do início do projecto, ou seja, desde o planeamento. Desta forma há lugar a uma identificação de linguagem ou construção de linguagem comum, transformação do implícito em explícito e aquisição do significado e propósito do plano.

Para além disso o caminho para a conclusão do contrato fica previamente conhecido e facilita a sua realização.

A questão de confiança não se resume ao que atrás foi dito. A equivalência de competências fundamentais do conhecimento através das redes deve ser avaliado e analisada para garantir uma comunicação aberta e não dar lugar a frustrações ao longo do processo de colaboração em Inovação Aberta.

Ao penetrar no mundo das organizações devemos ter em conta que existem muitas diferenças em relação ao que possivelmente pensávamos sobre a estrutura e comportamento das organizações.

As organizações apresentam predominantemente duas orientações de actuação, ou mais viradas para a análise e resultados confiáveis ou com abertura ao risco e ao longo prazo.

Para diminuir esta carga centrada na inovação “fechada” e facilitar a criação de clima de confiança, os líderes das organizações devem rever alguns métodos de gestão para desenvolver uma cultura de inovação aberta:

“- Recarregar as energias no processo de planeamento, incluindo explicitamente os recursos externos como base dos recursos disponíveis. A transparência cria confiança!

– A liderança de topo deve ser visível, empenhada e incansável no seu apoio à inovação aberta. A visibilidade promove a reputação.

– A comunicação da liderança com os colaboradores deve ser um diálogo com avaliação contínua e critérios claros. O diálogo promove a responsabilidade.

– Adaptar a infra-estrutura à possível participação de intermediários detentores de elevados níveis de confiança.

– Utilização de tecnologia de informação para monitor informação externa e interna. Abertura ao conhecimento promove confiança. “

(Adaptado de Witzeman et al.)

Quando a liderança gere o envolvimento das componentes interna e externa, assegurando estes pressupostos a confiança facilmente se instala em ambos os lados da fronteira.

A confiança constrói-se com abertura, transparência, reputação e uma verdadeira construção de cultura de inovação Aberta.

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From the idea to the …

As a result of some processes in facilitating idea generation, sometimes appears a distinguished that deserves applause. It is on the podium it has passed with top marks for assessment including checking of alignment with company strategy.

Even when metrics are good, even when everything seems to run well, a bad execution and the idea does not comply with the designs that were drawn. It failed.

The problem may be in the physical design of the product, for being too heavy, too large or too complex. Incremental actions too often in one package take the imperfect achievements.

It is important that the design takes into account the needs of consumers that mean something to him and to serve a purpose. It is important that this involves active participation and not passive consumerism.

Daniel Pink talks about the psychodynamics of affluence and says: “Once the satisfied our needs tend to look to experience significant emotional and satisfying”.

Many services and products have crossed the barrier of our needs and after all there are still unmet needs and hidden needs.

Since a long time design has the power to enrich our lives by committing our emotions through the image, form, texture and color, sound and smell. They are experiences meaningful and satisfactory.

We use our empathy and knowledge of people to design experiences that create opportunities for an alliance and active participation by consumers.

This is achieved by so-called “engineering experiences”

See-Plann-Act-Refine-Communicate.

It is based on observation and contact with the experiences of users who fill the walls with notes, flow charts, photographs, etc., or fill out applications with ideas and then to a party that built a prototype to help us think.

You have to get the ideas and with an effective approach to apply them not only products and experiences but also the process of innovation.

To be effective, i.e. to achieve full results we must develop our approach, the tools and experiences. Posture is the perspective of our world and our role in it. Tools are the models we use to organize our world and our thinking. Experiences are what built and developed our skills and sensibilities.

For an idea to become an experience must be treated with the same care with which it was conceived.

A successful experiment requires the active involvement of consumer, user or customer. This customer experience that appears authentic, genuine and powerful should be worked by employees placed in a culture of experience. Every detail must be designed with great care and precision.

“There is not such a difficult thing to do. The hardest part is taking the first step – breaking with its usual way of working and going out to the world. Tim Brown (in Fast Company , 2007)

Socorro! Tive uma boa ideia! E agora?

Da ideia até ao…

Como resultado de alguns processos de facilitação de geração de ideias, por vezes, aparece uma que se distingue e merece um aplauso. Ela está no pódio porque passou com nota máxima na avaliação incluindo a verificação do alinhamento com a estratégia da empresa.

Mesmo quando as métricas estão bem, mesmo quando tudo parece correr bem, uma má execução e a ideia não cumpre os desígnios para que estava traçada. Falhou.

O problema pode estar no desenho físico do produto, por ser muito pesado, muito grande ou muito complexo. Frequentemente demasiadas incrementações num só pacote levam a realizações imperfeitas.

É importante que esse desenho tenha em conta as necessidades do consumidor, que signifique algo para ele e que sirva um propósito. È importante que implique uma participação activa deste e não um consumismo passivo.

Daniel Pink fala da Psicodinâmica da afluência e diz: “Uma vez as satisfeitas as nossas necessidades tendemos a olhar para experiências emocional e significativamente satisfatória.”

Muitos serviços e produtos já ultrapassaram a barreira das nossas necessidades e apesar de tudo continuam a existir necessidades não encontradas e necessidades ocultas.

Desde há muito tempo que o design tem o poder de enriquecer as nossas vidas ao comprometer as nossas emoções através da imagem, forma, textura, cor, som e cheiro. São experiências significativas e satisfatórias.

Devemos usar a nossa empatia e conhecimento das pessoas para desenhar experiências que criem oportunidades para uma aliança e participação activa por parte do consumidor.

Isso consegue-se com a chamada “engenharia das experiências”

Ver-PlanearActuarRefinarComunicar. 

É com base na observação e contacto com as experiências dos utilizadores que se preenchem paredes com apontamentos, fluxogramas, fotografias, etc., ou se preenchem aplicações informáticas com ideias e se parte depois para um protótipo que construímos para nos ajudar a pensar.

É preciso pegar nas ideias e com uma abordagem eficaz aplicá-las não só a produtos e experiências mas também ao processo de inovação.

Para sermos eficazes, isto é, para atingirmos resultados plenos, temos de desenvolver a nossa postura, as ferramentas e as experiências. Postura é a nossa perspectiva do mundo e o nosso papel nele. Ferramentas são os modelos que usamos para organizar o nosso mundo e o nosso pensamento. Experiências são o que construiu e desenvolveu as nossas competências e sensibilidades.

Para uma ideia se transformar numa experiência tem de ser tratada com o mesmo carinho com que foi concebida.

Uma experiência de sucesso requer uma participação activa do consumidor, utilizador ou cliente. Essa experiência do consumidor que parece autêntica, genuína e forte deve ser trabalhada por empregados inseridos numa cultura de experiências. Cada pormenor deve ser desenhado com profunda reflexão e precisão.

“Não é uma coisa tão difícil de fazer. A parte mais difícil é dar o primeiro passo – rompendo com sua maneira habitual de trabalhar e sair para o mundo.” Tim Brown (em Fast Company-2007)

To read is fun and makes me think!

 

6 Tips for Open Collaboration by Venessa Miemis

This is a crosspost from Alpha Lo’s blog, Open Collaboration. Though he had a much catchier title for the post (“What I Learned From Venessa Miemis” – ha), I thought he did a great job listing some of the attitudes and behaviors helpful when trying to extend oneself, collaborate, and evolve. Alpha’s doing some amazing work in creating gift circles on the west coast. Check out the original post and comments here.]

 

Design Thinking in Stereo: Martin and Brown by Paula Thornton

  

When the topic of “design thinking” had gained enough momentum for BusinessWeek to devote an entire issue to design in 2004, it was a siren song to me. Newly converted, I digested everything I could find. Design thinking seemed to cover most of the experiential clues I’d been collecting as the means to improve business potential.

Innovation Is All About Behaviors by Stefan Lindegaard

I just read an interesting article in the Wall Street Journal on how the video game industry prepares to launch new technology-based developments such as new motion-based controllers.

 

Big Pharma Goes Beyond the Blues by Mitch Ditkoff

… The concept was a simple one: help organizations increase teamwork and decrease complaint by getting employees to write and perform original blues songs.

Data-rich, Discovery Poor: Pharma Looks to “Pre-Competitive” Collaborations by Deborah Goldgaber

On the 10th year anniversary of the Human Genome Project it’s been re-marked that, while undeniably a huge scientific achievement, results have fallen far short of expectations.

How Xerox Monetizes Non-Core Innovation by Andrea Meyer

Story:
Ursula Burns, CEO of Xerox, discussed innovation at her company in an interview at the World Innovation Forum June 9, 2010. She described initiatives to improve the return on innovation at Xerox’s  research centers such as PARC (Palo Alto Research Center). PARC’s ground-breaking inventions like the graphical user interface, ethernet, and postscript as inventions  had a large impact on the world but didn’t contribute enough to Xerox’s bottom line.  Let’s look at why that happened and what Xerox is doing now.

Why purpose matters by Jorge Barba

A big part of strategy making is differentiating your business from others, being able to help people notice what’s different between your product or service and mine. In the beginning of the movie Dark Night when Batman has just fought off Scarecrow and a group of Batman wannabes an interesting conversation takes place:

The future of marketing – changing the game and playing field by wimrampen via Ralph Ohr

How can Service Dominant Logic and its “value in use” mindset be helpful to rethink your marketing goals and approaches?

Enjoy it!

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Why design thinking is good for innovation?

According to Tim Brown “design thinking” is to participate in a dance of four mental states :

Divergence – Is the path to innovation, not an obstacle.

Convergence – It is time to eliminate options and make choices.

Analytical – Without analytical forms of thinking would not be possible to understand complex problems.

Synthetic – is the act of extracting meaningful patterns of the totality of information collected.

These four states are not presented in a logical and predetermined sequence. Here is the intuition that is privileged.

When this dance is performed carefully consider that design can help solve many problems, however, Alan Van Pelt says people are predisposed to cognitive bias and to be led by emotions which can contribute to bad decisions.

In other words, not minimizing these cognitive biases dance is like to trod the foot of your partner.

When we are prone to the pitfalls of decision making, when uncertainty is large, this is where design thinking is more useful.

Often what looks like a useful thing becomes an auxiliary of discomfort. The automotive industry is one example as shown Jeffrey Henning by pointing to research by observation as a key to innovation.

The issues highlighted here reveal not only the need for careful observation and allows an analogy not superficial, but also clearly reveal the existence of excess optimism and its consequences.

Being over-optimistic allows innovation to happen.

The delusional optimism makes us cling to ideas more than we should.

David McRaney says that “our opinions are the result of years to pay attention to information that confirms what we believe, ignoring the information that challenge our preconceived notions.

We are, some more than others the fruits of education and learning based on choices between yes and no and so we tend to some pitfalls in the decision when there is risk and reward.

Our brains fool us with what guard, he becomes attracted over long distances when they mean big rewards.

Dopamine is responsible for these ways of working of our brain- Large gains dopamine small gains, little dopamine.

By nature we learn to repeat behaviors that maximize the payoff. But we also learned to be rewarded for little things, when we confirm what we think.

“Thanks to Google, we can immediately seek support for the most bizarre idea imaginable. If in our initial research does not show the results we want, we will give a second thought, and just experience a different query and search again. – Justin Owings”

These signs, or the confirmation bias either delusional attitude of optimism are crucial on the road of innovation and leads to wrong decisions and sometimes the painful losses .

Estimate in an exaggerated way and confirm in cognitive shifting the information we want is a big misstep.

These disastrous steps when on innovation teams become easily predictable consequences. To avoid a result of failure or even fiasco the best choice is for third place instead of A or B, Van Pelt said citing the example of Starbucks.

When a group of innovation is initially formed, may be tempted to create such a disruptive innovation that transforms the company (radically). Before starting the competition these teams must show that work as a team and of course display service.

This can be done by establishing an active and effective network of connections that enable it to leverage innovation.

Pair avoid fiascos such as happened with Windows Vista, the teams should be aware of confirmation bias and cognitive biases for estimates overstated. The principle of Simplicity by John Maeda is well applied in this situation.

When planning major initiatives, business leaders and team innovation exaggerate the benefits and low cost and thus prepared them for failure. There is a lack of reality.

Some results of surveys done with students on the eve of integration in the workplace shows that 70 % of respondents feel more able than others to lead teams of innovation. It is clearly an excess of optimism.

The leaders of innovation may be subject to these abuses and must rely on the risks and obstacles they will face in leading a project.

Many of them if they do not rationally leave at the starting point.

However self -confidence makes that risk and in cases of failure are justified with time or external factors. The plan failed.

Van Pelt believes it essential to have the notion that having a plan is just one of the possible scenarios.

Planning includes all the thinking, where, when and how, that is, displaying the maximum possible cases. And where possible is the major source of food analogies presented in schools that the future leaders of innovation.

When you face the challenges, even with a plan, the leaders must understand that there are potential dangers in analogies, such as fixation on superficial similarities and that pattern recognition can undermine this reasoning.

The analogies are not a shortcut! They are a way of effecting an understanding.

Our tendency to overestimate surface similarities is due to anchor at a point which is then adjusted by us to what we are interested in giving rise to demand for information to justify our approach.

To avoid superficial analogies follow the advice of Gavetti e Rivkin:

1 – Recognize the analogy and identify its purpose. It is an analogy used? How?

2 – Understanding the source. Why the strategy does have worked before? There is a chain of cause and effect that explains why the original strategy worked?

3 – Study the analogy. The analogy is more than superficial?

The logical cause for the identified source, remain at the target?

4 – Translate, decide and adapt. How the strategy does or needs to adapt to the new situation? What do believe it works?

Beware of our tendency to over- estimation.

This post is based on “What innovation teasm can learn from behavioral economics” Alan Van Pelt  DMI International Conference . My special thanks to Jorge Barba who send me the document!

 

Equipas de inovação – Viés cognitivo e super-estimação

Porque é que  o pensar design é bom para inovação?

Segundo Tim Brown “pensar design” é participar numa dança de quatro estados mentais:

Divergência – É o caminho para a inovação, não um obstáculo.

Convergência – É a altura de eliminar opções e fazer escolhas.

Analítico – Sem formas analíticas de pensamento não seria possível compreender problemas complexos.

Sintético – É o acto de extrairmos padrões com significado, da totalidade de informação recolhida.

Estes quatro estados não se apresentam numa sequência lógica e pré-determinada. Aqui é a intuição que é privilegiada.

Quando esta dança é bem executada o pensar design pode ajudar a resolver muitos problemas, no entanto, Alan Van Pelt diz que as pessoas estão predispostas para desvios cognitivos e para serem conduzidos por emoções o que pode contribuir para más decisões.

Por outras palavras, não minimizando esses viés cognitivos, a dança surge cheia de pisadelas e tropecções.

Quando estamos inclinados para as armadilhas da tomada de decisão, quando a incerteza é grande, é aí que o pensar design é mais útil.

Muitas vezes aquilo que parece uma coisa útil torna-se num auxiliar de desconforto. A indústria automóvel é um exemplo como mostra Jeffrey Henning ao apontar a pesquisa por observação como uma chave para a inovação.

Os aspectos aí apontados revelam não só a necessidade de uma observação cuidada e que permite uma analogia não superficial, mas também revelam a existência clara de excesso de optimismo e das suas consequências.

Ser grande optimista é o que permite que a inovação aconteça.

O optimista delirante faz-nos agarrar às ideias mais do que devíamos.

David McRaney diz que “as nossas opiniões são o resultado de anos a prestar atenção às informações que confirmam aquilo em que acreditamos, ignorando as informações que desafiam as nossas noções preconcebidas.

Somos, uns mais que outros frutos de uma educação e aprendizagem baseada em escolhas entre o sim e o não e por isso nos inclinamos para algumas armadilhas na decisão quando há risco e recompensa.

O nosso cérebro engana-nos com aquilo que guarda, ele sente-se atraído por longas distâncias quando elas significam grandes recompensas.

A dopamina é a responsável por essas formas de trabalhar do nosso cérebro. Grandes ganhos mais dopamina; pequenos ganhos, pouca dopamina.

Por natureza aprendemos a repetir comportamentos que maximizam a recompensa. Mas também aprendemos a ser recompensados por pequenas coisas, quando queremos confirmar aquilo que pensamos.

“Graças ao Google, nós podemos imediatamente procurar apoio para a ideia mais bizarra que se possa imaginar. Se na nossa pesquisa inicial não aparecer os resultados que queremos, damos -lhe um segundo pensamento, e apenas experimentamos uma consulta diferente e pesquisamos novamente. – Justin Owings”,

Estes sinais de trânsito, quer o viés de confirmação quer a atitude de optimismo delirante são cruciais na estrada da inovação e conduzem-nos decisões erradas e, por vezes, a perdas dolorosas.

Estimar de forma exagerada e confirmar por desvio cognitivo a informação que desejamos é um grande passo em falso.

Estes passos desastrosos quando dados em equipas de inovação tornam facilmente previsíveis as suas consequências. Para evitar um resultado de insucesso ou mesmo de fiasco o melhor é optar pelo terceiro lugar, em vez de A ou B, diz Van Pelt citando o exemplo de Starbucks.

Quando um grupo de inovação é inicialmente formado, pode estar tentado a criar um tipo inovação disruptivo que transforme a empresa (radicalmente). Antes de se lançar na competição essas equipas deve mostrar que funcionam como equipa e naturalmente mostrar serviço.

Isso pode fazer-se estabelecendo uma activa e eficaz rede de conexões que lhe permitam alavancar inovação.

Par evitar fiascos como aconteceu com o Windows Vista, as equipas devem estar conscientes do viés cognitivo de confirmação e das predisposições para estimativas sobrevalorizadas. O princípio da simplicidade de John Maeda aplicava-se bem nesta situação.

Ao planear grandes iniciativas, os líderes de negócios e de equipas inovação exageram nos benefícios e no baixo custo preparando-se assim para o falhanço. Há uma ausência de realidade.

Alguns resultados de questionários feitos com estudantes em vésperas de integração no mundo do trabalho mostram que 70% dos inquiridos se sentem mais capazes que os outros para liderarem equipas de inovação. É claramente um excesso de optimismo.

Os líderes de inovação podem estar sujeitos a estes desvios e precisam contar com os riscos e os obstáculos que irão enfrentar ao liderar um projecto.

Muitos deles se o fizerem racionalmente não saem do ponto de partida.

No entanto a auto-confiança faz com que arrisquem e no caso de insucesso justificam-se com o tempo ou factores externos. O plano falhou.

Van Pelt considera fundamental ter a noção que, ter um plano é apenas um dos possíveis cenários.

Planear, inclui pensar em tudo, onde, quando e como, isto é, visualizar o máximo de casos possíveis. E casos possíveis é a grande fonte de alimentação de analogias que apresentadas em escolas aos futuros líderes de inovação.

Quando encaram os desafios as lideranças devem compreender que existem perigos potenciais em analogias, como a fixação em semelhanças superficiais e que o reconhecimento de padrões pode debilitar o raciocínio.

As analogias não são um atalho! São uma forma de efectivar a compreensão.

A nossa tendência para sobrevalorizar semelhanças superficiais é devida à ancoragem num ponto sendo este depois ajustado por nós ao que nos interessa dando azo à procura de informação que justifique a nossa atitude.

Para evitar analogias superficiais siga os conselhos de Gavetti e Rivkin:

1 – Reconhecer a analogia e identificar o seu propósito. È uma analogia usada? Como?

2 – Compreender a fonte. Porque é que a estratégia funcionou antes? Há uma cadeia de causa e efeito que explique porque a estratégia original funcionou?

3 – Estude a semelhança. A semelhança é mais do que superficial?

A causa lógica identificada para a fonte, mantêm-se para o alvo?

4 – Traduza, decida e adapte. Como é que a estratégia necessita de se adaptar à nova situação? O que faz acreditar que funciona?

Cuidado com a nossa tendência para a sobre-estimação.

(Texto em Português depois deste)

Analogy to the service of innovation

“I listened to Stephen Downes today. He used analogies to teach, making me think that networks are modeled in everything from river tributaries to the human mind to the networks built over the Internet. Some connections are explainable and logical, but many are the product of chaos theory at work” – GSiemens

I wonder how far the analogy can help in the process of innovation, considering that this is new ideas which add value.

Ideas that intersect, are shared and often fit into other ideas, complementing them or adapting them to the contexts as diverse as those found in the Internet network members.

Those ideas can mean innovation.

Innovation has to face such a challenge to find a method to produce consistent and sustainable flow of new ideas.

New ideas are often old ideas wrapped in colorful paper. The old ideas are ” recycled “with new equipment by a process called analogy , that is, our ability to find resemblances in two different areas of knowledge and do not seem similar on the surface.

Or put another way to “transfer of prior knowledge about a familiar situation, called source, to a situation that should be clarified, called target.”(Novick 1988)

People solve the problems every day, using analogies based on associations formed over time. Despite the analogies are a lifesaver for many situations, this set of rules for membership is also a source of error in people.

These patterns of association give people the ability to solve problems quickly, but also limit the search space of the solution.

“Patterns are not important, the essence behind the patterns are. We can do something with nothing but the essence with the patterns. “Via twitter @ Rapidinnovation – Dibyendu De

The default bindings are helpful and harmful, and patterns are closely linked to culture.

Connectivity provides a learning culture by facilitating the meanings contained, but as explained in the network. There is a rich exchange of expressions often through analogies to facilitate understanding and integration.

The analogy is an effective tool for communicating ideas and new products. Using the analogy when it comes to innovation is a key factor in developing an idea for the mental barriers of decision makers and executives.

The ideas must also survive and thrive even when subjected to language and content varied disciplines such as engineering, business or design or the diverse environments and cultures with “models of thought ” as they occur in different networks.

Analogies are ubiquitous in science, theory and experimentation. Cases of conceptual innovation, where the crossroad of two types of analogies leads to discovery are reported in many articles.

The analogy provides both a clear focus as a filtering process.

Even in an organized environment, where services come together, people or processes in the development of a product, it is possible that the talents of experts, propose changes justified individually, but that would be wrong for the product overview.

Here the analogy is used to make innovation a clear and specific.

It’s easy to get distracted or change of focus when a product goes through the process of development. When it comes to an innovation process, developing the idea, get more clarity, but also changes and the change may kill the idea.

The analogy is not only a focus of development of an idea, the analogy also directs and aligns and highlights the product.

The path to success is done with clarity and with the use of analogy is more likely that an idea is cemented as it was originally conceived.

Discovering the right field and right place for an analogy is not easy to do so is necessary, too much energy.

The trick to use an analogy is to realize that we have things we know about so we could help solve a new problem.

 

 

Analogia ao serviço da inovação

“Eu hoje ouvi Stephen Downes. Ele usou analogias para ensinar, fazendo -me pensar que as redes são modeladas em tudo, desde afluentes do rio para a mente humana para as redes construídas através da Internet. Algumas ligações são explicáveis e lógicas, mas muitas são o produto da teoria do caos no trabalho ” GSiemens

Pergunto-me até que ponto as analogias podem ajudar num processo de inovação, considerando que esta são novas ideias às quais acrescentamos valor.

Ideias que se cruzam, se partilham e muitas vezes se encaixam em outras ideias, complementando-as ou adaptando-as ao contextos tão diversos como os encontrados nas redes sócias na internet.

Ideias que podem significar inovação.

A inovação para enfrentar tamanho desafio tem de encontrar um método consistente e sustentável para produzir fluxos de ideias novas.

Novas ideias são, muitas vezes, antigas ideias embrulhadas em papel colorido. As antigas ideias são “recicladas” com equipamentos novos por um processo chamado de analogia, isto é, a nossa capacidade de encontrar semelhanças em duas áreas diferentes do conhecimento e que não parecem semelhantes à superfície.

Ou dito de outra forma a “transferência de um conhecimento prévio sobre uma situação familiar, chamada fonte, para uma situação que deve ser elucidada, chamada alvo.”  (Novick 1988)

As pessoas resolvem, os problemas todos os dias, usando analogias, com base em associações formadas ao longo do tempo. Apesar de as analogias serem um salva-vidas para muitas situações, esse conjunto de normas de associação é também uma fonte de erro nas pessoas.

Estes padrões de associação dão às pessoas a capacidade de resolver problemas rapidamente, mas também limitam o espaço de busca da solução.

“Patterns are not important; the essence behind the patterns are. We can do something with the essence but nothing with the patterns.” Via twitter  @Rapidinnovation – Dibyendu De

As associações padrão são úteis e prejudiciais e os padrões estão intimamente ligados à cultura.

A conectividade proporciona uma aprendizagem de culturas pela facilitação dos significados contidos, mas explicitados em rede. Há uma troca rica de expressões muitas vezes através de analogias que facilitam a compreensão e integração.

A analogia é uma ferramenta eficaz para a comunicação de ideias e de novos produtos. Usar a analogia quando se fala de inovação é um factor-chave no desenvolvimento de uma ideia para passar as barreiras mentais dos decisores e executivos.

As ideias também devem sobreviver e prosperar, mesmo quando submetidas à linguagem e conteúdos variados de disciplinas como a engenharia, negócios ou design ou a ambientes diversos com culturas e “modelos de pensamento” divergentes como acontecem nas redes.

As analogias, são omnipresentes na ciência, na teoria e na experimentação. Casos de inovação conceptual, onde o cruzamento de dois tipos de analogias leva a uma descoberta são relatados em muitos artigos.

A analogia proporciona tanto um foco claro como um processo de filtragem.

Mesmo num ambiente organizado, sempre que se juntam serviços, pessoas ou processos no desenvolvimento de um produto, é possível que os talentos de especialistas, proponham mudanças justificadas individualmente, mas que seriam erradas para a visão geral do produto.

Aqui a analogia é utilizada para tornar a inovação clara e específica.

É fácil ficar distraído ou mudar de foco quando um produto passa pelo processo de desenvolvimento. Quando se trata de um processo de inovação, o desenvolvimento da ideia, ganha mais clareza, mas também muda, e a mudança pode matar a ideia.

A analogia não é apenas um ponto focal da definição de uma ideia, a analogia também orienta, alinha e põe em evidência o produto.

O caminho do sucesso é feito com clareza e com o uso da analogia é mais provável que uma ideia seja solidificada na forma como foi originalmente concebida.

Descobrir o domínio certo e o sítio certo para uma analogia não é fácil, para fazê-lo é necessária, muita energia.

O truque para usar uma analogia, é perceber que já existem coisas que sabemos sobre o que nos poderia ajudar a resolver um problema novo.

 (Texto em Português depois deste)

Who participate?

In Open Innovation Goes All the Way, Stefan Lindegaard said, “Companies miss out on the full potential of open innovation when they more or less deliberately shut down for external resources later in the process.”

This caught my attention to something which seems essential and which I had given little attention.

It is the co-creation.

“Co-creation is a form of market or business strategy that emphasizes the generation and ongoing realization of mutual firm-customer value. It views markets as forums for firms and active customers to share combine and renew each other’s resources and capabilities to create value through new forms of interaction, service and learning mechanisms. It differs from the traditional active firm – passive consumer market construct of the past.”http://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation) 

According to a report McKinsey Quarterly companies have three ways to win with the adoption co -creation.

– Firms can capture the value of the product or service co- created the good ideas commercializes resulting networks. Ex : Lego

– Companies can capture value by providing a complementary product or service. Ex: Red Hat

– Companies can benefit indirectly from the co- creation, for example, through a better brand or strategic position.

The approach of co-creation seems promising but of course some obstacles or difficulties have arisen.

It would be nice to think that companies are prepared to face these obstacles but it does not. Although companies with Open Innovation approach had gain more experience they have yet to overcome some challenges.

Attracting and motivating co- creators?

What is the role of the local internal?

What kind of path tracking and controlling flows of ideas?

The ideas and creations may arise by virtue of challenges or accidentally without apparent connection to an unsolved problem. These two starting points can converge on a solution, but often what is sought is to solve problems.

An important part in ensuring the co-creation is how problems are structured to facilitate participation.

Keeping the whole problem, it is often necessary to its fragmentation to enable the participation of a greater number of co -creators.

That’s the case:

“When Italian automaker Fiat wanted to test new design concepts for its Punto, it invited potential customers to visit the Fiat Web site and select from an array of features. More than 3,000 people participated. As a result, Fiat was able to capture valuable insight into the likes and dislikes of a targeted consumer group, test different design concepts at low cost and design a car far more reflective of customer preferences. For their part, customers got a car closer to what they actually wanted.” –  Accenture

According to Mackinsey communities are productive when they have clear rules, clear leadership, and transparent processes for setting goals and resolving conflicts between members.

The new leaders assume a very important and demanding to carry out the project co -creation. They command a big ship.

And one of their tasks and concerns is how to maintain or increase, from a diverse crowd, a level of quality in participation and hence the result.

Although the general notion is that the products have co -created values of higher quality companies are not abdicating their wisdom to apply to business-critical situations.

In fact the marks that you end up with the intellectual property of the co -creation is understandable that his position on quality is the final decision and the other co -creators acknowledge this.

But by recognizing these understandably expect the property by the marks of course another type of compensation.

What recognition and reward may have the co-creators?

For professional online communities, trust and affinity are important.

It is recognized that people who participate in co-creation do it with brands that of which are supporters or “fans” and often being not they refuse to participate. There is therefore a reward for affinity; they are pleased to participate in something that they can use.

Moreover, there are incentives to participants as the fame, the fun and pure altruism (possibility of participation) is a good reason to justify membership in many cases.

“The effectiveness of co-creation will depend on how much value is created for both customers and producers. Companies will have to select opportunities with the highest potential payoff, as well as structure relationships to manage risks while reducing the effort required to fully realize this new value. But that potential payoff will be substantial—a new source of competitive advantage that encourages customer loyalty to a specific value proposition in the eEconomy” – Accenture

Companies do not have to redesign their business systems or its functional structure to begin to experience co -creation. In many cases, the first step is to identify similar initiatives in the company of co-creation and start sharing these experiences online.

Companies must be flexible and look initially to co- create as a learning process. There is still much to explore and refine, but it seems a good bet.

 

Participação empresa-utilizador!

Em Open Innovation Goes All the Way, Stefan Lindegaard diz que, “As empresas perdem o potencial de inovação aberta, quando, mais ou menos deliberadamente, se desligam de recursos externos no final do processo.”

Isto chamou-me a atenção para um aspecto que me parece fundamental e ao qual eu tinha dado pouco relevo.

A co-criação.

Co -criação é uma forma de mercado ou de estratégia de negócios que enfatiza a produção e realização em curso de mútuo valor empresa/cliente. Ela vê o mercado como fóruns para empresas e clientes activos para compartilhar, combinar e renovar -se de recursos e capacidades para criar valor através de novas formas de interação, de serviços e mecanismos de aprendizagem . Ela difere da empresa tradicional activa – mercado consumidor passivo construção do passado. – http://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation)

Segundo um relatório de McKinsey Quarterly as empresas têm três maneiras de ganhar com a adopção co-criação.

– As empresas podem capturar o valor do produto ou serviço co-criado ao comercializar boas ideias resultantes das redes. Ex: Lego

– As empresas podem captar valor, fornecendo um produto ou serviço complementar. Ex: Red Hat.

– As empresas podem beneficiar indirectamente do processo de co-criação, por exemplo, através de uma marca melhor ou posição estratégica.

A abordagem da co-criação parece promissora mas naturalmente alguns obstáculos ou dificuldades têm surgido.

Seria bom pensar-se que as empresas estão preparadas para enfrentar esses obstáculos mas tal não acontece. Apesar de as empresas com abordagens à Inovação Aberta ganharem mais experiência elas ainda têm de vencer alguns desafios.

Como atrair e motivar os co-criadores?

Qual o papel da comunidade local interna?

Que tipo de trajecto seguir e como controlar fluxos de ideias?

As ideias ou criações podem surgir por força de desafios ou acidentalmente sem ligação aparente a um problema por resolver. Estes dois pontos de partida podem convergir numa solução, mas frequentemente o que se procura é resolver problemas.

Uma parte importante na viabilização da co-criação é a forma como os problemas são estruturados para facilitar a participação.

Mantendo o problema como um todo, muitas vezes é necessária a sua fragmentação para possibilitar a participação de um maior número de co-criadores.

È o caso:

“ Quando a fabricante auto italiana Fiat quis testar novos conceitos de design para o seu Punto, convidou os potenciais clientes a visitar o site da Fiat e seleccionar de uma variedade de recursos. Mais de 3.000 pessoas participaram. Como resultado, a Fiat foi capaz de capturar opiniões valiosas sobre os gostos e desgostos de um grupo de consumidores alvo, testar conceitos de design a baixo custo e design de um carro muito mais reflexivo das preferências do cliente. Por seu lado, os clientes tem o carro mais perto do que eles realmente queriam – accenture

Segundo a Mackinsey as comunidades são produtivas quando têm regras claras, uma liderança clara, transparente e processos para a definição de objectivos e para resolução de conflitos entre os membros.

Os novos líderes assumem um papel extremamente importante e exigente para levar a cabo o projecto de co-criação. É como comandar um navio de grande porte.

E uma das suas tarefas e preocupações é como manter ou aumentar, face a uma multidão diversa, um nível de qualidade na participação e consequentemente no resultado.

Embora a noção geral seja a de que os produtos co-criados apresentam valores de qualidade mais elevados as empresas estão não abdicam da sua sabedoria para aplicar às situações críticas de negócio.

De facto sendo as marcas que acaba por ficar com a propriedade intelectual da co-criação é compreensível que a sua posição sobre a qualidade seja a decisão final e os restantes co-criadores reconhecem isso.

Mas estes ao reconhecer compreensivelmente a propriedade pelas marcas esperam naturalmente um outro tipo de compensação.

Que reconhecimento e recompensa poderão ter os co-criadores?

Nas comunidades online profissionais, a confiança e afinidade são importantes.

É reconhecido que as pessoas que participam em co-criação o fazem com marcas de que são adeptos ou “fans” e muitas vezes não sendo recusam-se a participar. Existe portanto uma recompensa pela afinidade, uma satisfação por participar em algo que poderá utilizar.

Por outro lado incentivos aos participantes como a fama, a diversão e o puro altruísmo (possibilidade de participação) são uma boa razão para justificar a adesão em muitos casos.

 “A eficácia da co-criação vai depender de quanto valor é criado para os clientes e produtores. As empresas terão de seleccionar oportunidades com maior potencial de retorno, bem como as relações estrutura para gerir os riscos, reduzindo o esforço necessário para concretizar este novo valor. Mas essa recompensa potencial será substancial, uma nova fonte de vantagem competitiva que estimula a fidelidade do cliente a uma proposição de valor específica na eEconomia.” – Accenture

As empresas não têm de reformular os seus sistemas de negócio ou a sua estrutura funcional para começar a experimentar a co-criação. Em muitos casos, o primeiro passo é identificar dentro da empresa iniciativas semelhantes de co-criação e começar a partilhar essas experiências on-line.

As empresas têm de ser flexíveis e encarar, inicialmente, a co-criação como uma aprendizagem. Ainda há muito a explorar e a refinar, mas parece uma boa aposta.

(Texto em Português depois deste)

The sight in my service!

“Wake in the morning with an idea but because of my hygiene habits I no longer remember what it was!”

Was as important idea as the other I also forgot that when I went to bed, and which I only have a memory that was something that made me vibrate.

Yeah! It happens to those who do not have any habits like using a napkin or tissue paper and a pen!

Write down your ideas for later recall.

Sometimes ideas occur to us but we feel difficulty in expressing them.

If we try express them visually even if “no way to design”, easily verified that the result is very positive. We save in the speeches of explanations and comparisons and speak a universal language.

Added advantages like the fact that based on initial ideas emerge new points of interest, quickly shared by whoever is watching us.

A simple napkin (most!) at lunchtime can carry loose ideas for the afternoon or the next day.

It’s a great tool to leverage effectively in decision making. Not necessarily have to choose between A and B, we can create.

The preview takes charge of anxiety in the presentation of our views and may even turn into moments of good mood.

Everything we need to do is to think about the preview of the presentation as a facilitator of ideas and approach problems and solutions.

The use of the software can help us to organize our ideas and so find relationships and connections in the product of our creativity.

They are also excellent resources a whiteboard, post it or napkins in training, problem solving (identification) in ideation or planning to visualize the thought.

The ideas can arise spontaneously, but sometimes we feel the need to solve problems and we have to arrive to the generation of ideas.

In this case the use of visual analogies, improve the quality of solutions for creatives and in many cases some instructions for the use of analogies are considered critical factors for success.

Analogies can also involve transfer of emotions from a source to a target.

One of the nicest uses of analogy is to make people laugh, creating the emotional state of joy or fun. Most of what makes a funny analogy is an amazing combination of consistency and inconsistency.

An analogy generates positive emotions involved in inspiration and self -confidence.

“The use by people of similar models like similar, for them, may suggest new possibilities for what is intended to accomplish. The inference that I might be able to do something can generate great excitement at the prospect of such an achievement. ” (Thagard )

So to come to this realization, I can use or experiment a direct analogy of the type:

“How have been solved similar problems?

We see that people who work with creativity usually work with drawings, especially in the form of drawing, and craft objects or primitive models.

We know that creativity is the link and reconstruction of the experiences we have in our mind. But what kinds of visual stimuli affect the quality of a solution. We’re not talking about sudden ideas, without any destination, we are talking about solving problems.

Considering two types of visual stimuli a random (images of the day) and others presented similar to a solution, we found that visual stimuli stimulate the forms of product, while the stimulus solution stimulate functional aspects of the project, the alleged solution to our problem.

Many times we have difficulty to communicate visually, because what we create, it was not what we or others actually see. We create what we remember and we remember  what we watched, not what we see.

 

 

A visão ao meu serviço!

Acordo de manhã com uma ideia mas por causa dos meus hábitos de higiene já não me lembra qual era!

Era tão importante como a outra que também esqueci quando me ia deitar, e da qual só ficou uma a memória de que era algo que me fazia vibrar.

Pois é! Acontece a quem não tem alguns hábitos como utilizar um guardanapo ou um lenço de papel e uma esferográfica.

Anote as suas ideias para mais tarde recordar.

Outras vezes ocorrem-nos ideias mas  sentimos dificuldade em expressá-las.

Se procurarmos expressá-las visualmente, mesmo “sem jeito para o desenho”, facilmente verificamos que o resultado é muito positivo. Poupamos em discursos de explicações e comparações e falamos uma linguagem “universal”.

Acrescem vantagens como o facto de, com base em ideias iniciais surgirem novos pontos de interesse, rapidamente partilhados por quem nos observa.

Um simples guardanapo (a mais!!) à hora de almoço pode transportar ideias soltas para a tarde ou para o dia seguinte.

É um óptimo instrumento para alavancar eficácia em tomada de decisão. Não temos necessariamente de optar entre A e B, podemos criar.

A visualização retira carga de ansiedade na apresentação dos nossos pontos de vista e até pode transformar-se em momentos de boa disposição.

Tudo, o que precisamos fazer é pensar na visualização como facilitadora da apresentação de ideias e da abordagem de problemas e soluções.

O recurso a um software pode ajudar-nos a organizar as nossas ideias e assim encontrar relações e conexões no produto da nossa criatividade.

São também óptimos recursos um quadro branco, o post-it ou os guardanapos quer em formação, na resolução de problemas (identificação), em ideação ou planeamento para visualizar o pensamento.

As ideias podem surgir espontaneamente, mas por vezes sentimos necessidade de resolver problemas e temos de provocar a geração de ideias.

Neste caso o uso de analogias visuais, melhoram a qualidade das soluções dos criativos e em muitos casos algumas instruções para o uso de analogias são consideradas factores críticos para o sucesso.

As analogias também podem envolver transferência de emoções de uma fonte para um alvo.

Um dos usos mais agradáveis de analogia é fazer as pessoas rirem, gerando o estado emocional de alegria ou divertimento. A maior parte do que faz uma analogia engraçada é uma combinação surpreendente de congruência e incongruência.

Uma analogia gera emoções positivas envolvidas na inspiração e auto-confiança.

“O uso pelas pessoas, de modelos como análogos, para si mesmo, pode sugerir novas possibilidades para o que se pretende realizar. A inferência de que eu possa ter a capacidade de fazer algo, pode gerar grande entusiasmo com a perspectiva de tal realização”. (Thagard)

Então, para chegar a essa realização, eu posso usar ou experimentar, uma analogia directa do tipo:

“Como têm sido resolvidos problemas semelhantes?

Quem trabalha com criatividade normalmente trabalham com desenhos, especialmente sob a forma de desenho, e com objectos artesanais rudimentares ou modelos. Alguns estudos sugerem que a estimulação visual apresenta melhores resultados que a estimulação objectual.

Sabemos que a criatividade é a correlação e reconstrução das experiências que temos em nossa mente. Mas que tipos de estímulos visuais influenciam, a qualidade de uma solução. Não estamos a falar de ideias repentinas, sem qualquer destino, estamos a falar de resolução de problemas.

Considerando dois tipos de estímulos visuais, uns aleatórios (imagens diárias) e outros apresentados de forma semelhante a uma solução, verificamos que os estímulos visuais estimulam as formas do produto, enquanto os estímulos solução estimulam aspectos funcionais do projecto, pretensa solução para o nosso problema.

Muitas vezes temos dificuldade de, comunicar visualmente, porque o que nós criamos, não é o que nós ou os outros realmente vêem. Nós criamos o que nós recordamos e lembramos aquilo a que prestamos atenção, não o que nós vemos.

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(Texto em Português depois deste)

See the paths of ideas.

Going from ideas and opportunities for products and services have traditionally been seen as the role of business and industry.

This is still largely true, but often good ideas cannot make a trip to the creation of products, services and even new businesses.

New and good ideas, it is said often are not as vulgar as that. Many good ideas reside in the queue but others were killed by neglect or lack of competencies.

This happens partly because many of the ideas that were released did not find a fertile environment to germinate. Moreover many of the evaluators or evaluation teams of ideas do not meet the minimum requirements for the job!

Imagine our small garden or yard like a small business or our farm like a big company. Any of these environments to be productive in need of care ranging from working the soil, sow with knowledge, deal with its growth and harvest. For all that is necessary the knowledge of the farmer that being alone does not progress or adapt to a changing environment.

With the ideas you pass the same! The key to the development of ideas and the collection of products is collaboration.

The author or creator of an idea or its re

presentation must be of an amount of information that is not always explicit.

When someone in the company proposes a new concept the first reaction is instinctive and the idea will be approved or rejected . It is anyway an evaluation process that immediately labels the idea and for which you must be awake. The ideas do not choose who should cultivate or promote its cultivation.

The most radical ideas are more easily subject to the barrier of conservatism and good ideas usually the first to sound ridiculous.

In a company as well as being necessary to promote the generation of ideas balancing on capital of existing knowledge and in a context, it is also necessary to follow an evaluation process of ideas that do not kill the bud.

The most effective means to perform an initial analysis of an idea is an assessment based on criteria , that is , it is necessary to establish some basic criteria that are essential to determine whether or not it is likely that an idea and works well.

At this stage the farmer selected the best ideas in the light soils and it has the region’s climate and other human and physical resources.

It is important to focus on that when employees of a company launching an idea for approval or discussion it should contain some basic ingredients:

– The idea is certainly the future!

– The idea fits the company’s strategy or give rise to a good deal.

– The idea can be converted into products or services that bring added value.

– You can test the idea.

– The idea withstands adversity.

If eventually we forget how many ideas are saved the best we have to do is review them and reevaluate them!

Many of the old ideas that were rejected, possibly today are seeds of innovation.

Not always a farmer uses the same kinds of seeds on the ground that enjoys.

 

Escolher as ideias como sementes de inovação!

Caminhos das ideias.

Passar de ideias e oportunidades para produtos e serviços tem sido tradicionalmente visto como o papel das empresas e da indústria.

Isso é ainda em grande parte verdade, mas, muitas vezes, as novas ideias não conseguem fazer uma viagem para a criação de produtos, serviços e até novas empresas.

Novas ideias e boas, diz-se com frequência, não são tão vulgares quanto isso. Muitas boas ideias residem em filas de espera, outras há que foram mortas por negligência ou falta de competência.

Isto acontece, por um lado porque muitas das ideias que foram lançadas não encontraram um ambiente fértil para germinarem. Por outro lado muitos dos avaliadores ou equipas de avaliação de ideias não cumprem os requisitos mínimos para a função!

Imaginemos a nossa pequena horta ou jardim à semelhança de uma pequena empresa ou a nossa quinta à semelhança de uma grande empresa. Qualquer destes ambientes para ser produtivo precisa de cuidados que vão desde trabalhar o solo, semear com saber, tratar do seu crescimento e colheita. Para tudo isso é necessário o saber do agricultor que estando sozinho não progride nem se adapta às mudanças do meio.

Com as ideias passa-se o mesmo! A chave do desenvolvimento de ideias e da colheita dos produtos é a colaboração.

O autor ou criador de uma ideia ou da sua representação é possuidor de uma quantidade de informação que nem sempre é explícita.

Quando alguém numa empresa propõe um novo conceito a primeira reacção é instintiva, e será de aprovação ou de rejeição. É de qualquer forma um processo de avaliação que imediatamente rotula a ideia e para o qual é necessário estar desperto. As ideias não escolhem quem as deve cultivar ou promover o seu cultivo.

As ideias mais radicais estão sujeitas com mais facilidade à barreira do conservadorismo e normalmente as boas ideias a primeira vez soam a ridículo.

Numa empresa para além de ser necessário fomentar a geração de ideias, aproveitando o capital de conhecimento existente e contextualizado, é também necessário seguir um processo de avaliação de ideias que não as mate à nascença.

Os meios mais eficazes de executar uma análise inicial de uma ideia é uma avaliação baseada em critérios, isto é, é necessário determinar alguns critérios básicos que são essenciais para determinar se é provável ou não que uma ideia funcione e bem.

Nesta fase o agricultor seleccionou as melhores ideias tendo em conta os solos que dispõe bem como o clima da região e os restantes recursos humanos e físicos.

É importante focar que quando os colaboradores de uma empresa lançam uma ideia para aprovação ou discussão ela deve conter alguns ingredientes fundamentais:

– A ideia tem seguramente futuro!

– A ideia encaixa-se na estratégia da empresa ou pode dar origem a um bom negócio.

– A ideia pode ser convertida em produtos ou serviços que trazem mais-valia.

– É possível testar a ideia.

– A ideia resiste às adversidades.

Se eventualmente nos esquecemos de quantas ideias estão guardadas o melhor que temos a fazer é revê-las e reapreciá-las!

Muitas das ideias antigas que foram rejeitadas, possivelmente são hoje sementes de inovação.

Nem sempre um agricultor utiliza os mesmos tipos de sementes no terreno que usufrui.

 (Texto em Português depois deste)

Think design and Tools

The world is turbulent and things seem unexpected. Hence we feel the need to sit around a campfire conceptual and exchange stories. This ancient technology of storytelling reappears again to help solve problems.

Tim Brown says that the two main tools of design thinking are the prototypes (which produce ideas fast enough to fail and learn) and storytelling (things to be deployed with the sale of compelling narratives).

When we talk about prototyping we must think that it requires a change of mind because it makes you wonder:

– How to create a small version of the solution to try to assess quickly and more cheaply to their effectiveness?

An attitude of prototyping means that when I am facilitating a group and we are developing solutions, we started making prototypes in very short time because they help with the convergence of options and facilitate the sale internally.

The domestic sales in a working group are extremely important for the convergence of solutions.

But perhaps the more difficult it is get out of the silo designer and go to the open environment and fierce business.

An attitude of prototyping also means trying solutions in the real world a very small scale to obtain feedback saving time and money.

This attitude embodies the values of prototyping:

– Reduces the risk of the unknown and technical challenges.

– Transform the business model of unknown risk.

– Attracts resources – people and capital.

– Satisfy the speed required by the market.

– Allows you to search for and sell on time (early) to the market.

But how do we prove to the skeptics, entrepreneurs and business leaders, design thinking could actually work to meet the challenges of development and innovation?

“When it comes to innovation the formulation of the problem is often the most important part of the process leading to design a “unique” game-changing paradigm shift solution. You hear the term “frame” anytime in the field of innovation. Even the managers are using it. In fact a fundamental rule of innovation is not always accepted the problem that put us in hand, but reshapes itself to maximize the changes that we can do in space. “-Bruce Nussbaum

There is a misconception especially in the automotive industry where it says that the computer simulation can substitute for the actual construction of a prototype  but it is always necessary to do so.

Embed a reality as the managers where quick profit is an obsession requires a conscious attitude of persistence and courage.

Some tools presentations -business plans or PowerPoint- that we have at our disposal to communicate ideas or strategy, are simply insufficient, so we have to use another tool.

A large part of design thinking involves “telling stories” in a clear and attractive way.

Traditional methods of speaking to present ideas summarize our personal perspectives address different forms of interpretation and result in confusion. For this it is necessary to make use of a language accessible to business leaders but that contains the assumptions of design thinking.

Design thinking by nature is based on image and thereby exposing our ideas and strategies for easy interpretation.

In making movies, prototypes or scenarios design thinkers can enable people to experience it emotionally that ideas or strategy aims to describe.

Development initiatives of ideas must learn to be more involved in the role of convincing “storytellers” since a large part of its support comes from building and maintaining partnerships with organizations.

“I am interested in when two objects collide and generate a third. The third object is where the work is interesting.” – Bruce Mau

 

 

Pensar design e Ferramentas

O mundo está turbulento e as coisas parecem inesperadas. Daí sentimos a necessidade de nos sentarmos em torno de uma fogueira conceptual e trocar histórias. Esta antiga tecnologia de contar histórias, reaparece novamente para ajudar a resolver problemas.

Para Tim Brown as duas principais ferramentas do pensar design são os protótipos (que produzem ideias suficientemente rápidas para falhar e aprender) e a narração (coisas a serem implantadas com a venda de narrativas convincentes).

A prototipagem requer uma mudança de mentalidade porque obriga a perguntar:

– Como criar uma pequena versão da solução para tentar avaliar rapidamente e de forma mais barata a sua eficácia?

Uma atitude de prototipagem significa que quando estou a facilitar um grupo e estamos a desenvolver soluções, começamos a fazer protótipos em tempo muito curto, que ajudam com a convergência de opções e facilitam a venda internamente.

A venda interna num grupo de trabalho é extremamente importante para a convergência de soluções.

Mas talvez o mais difícil seja sair do silo de designer e passar ao ambiente aberto e feroz dos negócios.

Uma atitude de prototipagem também significa tentar soluções no mundo real, numa escala muito pequena, para obter feedback, poupando tempo e dinheiro.

Essa atitude incorpora os valores de Prototipagem:

– Diminui o risco do desconhecido técnico e os desafios.

– Transforma o modelo de negócio de risco desconhecido.

– Atrai recursos – pessoas e capital.

– Satisfaz a velocidade requerida pelo mercado.

– Permite pesquisar e vender atempadamente (cedo) ao mercado.

Mas como vamos provar aos cépticos, empresários e líderes de negócio, que o pensamento design pode realmente funcionar ao enfrentar os desafios de desenvolvimento e inovação?

“Quando se trata de inovação, a formulação do problema é muitas vezes a parte mais importante do processo, levando à concepção de um “unique” jogo de mudança, mudança de paradigma de solução. Ouve-se o termo “enquadrar” a qualquer hora no âmbito da inovação. Até os gestores e gerentes a estão a usar. Na verdade uma regra fundamental da inovação é, nem sempre se aceita o problema que nos põem em mãos, mas reformula-se para maximizar as mudanças que podemos fazer no espaço.” -Bruce  Nussbaum

Há um equívoco, especialmente na indústria automobilística, onde se diz que a simulação de computador podem substituir a construção de um protótipo real, mas é sempre necessário fazê-lo.

Incorporar uma realidade como a dos gestores onde o lucro rápido é uma obsessão requer uma atitude consciente de persistência e de coragem.

As ferramentas de apresentações, (planos de negócio ou PowerPoint) que temos à nossa disposição para comunicar ideias ou estratégia, são simplesmente insuficientes, por isso temos de fazer uso de outra ferramenta.

Uma grande parte do pensamento design envolve “contar histórias” de forma clara e atraente.

Os métodos tradicionais de uso da  palavra para apresentar ideias, resumem as nossas perspectivas pessoais face às diferentes formas de interpretação  e resultam em confusão. Para isso é necessário fazer uso de uma linguagem acessível aos líderes de negócios mas que contenha os pressupostos de pensar design.

O pensar design, por natureza, é baseado em imagem e portanto expõe as nossas ideias e estratégias para fácil interpretação.

Ao fazer filmes, cenários ou protótipos, os designers permitem que as pessoas experienciem emocionalmente o que as suas ideias ou estratégia tem como objectivo descrever.

As iniciativas de desenvolvimento de ideias têm de aprender a envolver-se mais no papel de convincentes “contadores de histórias”, já que uma grande parte de seu apoio vem da construção e manutenção de parcerias com organizações.

“Eu estou interessado no momento em que dois objectos colidem e geram um terceiro. O terceiro objecto é onde o trabalho é interessante”. – Bruce Mau