From the monthly archives: Maio 2010

(Texto em Português depois deste)

A story of our future

If we look back and go down to the moments that we want to remember, we realize that what happened led to what we are today.

No matter the assignment of responsibilities for the good times and bad, because those moments have been played out and leave a trail marking the path.

A story is a fact wrapped in an emotion that requires an action that transforms our world.

The truth is that in doing this story, with hindsight, it appears not always the same. There will be times when the past will seem brighter and others where the bad moments stand out. It has something to do with the environment or with recent experiences.

But if we look to the future and we want to do our report, the report of what will happen we do not avoid the past.

The past has determined the way up here and makes the decision for the future, not least by attempting to deny the unpleasant experiences that should not be repeated. It is as simple as avoiding making the same mistakes or a matter of learning.

It is the construction of our story!

That car accident I suffered, without injury, comes to mind and remember that in future I will not buy a car with those features or I drive slower!

Thus our story makes the future less uncertain because it warns us and gives us tools to develop our project.

And if our project is to make our idea being adopted by others, or developed by us in collaboration with others, then we must tell a compelling story about the qualities of our beautiful idea.

Our idea is dressed for success and we can complement the figures to present, with examples, stories, metaphors and analogies to make our positions alive.

The use of the “color” given to the story together with language of the living word, lends a compelling and tangible quality to our point of view.

We know how to tell our story with emotion and we are able to transmit to those who listen to us. With the story of the idea goes to the same thing, we have our idea inside out and make sure that all elements fit each other so that the effect is to cause maximum and the emotions that we seek in others.

An innovative idea that is intended, for example, must be transmitted with passion. It is the heat of passion that thrills our listeners, readers or viewers.

A story always has a hero who is present in the story and that is not the rapporteur. That’s a hero who through our words is always looking to our partners.

The story contains situations or times of adversity which it is necessary to overcome. It is the masked anti-hero barrier, difficulty or embarrassment. It’s the familiar objection, often present but silent on who hears us.

The story has moments and some are to reflect, to call the conscience or reason in order to enforce our idea.

The story is about change and transformation. It is the embodiment of desire that transforms an unbeliever in a follower.

By telling stories about our ideas, we make ourselves aware of who hears or reads, we create a sense of trust that allows the development of the idea and make sure others are part of our story and follow us in the route to success.

Storytelling is not a secret is the ability to feel and be felt!

You have got an idea?

 

 

Se eu quiser que a minha ideia seja inovação, conto uma história!

A história do nosso futuro

Se olharmos para trás e percorrermos os momentos de que nos queremos lembrar, damos conta que o que aconteceu deu origem ao que somos hoje.

Não importa a atribuição de responsabilidades pelos bons e maus momentos, porque esses momentos foram vividos e deixarem um rasto que assinala o caminho percorrido.

Uma história é um facto envolto numa emoção que obriga a uma acção que transforma o nosso mundo.

A verdade é que ao fazermos esse relato, olhando para o passado, ele não surge sempre da mesma maneira. Haverá alturas em que o passado parecerá mais sorridente e outras em que os maus momentos sobressaem. Tem um pouco a ver com o meio ambiente ou com experiências recentes.

Mas se olharmos para o futuro e quisermos fazer o nosso relato, o relato do que vai acontecer, também não evitamos o passado.

O passado determinou o caminho até aqui, e condiciona a tomada de decisão para o futuro, quanto mais não seja pela tentativa de negar as vivências desagradáveis e que não devem ser repetidas. Tão simples como evitar cometer os mesmos erros ou uma questão de aprendizagem.

É a construção da nossa história!

Aquele acidente de automóvel que sofri, sem danos físicos, vem à memória e lembra que no futuro, ou não compro um carro com aquelas características, ou ando mais devagar!

Desta forma o nosso relato torna o futuro menos incerto porque nos previne e nos dá ferramentas para desenvolver o nosso projecto.

E se o nosso projecto é fazer com que a nossa ideia seja adoptada por outros, ou desenvolvida por nós com a colaboração de outros, então teremos de contar uma história convincente, sobre as qualidades da nossa belíssima ideia.

A nossa ideia está vestida de sucesso e podemos complementar os dados numéricos a apresentar, com exemplos, histórias, metáforas e analogias para tornar as nossas posições vivas.

A utilização da “cor” dada pela história conjugada com uma linguagem da palavra viva, empresta uma qualidade convincente e tangível ao nosso ponto de vista.

Nós sabemos contar a nossa história com emoção e somos capazes de a transmitir a quem nos ouve. Com a história da ideia passa-se a mesma coisa, contamos a nossa ideia de dentro para fora e fazemos com que todos os elementos se encaixem uns nos outros, para que o efeito seja máximo e provoque as emoções que procuramos nos outros.

Uma ideia que se pretende inovadora, por exemplo, tem de ser transmitida com paixão. É o calor dessa paixão que faz vibrar os nossos ouvintes, leitores ou espectadores.

Uma história tem sempre um herói que está presente na história e que não é o relator. Um herói que, através das nossas expressões, está sempre a olhar para os nossos interlocutores.

A história contem os momentos ou situações de adversidade, que é necessário ultrapassar. É o anti-herói mascarado de barreira, dificuldade ou constrangimento. É familiar da objecção, muitas vezes presente mas silenciosa em quem nos ouve.

A história tem momentos e alguns são para reflectir, chamar a consciência ou a razão, de forma a fazer prevalecer a nossa ideia.

A história é mudança e transformação. É a incorporação de um desejo, que transforma um incrédulo num seguidor.

Ao contar histórias sobre as nossas ideias, colocamo-nos a par de quem os ouve ou nos lê, criamos um sentimento de confiança que permite o desenvolvimento da ideia e fazemos com que os outros façam parte da nossa história e nos acompanhem na rota do sucesso.

Contar histórias não é um segredo é a capacidade de sentir e fazer sentir!

Tem uma ideia?

(Este artigo foi revisto e traduzido de um artigo meu anterior)

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Only an exercise!

When I think of analogies I remember Herstatt that refers the using of an analogy, by the architect Michael Pearce, to create an office building in South Africa, whose main challenge was the hot summers and cold winters.

It was defined the problem and the solution found for the structure, was the analogy with the nests of termites.

“But Ford did not invent the automobile, Edison did not invent the light bulb and the Wright Brothers did not invent the airplane. The simplistic story draws all others with whom they worked, both before and after, and his fundamental contributions to the innovation process. “- Hargadon

When we speak of a definition of a problem or its resolution we tend to think the singular, as almost always, it is mainly teams and teams representing various backgrounds.

In an interdisciplinary team we can create combinations of pieces of knowledge, not yet explored that originate innovative solutions.

In the search for new solutions we can use the analogy and it is then possible to apply existing knowledge to a new context.

For Herstatt, analogies can be differentiated according to the distance that exists between the source and target of transfer.

Thus we have the analogy next to the product (source and target in the same product category), away from the product (source and target belong to different product categories) and the analogy to a non product.

As an work methodology we can bring different analogies than we evaluate them regarding its applicability, and finally the solutions are transferred to the problem at hand.

The experience factor, acquired knowledge, has a crucial role in the transfer of analogies. When the objective is to leverage the innovation, the focus of analogies is related to transfer of long-distance analogies, whose depth depends on the creativity and imagination of the actors in a particular case.

“Our action, an approach based on research showing that demand for and use of analogies can be actively and systematically organized. This led to innovative and successful in all projects that we follow. A diverse knowledge base facilitates the retrieval of knowledge outside the field of the target problem. The knowledge that is already in the hands of product designers before the innovation project seems to be of critical importance. The heterogeneity of education only has an impact on the use of analogies do not product “Hersttat

If Herstatt expressed satisfaction for the results, Gick and Holyoak on an analog process in resolving problems encountered setbacks to verify the expected results.

“The hydraulic model of the system of blood circulation and planetary model of atomic structure represent scientific theories based on analogies.”

The methodology consisted of, from a history of similar cases, we try to describe the problems and solutions (initial state and goal state) and observe how the analogy is used in subsequent situations.

– The story should be mapped on the history of the problem to identify similarities in the two systems.

– We must use the map to generate solutions. This can be done by constructing a series of proposed solution to the problem that match the target, the proposed solutions in history.

The results were not very satisfactory and some objections may be raised in the process:

1- There may be no spontaneous reports of relevance to the target problem.

2- Not being clear the relevance of history to target the problem.

3 -Lack of access to memory. How do potential analogies can access the memory?

“While analogical reasoning is a powerful method for generating innovative ideas, he is dangerously vulnerable to misfire when analogies are built on superficial similarities.” Gavetti and Rivkin – HBR

Manobrar a analogia a caminho da Inovação

Apenas um exercício!

Quando penso em analogias recordo Herstatt que refere a utilização de uma analogia, pelo arquitecto Michael Pearce, para criar um edifico de escritórios na África do Sul, cujo principal desafio eram os verões quentes e invernos frios.

Estava definido o problema e, a solução encontrada para a estrutura, foi a analogia com os ninhos de térmitas.

“Mas Ford não inventou o automóvel, Edison não inventou a lâmpada, e os irmãos Wright, não inventaram o avião. A história simplista retira todas as outras pessoas, com quem eles trabalharam, tanto antes como depois, e sua contribuição fundamental para o processo de inovação.” – Hargadon

Quando falamos de uma definição de um problema ou da sua resolução temos tendência a pensar no singular, quando, quase sempre, se trata de equipas e principalmente de equipas que representam vários backgrounds.

Numa equipa interdisciplinar é possível criar combinações, de peças de conhecimento, ainda não exploradas e que originam soluções inovadoras.

Na procura de novas soluções podemos utilizar a analogia e é então possível aplicar o conhecimento existente a um novo contexto.

Para Herstatt, as analogias podem ser diferenciadas de acordo com a distância que se verifica, entre a fonte e o alvo de transferência.

Assim teremos a analogia próxima do produto (fonte e alvo na mesma categoria do produto), longe do produto (fonte e alvo pertencem a diferentes categorias de produto) e analogia a um não produto.

Como metodologia de trabalho podemos reunir diferentes analogias sendo depois avaliadas quanto à sua aplicabilidade e, as soluções são então transferidas para o problema que temos em mãos.

O factor experiência, conhecimento adquirido, tem um papel crucial na transferência de analogias. Quando o objectivo é alavancar a inovação, o foco das analogias centra-se na transferência de analogias a longa distância, cuja profundidade depende da criatividade e imaginação dos intervenientes no processo em causa.

 “ A nossa acção, numa abordagem baseada em investigação, mostra que a procura para e uso de analogias pode ser activamente e sistematicamente organizada. Isto levou a soluções inovadoras e com sucesso em todos os projectos que acompanhamos. Uma base de conhecimento diverso facilita a recuperação de conhecimento fora do campo do problema alvo. O conhecimento que está já na posse dos designers de produto antes do projecto de inovação parece ser de importância crítica. A heterogeneidade educacional apenas tem impacto na utilização de analogias não produto” Hersttat

Se Herstatt manifestou regozijo pelos resultados, já Gick e Holyoak,  num trabalho sobre o processo analógico na resolução de problemas encontraram contrariedades para verificar os resultados esperados.

“ O modelo hidráulico do sistema de circulação de sangue e o modelo planetário da estrutura atómica, representam teorias científicas baseadas em analogias.”

A metodologia consistia em, a partir de uma história de casos análogos, procura-se descrever os problemas e as soluções, (estado inicial e estado objectivo) e observa-se como a analogia é usada em situações subsequentes.

– A história deve ser mapeada sobre a história do problema para identificar similaridades nos dois sistemas.

– Deve ser usado o mapa para gerar soluções. Isto pode ser feito, construindo uma serie de propostas solução, para o problema alvo que correspondam, às propostas de solução da história.

Os resultados não foram muito satisfatórios e algumas objecções podem ser levantadas no processo:

 – Pode não haver pertinência dos relatos espontâneos com o problema alvo.

 – Não estar clara a relevância da história para o problema alvo.

 – Dificuldade de acesso à memória. Como é que potenciais analogias podem aceder à memória?

 “Apesar de o raciocínio analógico ser um método poderoso para a geração de ideias inovadoras, ele é perigosamente vulnerável a falhas de ignição quando as analogias são construídas em semelhanças superficiais.” Gavetti e Rivkin – HBR

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From large to small and medium business

Many technology companies and consumer directed their attention to the open innovation, which makes sense, given the rapid pace of change in the industries and the constant need to innovate to compete. There is a stream, rapidly changing and highly competitive.

P & G and Merck have been committed to Open Innovation in an aggressive manner, through the publication of their needs, desires or areas of interest.

 ” Both of these companies have decided that working with external communities is an important part of getting where they want to be. And they’ve learned those same external communities can do a lot more to help them, and help them efficiently, if they communicate what they really want. parc

The open innovation is not just a informal suggestion box or market research. In open innovation is a set of processes supported by enabling technology to collect, analyze and prioritize ideas that are presented to solve a specific problem.

The open innovation is not crowd sourcing where the swirl of people usually do not present a talent or training to solve problems, but allows to identify what are their needs and thus enable a future approach to satisfy those needs.

Perhaps the open innovation has started its way with more visibility through large enterprises able to realize the need to jump their borders, but the small and medium businesses are unaware that they have two directions to where they can focus their attention.

SMEs need to be sensitive to the business of large companies and seek to know where their business and innovative potential can be fit. Moreover they can be recipients of more small-scale entrepreneurs and thus combine efforts to satisfy its domestic needs for the exclusive use or to satisfy the needs of large companies for which they themselves were not empowered.

The notion (knowledge and meaning) or awareness of the environments in which they live, brings to SMEs an added advantage in the refining of the products available to consumers by providing an amount not visible to large companies.

This happens by virtue of their proximity to consumers that allows them the clear absorption of the cultural values of ecosystems.

There is a range of information about companies (see Lindegaard) who have embraced the Open Innovation, which is essential to be asked for a better perception of the environment of interaction between companies with open innovation.

One of the difficulties that arise for small businesses to embrace open innovation is the lack of knowledge of existing tools for the realization of projects and innovation processes. This difficulty is accompanied by”retention” of knowledge about the available platforms for open innovation, and that should be available to SMEs.

And here, I think that is the core of the impediments to accelerating the acceptance and development of open innovation by small businesses.

This nuclear need is the depth knowledge of their environment and available resources, technology and processes.

It is necessary to focus efforts on developing knowledge:

Structure and organizational behavior – only with the conscious knowledge of the company as an internal body, the management of SMEs can think of Open Innovation. This knowledge should include the expected reactions to a change and the impact in the development of the organization.

Is the company culture receptive, or is necessary to develop a strategy for change, considering the intersections possible crops under the open borders?

Technological and human resources – The SME is aware of existing resources in their environment and out of it? What are the core competencies required and are those available for this kind of change? What motivational factors are more likely to generate energy?

Without the use of knowledge network well implemented, hardly a small company will be aware of their real potential or its ability to intervene in cases of open innovation. Although the network of knowledge and contact is a fundamental therapy, it is important to diagnose weaknesses in need of surgery with injections of knowledge.

The tacit and explicit knowledge of an SME should be the preferred target in the approach to an intervention focused on open innovation, not forgetting of course the individual resistors.

Inject (surgical procedure) knowledge is fundamental to the development of open innovation processes in SMEs!

 

 

Do grande ao médio e pequeno negócio

Muitas empresas de tecnologia e bens de consumo dirigiram a sua atenção para a inovação aberta, o que faz sentido, dado o ritmo acelerado das mudanças nas indústrias e a necessidade constante de inovar para competir. Há um fluxo, em rápida mutação e altamente competitivo.

A P&G e a Merck têm-se comprometido com a Inovação Aberta de uma forma agressiva, através da publicação das suas necessidades, desejos ou áreas de interesses.

“Ambas as companhias têm decidido que o trabalho com as comunidades externas é uma parte importante onde chegar onde querem estar. E aprenderam que essas mesmas comunidades externas podem fazer muito mais, para os ajudar e ajudar de forma eficiente, se comunicarem o que realmente querem.” – parc

A inovação aberta não é apenas uma caixa de sugestões informais ou uma pesquisa de mercado. Em inovação aberta há um conjunto de processos suportados por tecnologia que permitem recolher, analisar e criar prioridades nas ideias que são apresentadas, para solucionar um problema específico.

A inovação aberta não é crowdsourcing onde, o turbilhão de pessoas normalmente não apresenta um talento ou formação para resolver problemas, mas permitem identificar quais são as suas necessidades e como tal permitir uma futura aproximação para satisfazer essas necessidades.

Talvez a inovação aberta tenha iniciado o seu caminho com mais visibilidade através de grandes empresas capazes de perceber a necessidade de saltarem das suas fronteiras, mas as pequenas e médias empresas não se aperceberam que têm duas direcções para onde podem focar a sua atenção.

As PME’s devem estar atentas à actividade das grandes companhias e procurar conhecer onde a sua actividade e potencial inovador se pode encaixar. Por outro lado elas podem ser receptoras de empreendedores de mais pequena dimensão e assim combinarem esforços para satisfazer as suas necessidades internas, para uso exclusivo ou para satisfazer necessidades de grandes companhias para as quais sozinhas não estavam habilitadas.

A noção (conhecimento e significado) ou consciência dos meios ambientes onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos a disponibilizar aos consumidores, disponibilizando um valor não visível às grandes companhias.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais dos ecossistemas.

Há um conjunto de informações sobre empresas (ver Lindegaard) que abraçaram a Inovação aberta e que é fundamental ser consultada para uma melhor percepção do ambiente de interacção das empresas com inovação aberta.

Uma das dificuldades que surgem às pequenas empresas, para abraçarem a inovação aberta, é a falta de conhecimento de ferramentas existentes para a realização de projectos e processos de inovação. Esta dificuldade é acompanhada de uma “retenção” de conhecimento sobre as plataformas disponíveis para inovação aberta, e que deveria ser disponibilizado às PME’s.

E, aqui, penso que estará o núcleo dos impedimentos de uma aceleração na aceitação e desenvolvimento da inovação aberta por parte das pequenas empresas.

Essa necessidade nuclear é o conhecimento profundo do seu meio ambiente e dos recursos disponíveis, tecnologia e processos.

É necessário focar esforços no desenvolvimento de conhecimento:

– Estrutura e comportamento organizacional – Só com o conhecimento consciente da empresa enquanto órgão interno, a gestão da PME poderá pensar em Inovação aberta. Esse conhecimento deverá incluir as reacções esperadas a uma mudança e o impacto no desenvolvimento da organização.

Estará a cultura da empresa receptiva, ou é necessário desenvolver uma estratégia de mudança, tendo em vista os cruzamentos de culturas possíveis, por força da abertura de fronteiras?

– Recursos tecnológicos e humanos – A PME tem conhecimento dos recursos existentes no seu meio ambiente e fora dele? Quais as competências nucleares necessárias e as disponíveis para este tipo de mudança? Que factores motivacionais são mais passíveis de gerar energia?

Sem a utilização de uma rede de conhecimento bem implementada, dificilmente uma empresa de pequena dimensão terá noção do seu real potencial ou da sua capacidade de intervenção em processos de inovação aberta. Embora a rede de conhecimento e contacto seja uma terapêutica fundamental, é importante diagnosticar pontos fracos que necessitam de intervenções cirúrgicas com injecções de conhecimento.

O conhecimento explícito e tácito de uma PME deve ser o alvo preferencial na abordagem para uma intervenção focada em Inovação Aberta, não descurando naturalmente as resistências individuais.

Injectar (procedimento cirúrgico) conhecimento é fundamental para o desenvolvimento de processos de inovação aberta nas PME’s!

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What is time?

The time is people from the moment in which, with their creativity and ingenuity created the technology and put at your service. But it is not always easy to have a sense of time that we need at every moment (long).

Sometimes you have to make time stop and take time to do nothing! It takes time to reflect.

It happened when I read an article in website Ana Neves On “social tools in organizations: the event, the balance and fears.”

In the text – “The balance between exposure time and examples of concepts and the time for debate is a magic ingredient that still could not figure out.” – I found a space for reflection on this truth so rarely verbalized but I would say, always felt.

This is not a specific demand balance at a Workshop! It could be a conference and even a training course attendance.

The time is or are the people. It’s us or them and when we want to expose our most precious and elaborate contents, we cannot predict how other people are.

Will be its availability enough to hear or read what we write? Did they know listen, but obviously want to be heard? What significance has time for them?

Sometimes this time for dialogue with audiences more or less passive, it’s like sugar and water to the boil. You must take care to not deteriorate.

Let a mix of concepts with examples and good practices and put in a room with an inspiring environment. Allow to develop the climate until the full integration of the participants.

Once the environment becomes warm and allows for some musings from the participants, filter impurities with the interventions and moves on to another subject scheduled. (We should not leave residues of interventions or conversations unfinished).

We arrange the concepts along with examples to enable further discussion. To prevent the grip of comments out of time due to possible reduction of time it necessary to point out the next steps.
The environment must be watched constantly, because the different stages of exposure, which are very close together, may correspond to different uses.
When it reaches the desired point, it must act quickly and ask the audience. We can add a few drops of willingness to motivate course participants.
But when the audience begins to vibrate, it becomes irreversible.
Our sweet spot is determined through observation or with the help of small visual displays, which measure the integration of knowledge and satisfaction of group members.

The time is the people and there is hot weather, cold weather, dry weather and wet weather. The important thing is to feel our time!

 

O que é o tempo?

O tempo são as pessoas, desde o momento, em que, com a sua criatividade e inventividade criaram a tecnologia e a colocaram ao seu serviço. Mas nem sempre é fácil ter a noção do tempo que precisamos em cada momento (longo).

Por vezes é preciso fazer parar o tempo e ter tempo para não fazer nada! É preciso ter tempo para reflectir.

Foi o que aconteceu quando li um artigo no site de Ana Neves, sobre “Ferramentas sociais nas organizações: o evento, o balanço e os receios”.

No texto – “O equilíbrio entre o tempo de exposição de conceitos e exemplos e o tempo de debate é um ingrediente mágico que ainda não consegui descobrir.” – encontrei espaço para uma reflexão sobre esta verdade tão poucas vezes verbalizada mas, diria, sempre sentida.

Não se trata de uma procura específica de equilíbrio num Workshop! Poderia ser numa conferência e até mesmo numa acção de formação presencial.

O tempo é ou são as pessoas. Somos nós ou eles e elas quando queremos expor os nossos mais preciosos e elaborados conteúdos, não conseguimos prever como são as outras pessoas.

Será a sua disponibilidade a suficiente para nos ouvir ou ler o que escrevemos? Será que manifestamente sabem ouvir mas também querem ser ouvidos? Que significado tem o tempo para eles?

Por vezes o tempo, esse tempo de diálogo, com plateias mais ou menos passivas, é como o açúcar com água ao lume. É necessário cuidar para não se deteriorar.

Façamos uma mistura de conceitos com exemplos ou boas práticas e coloca-se numa sala com um ambiente inspirador. Deixa-se desenvolver o clima até à integração total dos participantes.

Logo que o ambiente se torna acolhedor e permite alguns devaneios por parte dos participantes, filtram-se as intervenções com impurezas e passa-se para um outro assunto agendado. (não se devem deixar resíduos de intervenções ou conversas inacabadas).

Arrumam-se os conceitos juntamente com os exemplos de forma a permitir uma discussão posterior. Para evitar a aderência de comentários extemporâneos, por virtude de eventual redução de tempo, apontam-se os próximos passos.
O ambiente deve ser vigiado constantemente, pois as diferentes fases da exposição, que são muito próximas umas das outras, podem corresponder a utilizações diferentes.
Quando se atinge o ponto desejado, deve agir-se rapidamente e questionar a plateia. Podemos acrescentar algumas gotas de boa disposição para motivar naturalmente os participantes.
Mas quando a plateia começa a vibrar, torna-se irreversível.
O nosso ponto ideal determina-se com a observação ou com a ajuda de pequenas exposições visuais, que avaliem a integração de conhecimento e satisfação dos membros do grupo.

O tempo é ou são as pessoas e há tempo quente, tempo frio, tempo seco e tempo húmido. O importante é sentir o nosso tempo!

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View, emotions and speculation

“Designers are experts in using the power of observation. The observation has the power to inspire and inform. In my experience your best source of expertise in observation-oriented innovation is the design community. “- Tom Kelly, IDEO

The use of visual stimuli helps designers to produce more and better results. It’s her observation skills that translate into inspiration.

These results are often attributed to the intuition of designers. Intuitively we know, or believe that there is a significant connection between intuition and innovation. Creativity is never seen without being accompanied by intuition.

And how design thinking carries this baggage?

Hogarth identifies skills and practices demonstrated by talented people intuitively. Some of theme:

  • Their ability to see.
  • Their ability to recognize emotions and learn from them.
  • Their willingness to speculate and consider the alternatives.
  • Their habits of perception tests, emotions and speculations.

The psychology has studied extensively the ways in which people organize and choose among the wide array of stimuli presented to them, especially at the level of visual stimuli.

The perception is composed of a series of processes that begins with the reception of stimuli and which follows a selection process. The stimuli are then organized into some patterns that make sense with the data received.

Who receives gives meaning and interprets the data and checks whether it is right or wrong what he received. In the last phase the receiver reacts.

This entire sequence of processes, perception is influenced by a variety of factors including the intensity and physical dimensions of the stimulus.

We know that the activities of the sense organs are the result of effects of previous stimulation, or the subject’s past experience as well as factors of attention, motivation and emotional states of an individual.

The visual stimuli influence the perceived organization according to their proximity to each other, their similarity, the tendency for the subject to realize the full numbers, as well as the ability of the subject to distinguish important figures of a plan.

Sometimes when the stimuli do not appear isolated in the middle there is a tendency to interpret one object in the same way, regardless of variations, such as distance, angle, or brightness.

At such times it is important getting out of the box to view the outside or behind the objects in the environment where we are.

To improve our ability to respond to the resolution of a problem and deal with a large number of stimuli, we need to focus on a limited number, and ignore those that are considered less important.

Recent studies have shown that stimuli are actually perceived in the brain, while sensory organs merely gather the signals.

An absolute limit is the minimum intensity of a physical stimulus that a subject can normally perceive, whereas a difference threshold is the minimum amount of change of a stimulus, which can be consciously detected by the subject.

It is in the thresholds of perception that is the way to innovation!

 

 

Visualização, emoções e especulação

“Os designers são peritos no uso do poder de observação. A observação tem o poder de inspirar e informar. Na minha experiência a melhor fonte de especialização em observação orientada para a inovação é a comunidade design.” – Tom Kelly -Ideo

O uso de estímulos visuais ajudam os designers a produzir mais e melhores resultados. È a sua capacidade de observação que se traduz em inspiração.

Esses resultados são frequentemente atribuídos à intuição dos designers. Intuitivamente sabemos, ou acreditamos que, há uma conexão significativa entre intuição e inovação. A criatividade nunca é vista sem ser acompanhada pela intuição.

E como é que pensar design transporta esta bagagem?

Hogarth, identifica competências e práticas demonstradas por pessoas intuitivamente talentosas:

     A sua capacidade de visualização.

     A sua capacidade de reconhecer emoções e aprender com elas.

     A sua vontade de especular e considerar as alternativas.

     Os seus hábitos de testes de percepção, emoções e especulações.

A psicologia estudou, exaustivamente, as maneiras pelas quais as pessoas organizam e escolhem entre a vasta gama de estímulos que lhes são apresentados, principalmente ao nível do estímulo visual.

A percepção é composta de um série de processos que se inicia com a recepção dos estímulos e à qual sucede um processo de selecção. Os estímulos são então organizados em alguns padrões para que façam sentido com os dados recebidos.

Quem recebe dá significado e interpreta os dados e verifica se está certo ou errado o que recebeu. Na última fase o receptor reage.

Toda esta sequência de processos, a percepção, é influenciada por uma variedade de factores, incluindo a intensidade e dimensões físicas do estímulo.

Sabemos que as actividades dos órgãos dos sentidos, são resultado de efeitos da estimulação anterior, ou da experiência passada do sujeito, bem como de factores de atenção, motivação e estados emocionais de um indivíduo.

Os estímulos influenciam a organização visual percebida de acordo com a sua proximidade uns com os outros, a sua semelhança, a tendência para o sujeito em perceber números completos, bem como a capacidade do sujeito para distinguir figuras importantes de um plano.

Por vezes, quando os estímulos não surgem isolados no meio, existe uma tendência para interpretar um objecto da mesma maneira, independentemente de variações, tais como distância, ângulo de visão, ou o brilho.

Nestas alturas importa sair fora da caixa para visualizar o lado de fora, ou por detrás, dos objectos no meio ambiente em que nos encontramos.

Para melhorar a nossa capacidade de resposta, para a resolução de um problema, e face a um número elevado de estímulos, temos de nos concentrar num número limitado, e ignorar aqueles que, são considerados menos importantes.

Estudos recentes têm demonstrado que os estímulos são realmente percebidos no cérebro, enquanto os órgãos sensoriais apenas recolhem os sinais.

Um limite absoluto, é a intensidade mínima física de um estímulo, que normalmente um sujeito pode perceber, ao passo que um limiar de diferença é a quantidade mínima de mudança de um estímulo, que pode ser conscientemente detectada pelo assunto.

É nos limiares da percepção que está o caminho da inovação!

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Thinking and building models

Imagine that we have ahead of us two opposite models that are useful and appropriate to resolve the problem at hand.

We must make a decision and choose one between the two? Perhaps not! Nor do we spend days thinking of new solutions when the possibility of resolution is so close.

Challenges we face are small but for which I see no solution other than choosing the best among several.

Our ability to create a constructive, given the tensions (anxieties generated by doubt) of opposing models allows us to generate alternative solutions. So instead of choosing one over the other we develop a new model that contains elements of each model available, but the end result is better than each of the parts (models).

We all know how fast information flows and how it can be updated. Making decisions naturally involves moments of high tension, in many cases. Leave things as they are, is no solution.

Most times these choices are puzzling and provoke a true challenge in combination with uncertainty, ambiguity, complexity, instability, risk and call the unique aspects of our experience.

Even the choice of a simple meal can become a fun challenge. It’s probably my imagination, but many cooks (me included) are authors of innovative products in the kitchen, and this is not by excluding but combining.

However, the biggest challenge is when to make decisions, we face the possible consequences. We are not alone and our attitude implies with other individuals, groups or organizations.

The best option is to work the problem as a whole. Pay attention to the diversity of factors understand the complexity of the causal relationships in the connections.

 

When making a decision, we can proceed through four stages or steps:

Projection – What kind of information or variables that are relevant to make a choice. At this point it takes courage and not deal with the tension, relieving factors which may be relevant. Facilitate the choice of too many important factors are not advisable.

Causality – What kind of relationships we think that may exist between the various pieces of our puzzle? It is useful to create a mental map of causality and to establish links between the different variables. In establishing the critical relationships we stand projections found in the first step.

Architecture – It is time to create an overall mental model, based on choices made from the first two steps. Decide where and when to cut into the problem, taking into account the richness of connections between each component of the problem. This is done by bringing some parts of the problem to the surface and taking others back.

Resolution – What will be our decision, based on our reasoning? Having identified the relevant variables, built the map and established the causal sequence of actions, we face the most difficult step, the resolution. It is difficult because many were pointed back, but cannot work with all the variables of the problem.

The challenge must be seen as a strain to be creative and to manage flexibly.

“Integrative thinkers in an organization, build models, rather than choose between two options. Their models include consideration of many variables – customers, employees, competitors, resources, cost structures in the sector, and regulation – and not just a subset of the above. Their models capture the complex, multifaceted causal relations and multi-directional between the key variables in any problem. Integrative thinkers consider the problem as a whole, instead of dividing it and working parts. Finally, creatively resolve tensions without doing boring face and transform challenges into opportunities. “Roger Martin

How do you feel?

(This text was adapted from this blog and translated into English)

 

Pensar e construir modelos

Imaginemos que temos à nossa frente, dois modelos opostos e que eventualmente são úteis para resolver o problema, que temos em mãos.

Temos de tomar uma decisão e escolher um entre os dois? Talvez não. Tão pouco vamos passar dias a pensar em novas soluções quando a possibilidade de resolução está tão perto.

São pequenos desafios que enfrentamos mas para os quais não vislumbramos soluções que não seja a escolha da melhor entre várias.

A nossa capacidade de criar de forma construtiva, face às tensões (ansiedades geradas pela dúvida) de modelos opostos, permite-nos gerar soluções alternativas. Então em vez de escolher um em detrimento do outro geramos um novo modelo que contém elementos de cada um dos modelos disponíveis, mas o resultado final é melhor que cada uma das partes (modelos).

Todos sabemos a que velocidade a informação flui e como ela pode ser actualizada. Tomar decisões implica naturalmente momentos de alta tensão, em muitos casos. Deixar as coisas como estão, já não é solução.

A maior parte das vezes estas escolhas são enigmáticas e provocam um autentico desafio na combinação de incertezas, ambiguidades, complexidade, instabilidade, risco e apelam a aspectos únicos da nossa experiência.

Até a simples escolha de uma refeição pode tornar-se num desafio engraçado. É fantasia minha possivelmente, mas muitos cozinheiros (eu incluído) são autores de produtos inovadores na cozinha, e isso não passa por excluir mas sim por combinar.

No entanto, o maior desafio é, quando ao tomar decisões, nos deparamos com as possíveis consequências. Não estamos sozinhos e a nossa atitude implica com outros indivíduos, grupos ou organizações.

A melhor opção é trabalhar o problema como um todo. Dar atenção à diversidade de factores, compreender a complexidade das relações causais nas conexões.

Ao tomar uma decisão, podemos proceder por meio de quatro etapas ou passos:

Saliência – Que tipo de informação ou que variáveis são relevantes para que se faça uma escolha. Nesta altura é preciso coragem e não tratar a tensão, aliviando factores que podem ser relevantes. Facilitar em demasia a escolha de factores importantes não é aconselhável.

Causalidade – Que tipo de relações achamos, que podem existir entre as várias peças do nosso puzzle? É útil criar um mapa mental de causalidade e que estabeleça as ligações entre as várias varáveis. Ao estabelecer as relações críticas fazemos sobressair as saliências encontradas no primeiro passo.

Arquitectura – É a altura de criar um modelo mental global, baseado nas escolhas feitas a partir das duas primeiras etapas. Decidir onde e quando cortar dentro do problema, tendo em atenção a riqueza das ligações entre cada componente do problema. Isso faz-se trazendo algumas partes do problema à superfície e levando outras para trás.

Resolução – Qual vai ser a nossa decisão, baseada no nosso raciocínio? Depois de identificadas as variáveis relevantes, de construído o mapa causal e de estabelecida a sequência de acções, deparamo-nos com a etapa mais difícil, a resolução. É difícil porque ficaram muitas pontas para trás, mas não é possível trabalhar com todos as variáveis do problema.

O desafio tem de ser encarado como uma tensão para ser criativo e para gerir com flexibilidade.

“Os pensadores integrativos, numa organização, constroem modelos, em vez de escolher entre duas opções. Os seus modelos incluem uma análise de inúmeras variáveis – clientes, colaboradores, concorrentes, recursos, estruturas de custos a evolução do sector, e regulamentação – e não apenas um subconjunto das opções acima. Os seus modelos capturam o complexo, relações causais multifacetadas e multi-direccionais entre as variáveis chave, de qualquer problema. Os pensadores integrativos consideram o problema como um todo, ao invés de dividi-lo e trabalhar as peças. Finalmente, criativamente resolvem as tensões sem fazer cara aborrecida e transformam os desafios em oportunidades.” Roger Martin

Como se sente? Mais analítico ou intuitivo? Integrativo?

(este texto foi adaptado deste blog e traduzido para inglês)

 

 

(Texto em Português depois deste)

 

Competing to be happy

Competitiveness is a feature not only related to sport or business, not to a group of people but to all people who give meaning to the status or those who seek to improve quality of life.

To compete you need to know and be aware. To compete you need to learn.

Learning is increasingly a way of survival. Each experience becomes a matter of education, or to apply either to avoid.

How to manage this need to be fashionable and be able to glimpse the sun every day?

It is understood fashion, in actuality, be updated to be able to give answers, day to day, without the worry of hearing the “no longer uses” or “This has gone now ….”

I well remember having used these words on the subject of “was how I learned” and “… well … ask your mother.”

The organizations are schools, but also are learners! Our role in organizations is to respond to the demands of change with effective and agile responses.

The sun also shines on the office window from the 14th floor!

The sun transmits energy that is much the symbol of what every day need to ensure that (our) well-being. This is clear to anyone who cares about growth and a healthy life intellectually.

Just the fact of thinking about that welfare is, in itself, a sign of health concern.

Therefore, as we tried to fit the information that comes in (today the quantity is so big!), to the needs we diagnosed for our journey, we are required to assess not only content as its origin.

And here we are again, facing an interlocutor who is often passive, i.e. not allowing the questioning of the validity of this information puts us in safety levels that are not desirable.

I knew, and always have been, there was a need to separate the wheat from the chaff, but did not imagine that would have to use instruments or tools, to enable me to select so much information and so quickly.

It is true that new technologies and software that can allow us to incorporate within the boundaries of some patterns, select the information that we think might be helpful. But does this selection is satisfactory for our purpose? Do our choices feed our quality of life?

What is required of us today is learning quickly. Learning to use our knowledge in an agile and quick way, or in other words, make sure our knowledge is effective.

Today I heard at a conference where the theme technology was abundant, the word  “usability” and I sweated the beginning but then brought me some disquiet.

Imagine that I am a user of a tool and its use there is easy for me. My conclusion, which Aristotelian logic, it is something with usability, it is easy to use!

And where utility stops?

It is easy to use, but to serve?

With information issues can be the same. It is easy to read and even understand. And now what do I do with it?

The unexpected is always at the door and our ability to respond has to be trained to keep in shape.

A training model with six steps and it will help, may be:

1 – Read, listen and see!

2 – Analyze results. Review!

3 – Evaluate the importance and relevance!

4 – Learn! Integrate!

5 – Refine!

6 – Back to the beginning!

In conclusion, learning to use knowledge is more important than knowing things. It is the utility that is concerned, because our knowledge is worthless unless it produces beneficial consequences for us and for others.

The result is the sharing of well-being, happiness and safety. We have every day experiences with unexpected situations and reflecting a little, we understand the importance of learning in small daily successes.

We learned even to choose happiness, and if we’re happy, we are happy anywhere.

A reason a lot of unhappiness is the inability to make positive choices. If we learn to choose alternative behaviors that result in higher satisfaction, life becomes richer and tastes different.

And all this because our thoughts create our perception, our perception defines the choices we make and our choices produce what we are and the life we have.

Do not be pessimistic! Tell me your joys!

 

Competir para ser feliz

A competitividade é uma característica não só relacionada com o desporto ou com negócios, não de um grupo de pessoas mas de todas as pessoas que atribuem significado ao estatuto ou com aqueles que procuram a melhoria de qualidade de vida.

Para competir é preciso conhecer e ter conhecimento. Para competir é preciso aprender.

A aprendizagem é cada vez mais uma forma de sobrevivência. Cada experiência transforma-se em matéria de ensino, seja para aplicar seja para evitar.

Como gerir esta necessidade de estar na moda e ser capaz de vislumbrar o sol todos os dias?

Entenda-se moda, a actualidade, o estar actualizado, o ser capaz de dar respostas, dia-a-dia, sem a preocupação de ouvir o “já não se usa” ou “Isso já foi, agora…”.

Recordo-me bem de ter utilizado estas expressões a propósito do “foi assim que aprendi” e do “…ora pergunta à tua mãe…”.

As organizações são escolas, mas também são aprendentes! O nosso papel nas organizações é responder às exigências da mudança com respostas ágeis e eficazes.

O sol também brilha na janela do escritório do 14º andar!

O Sol que transmite energia é bem o símbolo daquilo que todos os dias necessitamos para garantir o (nosso) bem-estar. Isto claro para quem se preocupa com o crescimento e uma vida saudável intelectualmente.

Só o facto de reflectir sobre este bem-estar, é já por si, sinal de preocupação dessa saúde.

Por isso, à medida que vamos procurando adequar a informação, que nos chega (hoje a quantidade é tão grande!), às necessidades que diagnosticamos para o nosso trajecto, vemo-nos obrigados a avaliar não só conteúdos como a sua origem.

E cá estamos nós, outra vez, frente a um interlocutor, que sendo muitas vezes passivo, isto é, não permitindo a interrogação sobre a validade dessa informação, nos coloca em níveis de segurança não desejáveis.

Eu sabia, e sempre houve, que havia necessidade de separar o trigo do joio, só que não imaginava que teria de utilizar, instrumentos ou ferramentas, que me permitissem seriar tanta informação e tão rapidamente.

É certo que as novas tecnologias e o software que podem incorporar nos permitem, dentro dos limites de alguns padrões, seleccionar a informação que pensamos nos poder ser útil. Mas será que essa selecção é satisfatória para o nosso objectivo? Será que as nossas escolhas alimentam a nossa qualidade de vida?

O que hoje nos é exigido é, aprender depressa. Aprender a utilizar o nosso conhecimento de forma ágil e rápida, ou por outras palavras, fazer com que o nosso conhecimento seja eficaz.

Hoje ouvi falar, numa conferência onde o tema tecnologia abundava, sobre usabilidade, palavra que me suou bem ao início, mas que depois me trouxe alguma intranquilidade.

Imaginemos que eu sou um utilizador de uma ferramenta e que a sua utilização se verifica fácil para mim. Concluo, qual lógica aristotélica, que se trata de algo com usabilidade, isto é fácil manejo!

E onde pára a utilidade?

É fácil de usar mas para que serve?

Com a informação as questões podem ser as mesmas. È de fácil leitura e até de compreensão. E agora o que faço com ela?

O inesperado está sempre à porta e a nossa capacidade de reacção tem ser treinada para se manter em forma.

Um modelo de treino, com seis passos e que ajudará, poderá ser:

1 – Ler, ouvir, ver!

2 – Analisar resultados. Rever!

3 – Avaliar a importância e a pertinência!

4 – Aprender! Integrar!

5 – Refinar!

6 – Voltar ao princípio!

Concluindo, aprender a usar o conhecimento é mais importante do que saber as coisas. É a utilidade que está em causa, pois o nosso saber não tem valor algum se não produzir consequências benéficas para nós e para os outros.

O resultado da partilha é o bem-estar, a alegria e a segurança. Nós temos todos os dias experiências com situações inesperadas e, reflectindo um pouco, entendemos a importância da aprendizagem, nos pequenos sucessos diários.

Nós aprendemos inclusive, a escolher a felicidade, e se nós somos felizes, somos felizes em qualquer lado.

A razão de muita infelicidade é a incapacidade de fazer escolhas positivas. Se aprendermos a escolher comportamentos alternativos que resultem em maior satisfação, a vida fica mais rica e tem outro sabor.

E tudo isto porque, os nossos pensamentos criam a nossa percepção, a nossa percepção define as escolhas que fazemos e, as nossas escolhas produzem o que somos e a vida que temos.

Não seja pessimista! Conte-me as suas alegrias!

  (Texto em Português depois deste)

To Decide on design thinking

The types of questions we ask are as many as types of things we know“- Aristotle

At the time of Aristotle we don’t think about design thinking, and yet today, in design thinking, we continue to ask many questions.

Decisions on design thinking are taken through the design process.

When making decisions on design thinking, everyone agrees that these are made through the design process, and we know that many of the design methods focusing on the decision and structures have been developed recently.

However, some people ask where is that design decisions are scientifically or mathematically supported. The situation may get worse, knowing that the design has been recognized as a process of interdisciplinary team with multiple social and technological dimensions.

Making decisions is a process not always clear and we know that sometimes, their makers seek to mitigate the uncertainty, by whatever means, before taking a decision.

“Through many experiments, they were able to show that managers make judgments by making adjustments to some initial value, even if the initial value is based upon information totally random.” – (Professor Kahneman Was 2002 Awarded the Nobel Prize for Economics is his pioneering research.) – Henry Morris

In a serene reflection, we realize that in business there is an “allergy” to abductive reasoning that is or were enhanced by the use of case study, especially in business schools.

But the use of processes and tools based on design has proved useful in generating ideas about the principles and promote agreement among the decision makers.

We cannot decide the way forward. We have to design the way forward. – Marty Neumeier

The designers have been converging with the businesses to apply their skills in an area that usually was not his. With this change came the realization that an approach based on design, or design thinking, is well suited to address some of the most complex challenges of organizations.

The theme of decision making is essential to achieve desired convergence between the thinking and design business.

 

The first step that the leaders and managers must take is to understand the differences between the way how they walk in the business and the perspective of designer on  how to solve problems.

Company decision makers tend to follow a very analytical decision making by understanding every option available, resulting in time consuming and difficult to manage the information considered relevant. The analytical rigor intended only is that if the information is relevant and framing in decision making.

Thought design aims to build prototypes and interaction of ideas as a way to learn. Synthesize information and develop interdisciplinary concepts that can be translated into new action steps. The designer when embracing constraints, the rules are constraints, shows the evolution of work by design.

And…

“Take the Formula 1 as example, but esoteric. This is a sport where the rules are often changed with little visibility and race teams have to invest millions of dollars in response, trying to tenths of a second performance against its competitors. Formula 1 is a kind of experimental nursery, where new rules are constantly tested. The intent of the rule makers is often to create a predictable reduction in performance in order to create safer and more competitive race. What often happens, however, is that the creativity of engineers and designers combined with poorly written rules results in faster rather than slower cars. Design is testing the rules and innovation is the result. “- Tim Brown

It is necessary to think about design, with more speed, to make decisions?

 

Decidir em pensar design

Os tipos de perguntas que fazemos são tantos como os tipos de coisas que conhecemos” – Aristóteles

No tempo de Aristóteles não se pensava em pensamento Design, e no entanto hoje, em pensar design, continuamos a fazer muitas perguntas.

As decisões em pensamento design são tomadas através do processo design.

Ao tomar decisões em pensamento design, toda a gente concorda que estas são realizadas através do processo de design, e sabemos que muitos dos métodos de design centrados na decisão e estruturas, foram desenvolvidos recentemente.

Porém, algumas pessoas perguntam onde é que as decisões de design são cientificamente ou matematicamente suportadas. A situação pode agravar-se, sabendo que o design tem sido reconhecido como um processo de equipa interdisciplinar com múltiplas dimensões sociais e tecnológicas.

Tomar decisões não é um processo sempre claro e sabemos que muitas vezes, os decisores procuram mitigar a incerteza, por qualquer meio, antes de tomar a uma decisão.

“Através de muitas experiências, eles foram capazes de mostrar que os gestores fazem julgamentos, fazendo ajustes de algum valor inicial, mesmo que o valor inicial seja baseado em informações totalmente aleatórias.” – (Professor Kahneman was awarded the 2002 Nobel Prize for Economics for his pioneering research.) – Henry Morris

Numa reflexão serena, nós constatamos que em negócios há uma “alergia” ao raciocínio abdutivo que é ou foi reforçado pelo uso de estudo de casos, principalmente em escolas de gestão.

Mas a utilização de processos e ferramentas baseadas no design já provaram ser úteis na geração de ideias acerca de princípios e favorecem a concordância entre os decisores.

Nós não podemos decidir o caminho para a frente. Nós temos de desenhar o caminho para a frente. – Marty Neumeier

Os designers têm vindo a convergir com os negócios ao aplicar as suas competências numa área que habitualmente não era a sua. Com esta mudança veio a constatação de que uma abordagem baseada no design, ou o pensamento de design “, é bem adequado para abordar alguns dos desafios mais complexos das organizações.

O tema da tomada de decisão, é fundamental para conseguir a convergência desejada entre o pensamento design e os negócios.

O primeiro passo que os líderes e os gestores devem dar, é entender as diferenças entre, a forma como eles caminham nos negócios e as perspectivas dos designers sobre, como resolver problemas.

Os decisores empresariais tendem a seguir um processo muito analítico, tomando decisões pela compreensão de todas as opções disponíveis, o que acarreta consumo de tempo e uma gestão difícil da informação considerada relevante. O rigor analítico pretendido só o é de facto se a informação for pertinente e enquadrável no processo decisório.

O pensamento design aponta a construção de protótipos e interacção de ideias, como forma de aprender. Sintetizam a informação interdisciplinar e desenvolvem conceitos que podem ser traduzidos em novos passos de acção. O designer ao abraçar constrangimentos, as regras são constrangimentos, mostra a evolução do trabalho através do design.

E…

“Leve a Fórmula 1 como exemplo ilustrativo, mas esotérico. Este é um desporto onde as regras são frequentemente alteradas com pouca visibilidade e as equipas de corrida têm de investir milhões de dólares na resposta, tentando ganhar décimos de segundo de desempenho face aos seus concorrentes. A Fórmula 1 é uma espécie de viveiro experimental, onde novas regras são constantemente testadas. A intenção dos fabricantes de regra é muitas vezes para criar uma redução previsível no desempenho de modo a criar mais segura ou mais competitiva corrida. O que acontece frequentemente, entretanto, é que a criatividade dos engenheiros e designers combinadas com regras mal escritas resultam em mais rapidez em vez de carros mais lentos. Design está testando as regras e inovação é o resultado.” – Tim Brown

 É necessário pensar design, com mais velocidade, ao tomar decisões?

(Texto em Português depois deste)

Design Thinking and the path for business

The design thinkers need to be understood and to speak the language of business.

To be understood they often resort to narrative (storytelling) and very often visual thinking.

Ideo counts on storytelling to develop and express its ideas, and to buy key players into the concept.-Tim Brown 

Recent years we have seen a movement by the designers, to apply their skills in a series of problems that were once the territory of business strategists, leading them to an approximation of the analysis.

With this move, which represents a change came the realization that an approach based on design thinking, it is appropriate to solve some of the most complex problems of organizations and face some challenges.

“Like a simultaneous translator, Kotchka must express the language of design in a way that people steeped in sales, finance, or research can understand. At the same time, she needs to keep her designers motivated and clear on the fact that an idea that doesn’t increase sales is meaningless in a place like P&G. “That’s all we care about — what’s going to win with the consumer,” she says.- fastcompany.com

Kotchka’s work focused on two distinct positions that tend to converge:

The managers tend to follow a very analytical way and make decisions by understanding all available options and determine exactly the best way forward.

Moreover, designers using prototyping and interaction of ideas learn how the way is and often develop new ideas. The understanding of the problem often arises along the way and that includes embracing constraints and builds decision.

The way to go, when the destination is to embrace the business, it is accompanied by acculturation, not only of the company but also of its environment.

“The cultural transition from P&G-land (where everything has a protocol) to Ideo world (where the whole point is to rupture tradi-tional ways of thinking) was rocky. One P&G manager called from the meetings in a panic, Kotchka recalls, saying, “They have no process. This is chaos, and we need to get them on the P&G process.” Kotchka sent the executive back to learn that although the design process doesn’t look like P&G’s, it is one — one that values brainstorming and the rapid-fire creation of new products.” FC

 

Design thinking entails some constraints as to witness the panic of people sharing the offices of mahogany or beech, but the design thinker with his design skills molded T, is aware that adversity is an opportunity and a moment of inspiration.

When the path of design thinking starts to be driven by business people, the journey becomes fun and start sighting results were surprising, as the experience of P & G.

“Designers “listen with their eyes,” in Kotchka’s words. So the group spent many hours watching consumers clean their bathrooms. They focused on “extreme users,” ranging from a professional house cleaner who scrubbed grout with his fingernail to four single guys whose idea of cleaning the bathroom was pushing a filthy towel around the floor with a big stick. If they could make both users happy, they figured they had a home run. One big idea — a cleaning tool on a removable stick that could both reach shower walls and get into crannies — got the green light quickly. Consumers loved the prototype, patched together with repurposed plastic, foam, and duct tape. Some refused to return it.” – fastcompany.com

The design thinking is not confined to design products; we must continue the path and give more breadth to the social dimension, although here in this case P & G it already exists.

Design thinking does not solve all world problems but facilitates and responds quickly to many latent and emerging problems of society!

 Comments!

 

Pensar design e o caminho para os negócios

Os pensadores design precisam de ser entendidos e de falar a linguagem dos negócios.

Para serem entendidos muitas vezes recorrem da narrativa (storytelling) e muito frequentemente de pensamento visual.

A Ideo conta com o storytelling para desenvolver e expressar ideias, e para comprar jogadores chave para o conceito” – Tim Brown

Nos últimos anos, assistimos a um movimento por parte dos designers, no sentido de aplicarem as suas competências numa série de problemas que antes eram território dos estrategas de negócios, o que levou a uma aproximação da análise.

Com esse movimento, que representa uma mudança, veio a constatação de que uma abordagem baseada em pensar design, é adequada para resolver alguns dos problemas mais complexos das organizações e enfrentar alguns desafios.

“Como um tradutor simultâneo, Kotchka deve expressar a linguagem do design, de uma maneira, que as pessoas mergulhadas em vendas, finanças, ou de investigação possam compreender. Ao mesmo tempo, ela precisa manter motivados os designers e clarificar sobre o fato de que uma ideia que não aumente as vendas não faz sentido num lugar como P & G. “Isso é tudo com que nós nos importamos – o que vai ganhar o consumidor”, diz ela.” – fastcompany.com

O trabalho de Kotchka incidiu sobre duas posições distintas que tendem a convergir:

Os gestores tendem a seguir um processo muito analítico, e tomam decisões através da compreensão de todas as opções disponíveis e rigorosamente determinam o melhor caminho a seguir.

Por outro lado, os designers com a utilização de protótipos e interacção de ideias, aprendem qual o caminho e muitas vezes surge o desenvolvimento de novas ideias. A compreensão do problema surge muitas vezes ao longo do caminho, e isso inclui abraçar limitações e construir a decisão.

O caminho a percorrer, quando o destino é abraçar também os negócios, faz-se acompanhado de uma aculturação, não só da empresa mas também do seu meio ambiente.

“A transição cultural da P & G (onde tudo tem um protocolo), para o mundo Ideo, (onde o ponto principal é a ruptura de formas tradicionais do pensamento) foi conturbada. Um gerente de P & G chamado a participar reuniões entrou em pânico, Kotchka recorda, dizendo: “Eles não têm nenhum processo. Isto é o caos, e precisamos de tê-los no processo de P & G”. “Kotchka enviou o executivo para trás para aprender que, embora o processo de design não se pareça com a P & G, é um – um que valoriza o brainstorming e a criação rápida de novos produtos.” FC

O pensar design acarreta alguns constrangimentos como os de presenciar o pânico de pessoas acomodadas a gabinetes de mogno ou faia, mas o pensador design com as suas competências moldadas em T, está consciente de que a adversidade é uma oportunidade e um momento de inspiração.

Quando o caminho do pensar design começa a ser percorrido pelas pessoas de negócios, o trajecto torna-se divertido e começam a avistar-se resultados surpreendentes, como demonstra a experiência da P&G.

“ Os designers “ouvim com os olhos”, nas palavras do Kotchka. Assim, o grupo passou muitas horas a observar os consumidores na limpeza dos seus banheiros. Concentraram em “usuários extremo”, que vão desde uma casa limpa por profissionais até quatro rapazes cuja ideia de limpar o banheiro estava em empurrar uma toalha suja pelo chão com uma vara grande. Se eles pudessem fazer tantos usuários felizes, eles achavam que tinha ganho o jogo. Uma grande ideia – uma ferramenta de limpeza numa vara removível que pode atingir tanto paredes do chuveiro como entrar em frestas – conseguiu a luz verde rapidamente. Os consumidores amaram o protótipo, remendado com plástico reaproveitado, espuma e fita adesiva. Alguns até se recusaram a devolvê-lo.” – – fastcompany.com

O pensar design não se esgota nos produtos, é preciso continuar o caminho e dar mais amplitude à dimensão social, apesar de aqui neste caso P&G ela já existir.

Pensar design não resolve todos os problemas do mundo mas facilita e dá resposta rápida a muitos problemas latentes e emergentes da sociedade!

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(Texto em Português depois deste)

Technological intuition?

 

The five senses and the sixth!

Design thinking is all about the upgrade within the constraints.

Discover what the new needs are and how to meet them. The restrictions have changed significantly in recent years and created many new needs.

What was before will not be in the future.

To internalize this approach, we need to leave the world in search of changing needs and behavior.

To be creative we must be optimistic and confident. We need to broaden our horizons with divergence.

We need to look for every possible approach, every new way of doing things, even if it means taking something that seems to go against common sense or standard practice.

It is needed an approach to the five senses to learn how to meet the real needs of people and how to motivate them to value creation, using solutions in an elongated funnel, when the narrowing of options for solution.

It is also need to address the sixth sense as that which is presented here by PranavMistry

[ted id=685]

“> Insight Technology

This project represents an people-centered attitude and seeks a technology for the masses and not for the laboratory.

The actual adoption of technology is very useful and made a lot of intuition.

People are what matters when it comes to creativity and ask them to turn dreams into reality.

 

Intuição tecnológica?

 

Os cinco sentidos e o sexto!

Pensar design é tudo sobre a actualização dentro das restrições.

Descobrir o que são as novas necessidades e como atendê-las. As restrições alteraram significativamente, nos últimos anos e criaram muitas necessidades novas.

O que foi antes não vai ser no futuro.

Para interiorizar essa abordagem, precisamos sair para o mundo à procura de mudanças nas necessidades e no comportamento

Para se ser criativo é preciso ser optimista e confiante. É preciso alargar os horizontes com a divergência.

Olhar para cada abordagem possível, a cada nova maneira de fazer as coisas, mesmo que isso significa considerar algo que parece ir contra o senso comum ou prática padrão.

Uma abordagem aos cinco sentidos para conhecer como satisfazer as necessidades reais das pessoas e como as motivar para a criação de valor, utilizando nas soluções um funil alongado, aquando do estreitamento das opções de solução.

Também uma abordagem ao sexto sentido como aquele que é aqui apresentado por PranavMistry

Este projectorepresenta uma atitude centrada nas pessoas e visa uma tecnologia para as massas e não para laboratório.

A adopção efectiva da tecnologia é feita com muita utilidade e muita intuição.

As pessoas são o que importa, no que toca à criatividade e eles pedem para transformar os sonhos em realidade.