From the monthly archives: Maio 2010

 

 


The symbolism of the trajectory of an arrow!

“Kyudo, the practice of Zen archery, is a form of meditation on move – and a unique martial art. The focus of practice is in “clear mind” instead of taking aim. The target becomes a mirror that reflects the quality of a mind at the time of release  the arrow. “

The process (or state of mind for some thinkers) design thinking should be placed as a system of overlapping spaces, instead of an ordered sequence of steps- they are inspiration, ideation and implementation.

The problem is an opportunity for inspiration, which generates energy in the search for solutions. It’s like the target that we saw when we have the bow and arrow in hand.

Ideation is a process of generation, development and testing of ideas. It is a curve in the imagined journey of the arrow. This curve is not a diversion but rather an evolution of energy to achieve the perfect target.

At the execution we envision all the way from design to meet up with people. It is time to liberate all our energy and let go the arrow. The arrow carries a story that tells to the people all the picturesque route.

“Working with the precision of form, develops a natural process by which the practitioner has the opportunity to see the mind more clearly. The target becomes a mirror that reflects the qualities of heart and mind at the time of the release of the arrow. “- www.zenko.org

And it is this natural relationship with the consumer that makes the design thinking a “unique” process of spaces. The consumer is a mirror in the presence of a design thinker and reflects their emotions and needs.

Claudia Kotchka P & G says, “The design thinking is both a process and a mindset, and that always starts with the consumer.”

“This resulted, of how designers are trained to solve problems in design school. In business schools and even schools of engineering, a lot of problem solving is analysis techniques, but the designers are taught to solve problems differently. They start with the consumer, and the idea of a consumer-centric approach is a fundamental principle in design thinking.

The user may be a consumer, a worker – whoever is the end user od what we are trying to do. And so it begins with this deep immersion in the consumer and we see them in context. ”

The immersion process begins with opening the silos, the understanding of the needs and emotions of consumers, the flow of ideas by opening to the outside and setting the scene.

If we imagine an environment where ideas have a whiff of sea breeze, where windows and doors of the organizations are open, either for consumers or the exterior design thinking, then we have an environment conducive to a culture of innovation.

“There is not a style of filming or polishing technique, but the mind. Dignity of the shooting is the important point. This is how Kyudo differs from the common approach to archery. In Kyudo there is hope. Hope is not the point. The point is that through long and genuine practice your natural dignity comes out. This innate dignity already exists but is covered by a lot of obstacles. When they depart, their dignity is allowed to shine with strength ” – Shibata Sensei.

In design thinking we have all the dignity necessary to confront the challenges posed by consumers.

It is necessary now remove the obstacles.

 

 

Pensar design – Uma questão de mentalidade


O simbolismo da trajectória de uma flecha!

“Kyudo, a prática de tiro com arco Zen, é uma forma de meditação em movimento – e uma arte marcial única. O foco da prática está em “limpar a mente”, em vez de fazer pontaria. O alvo torna-se um espelho que reflecte a qualidade de uma mente no momento da liberação da flecha.” 

O processo (ou estado de espírito para alguns pensadores) de pensar design deve ser colocado como um sistema de sobreposição de espaços, em vez de uma sequência de passos ordenados, são eles a inspiração, a ideação e a execução.

O problema é uma oportunidade para inspiração, que gera energia para a busca de soluções. É como o alvo que avistamos quando possuímos o arco e a flecha na mão.

A ideação é um processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias. Uma curva imaginada no trajecto da flecha. Essa curva não é um desvio mas sim uma evolução de energia perfeita para atingir o alvo.

Na execução visionamos todo o caminho desde o projecto até ao encontro com as pessoas. É a altura de libertar toda a nossa energia e deixar partir a flecha. A flecha leva consigo uma história que narra todo o pitoresco do trajecto.

“Trabalhando com a precisão da forma, desenvolve-se um processo natural, através do qual o praticante tem a oportunidade de ver a mente mais clara. O alvo torna-se um espelho que reflecte as qualidades do coração e da mente no momento da libertação da flecha.” – www.zenko.org

É essa relação natural com o consumidor que faz do pensar design um processo de espaços “unique”. O consumidor é um espelho na presença de um pensador design e reflecte as suas emoções e necessidades.

Claudia Kotchka  da P&G diz: “O pensamento design é simultaneamente um processo e uma mentalidade, e que começa sempre com o consumidor.”

“Isso advêm, da forma como os designers são treinados, para resolver problemas na escola de design. Nas escolas de negócios e até mesmo escolas de engenharia, um monte de resolução de problemas são técnicas de análise, mas os designers são ensinados a resolver problemas de forma diferente. Eles começam com o consumidor, e a ideia de uma abordagem centrada no consumidor é um princípio fundamental no pensamento de design.

O usuário pode ser um consumidor, um trabalhador – quem quer que seja o usuário final do que se está a tentar fazer. E assim se começa com esta imersão profunda no consumidor e vemo-los no contexto. “

O processo de imersão passa pela abertura dos silos, pela apreensão das necessidades e emoções dos consumidores, pelo fluxo das ideias, pela abertura ao exterior e pela contextualização.

Se imaginarmos um ambiente onde as ideias têm o aroma da brisa do mar, onde as janelas e as portas das organizações se abrem, quer para os consumidores quer para o pensamento design exterior, então teremos um ambiente favorável a uma cultura de inovação.

“Não é um estilo de filmagem de polimento ou técnica, mas a mente. Dignidade do disparo é o ponto importante. Isto é como Kyudo difere da abordagem comum, para tiro com arco. Em Kyudo não há esperança. A esperança não é o ponto. O ponto é que através da longa e genuína prática, sai a sua natural dignidade. Essa dignidade natural já existe, mas é coberta por um monte de obstáculos. Quando eles se afastam, é permitida à sua dignidade brilhar com força” – Shibata Sensei.

No pensar design existe toda a dignidade necessária, para enfrentar os desafios apresentados pelos consumidores.

Importa agora remover os obstáculos.

 

Why? What is…? What for…? Where? How?

Sometimes we want to show our knowledge about what’s new, sometimes we try to find a solution to a problem, but we are faced with blocks of society.

We create anxiety and block, because we identify the arrival of criticism of our environment, in view of our possible actions.

They are often our past experiences, giving rise to these locks. We cannot forget our past and if the environment provides less good images of the past, reacted inappropriately.

If we want to be creative and find a solution to a problem we have to take a leap into a supportive environment.

The environment can be supportive, but can also be an obstruction (in organizations are almost always) and we can deliberately create an environment full of creative stimuli, or at least only very relaxing.

The creative environments can vary with people and moods. If depends only on us, we may want to try how we feel in a new environment, and check if built in an environment that inspires and promotes creativity.

Sometimes a blank sheet and a set of crayons is the spark to a flame of creativity.

In organizations, this environment is not so easy to find. Ideally, the organization develops a culture of creativity and innovation, but as this is often not possible, we can always use the epidemic principle:

– Behavior contagious.

– Small changes have big effects.

– Changes happen overnight.

People are highly social by nature and we as a people to easily respond to the presence of other people and often copied what we observe.

The competitive society that we are part it’s rich in value judgments and can easily lead us to appreciate others and their ideas, conveying uncertainty.

We ran, towards others with psychological security when we accept the person, when we use empathy and we do not evaluated them. We also have the psychological freedom to think, feel and contribute fully.

At heart, we are who originated the most blocks, specifically our subconscious when we are not being alert to the pitfalls of conventional thinking, removing from us the freedom to create.

It is our past, eminent builder of prohibited signs and red and yellow lights, which prevents us to move along the path of imagination and creativity. There are rules, standards and other annoyances that if one part are good constraints on the other hand inhibit our creative capacity. It is the logic instead of emotion and intuition.

Some cultures throughout history have promoted creativity more than others, creating conditions conducive to creative production.

In this century witnessed a further cycle in which some cultures seek to promote creativity while others just complain about the livelihood of traditional models.

“A key feature of creativity is not being afraid to fail” – Edwin Land

 

(Versão em português)

Some of my good readings this week!

 

New ideas don’t drop from the sky. They’re already here by Jorge Barba

Thinking is making distinctions and new ideas come from making sense of these distinctions.

‘I find it difficult to get new ideas, you always seem to come up with ideas so you do it’. This is something I hear all the time, it’s not difficult to get new ideas is. Check out what happened to me yesterday just from listening to an interview and see how simple it is to get new ideas:

 

E2.0 Power Term: Sharing by Paula Thornton

 Everybody’s talking about social: social networking, social CRM, social-this, social-that. It’s all just noise to me. We’re social. Get over it. It’s redundant. It only has to be called out because the stupid technology wasn’t designed for real people. We get it already.

 

Where’s the Value? – Put Others Before Yourself  by Stefan Lindegaard

How can I benefit from this? Whether we like it or not, this is the most common question people ask when they are presented with new opportunities or options.

 

Innovation Perspectives – Co-Creation vs. Open-Product Development by Debbie Goldgaber in Blogging Innovation

This is the seventh of several ‘Innovation Perspectives‘ articles we will publish this week from multiple authors to get different perspectives on ‘How should firms collaborate with customers and/or value chain partners to co-create new products and services?’. Here is the next perspective in the series:

12 Things Good Bosses Believe by Robert I. Sutton  Via @ralph_ohr

What makes a boss great? It’s a question I’ve been researching for a while now. In June 2009, I offered some analysis in HBR on the subject, and more recently I’ve been hard at work on a book called Good Boss, Bad Boss (forthcoming in September from Business Plus).

“The opposite of consumption isn’t thrift – it’s generosity”.  Via @ArnoldBeekes

This is a quote from Raj Patel’s new book, The Value of Nothing, a book which chimes deeply with Creativist thinking. The title comes from the Oscar Wilde quote, ‘Nowdays people know the value of nothing, and the price of everything’. There is a good interview with Raj on Treehugger, discussing his thinking.

 

Co-Creation: Not Just Another Focus Group by  Venessa Wong

In July 2008, Unilever executives convened 16 regular young men and women from around the world at a meeting in New York. Why? To tap them for ideas for a new global fragrance for Axe, a brand of men’s body spray, antiperspirant, and shower gel. The company had previously experimented with consumer-driven product development for local launches, but never for one on such a large scale.

Constraints Make Us More Creative by Tim Kastelle

For a couple of years I was the manager in charge of a self-managing marketing team (I’ll leave it to you to figure out what that actually meant!). My first year with them, we ran the most successful campaign in the history of the organisation. There were many factors that came into play that led to that success, but I am convinced that the biggest one was this: for the first time ever, we didn’t come up with a completely new theme for the campaign – we built on the one that we had been using for the past year.

Enjoy it!

 

 

Our biases!

 

Our tendency to interpret new information in a way that confirms the prior beliefs, even to the point of denying, ignoring information that conflicts with our prior beliefs is a cognitive bias.

Jonathan Doochin an article that I get via twitter by Jorge Barba, entitled Making Decisions on Values, Not Biases focuses on aspects of decision making where the particular biases of decision makers may jeopardize a positive or happy either individually or collectively, read company or organization.

These trends may jeopardize, if these trends are not grounded in values, i.e. principles or qualities.

While most organizations claim to have values the truth is that their expression is almost always not realy interesting.

Organizations are made up of people who as a child built their values through an intricate network of personality traits and behaviors. If we understand that represent these values for individuals may be able to understand the importance of values in organizations.

The behavior of a person is strongly rooted in their values and beliefs and will spread easily to many of the elements of an organization if the place of that person is a place of leadership.

Jonathan says “Contexts change, knowledge grows, and companies need to change accordingly, taking care to match unanticipated challenges with carefully considered values. Values should be employed in daily conversations when making decisions until a team reaches consensus, or acceptance. This iterative process keeps values at the forefront, encourages reflective thinking, and trains employees to step back and evaluate and voice their opinions. It also helps corporations evolve their values in a changing world and choose to either assimilate or dismiss employees whose values fall short of corporate standards.”

And therein lies the main content of this article, in my opinion, and that the intention is to focus on trends which undermine the values that are considered noble in organizations. The center of any “big business” is a well-defined set of values and beliefs that guide the definition of behaviors, systems and practices needed to achieve business goals.

Values such as personal and organizational integrity, ethics and moral, excellence, responsibility, autonomy, quality, efficiency and effectiveness, dignity, collaboration, empathy, performance, courage, wisdom, independence, security, challenge, confidence, flexibility, etc.. Should be part of building a culture, but always based on dialogue.

The paths to the exercise of these values, i.e., their transition from words to practice, require leadership commitment and of staff coupled with constant monitoring.

All deviations must be corrected as they are detected and are included in this case the cognitive bias or Abilene Paradox and many others.

But not everything is deviations and there are to consider the contexts and cultures where those values are detected.

Although today’s figures occupy a prominent position in business ethics and behavior of organizations, there remains some confusion about what these values represent and what role they play.

How can these values be pursued either by individuals or organizations?

How important are these values in innovation?

If we start from a base centered on the individual we can try to build a foundation for organizational behavior, including its values and culture.

Environments where organizations develop are of course a fundamental aspect for the analysis and evaluation of the values and what role they play in health organizations.

The environmental social network that involves any organization whether it is suited or not for innovation, induces not only a sharing of knowledge, desires and expectations that lead to the co-creation and acceptance of new perspectives of right and wrong.

This in turn supports the development of open innovation when it becomes aware that there are outside ideas as or more valid than in-house and bring with them new organizational and behavior values.

Social networks allow not only the vision of different viewpoints, individual and organizational, as have a new value – the interactions, or relationships.

It is no longer just an exchange of information. It is to realize values when receiving and explain the values provided.

 

As nossas tendências!

 

A nossa tendência para interpretar novas informações de tal modo que confirmem as crenças anteriores, até mesmo ao ponto de as negarmos, ignorando a informação que conflitua com as nossas crenças anteriores é um viés cognitivo.

Jonatham Doochin num artigo, que me chegou pelo twitter via Jorge Barba, intitulado Making Decisions on Values, Not Biases foca aspectos da tomada de decisão onde as tendências particulares dos decisores podem por em causa um resultado positivo ou feliz quer a nível individual quer colectivo, leia-se empresa ou organização.

Essas tendências podem por em causa, se estas tendências não forem alicerçadas em valores, isto é princípios ou qualidades.

Apesar de a maior parte das organizações afirmarem ter valores a verdade é que a sua expressão real é quase sempre pouco interessante.

As organizações são feitas de pessoas que desde criança, construíram os seus valores através de uma intrincada rede de traços de personalidade e comportamentos. Se compreendermos o que representam esses valores para os indivíduos talvez possamos compreender a importância dos valores para as organizações.

O comportamento de uma pessoa está fortemente enraizado nos seus valores e crenças e facilmente se propagará a muitos dos elementos de uma organização se o lugar dessa pessoa for um lugar de liderança.

Jonathan diz “Os contextos mudam, o conhecimento cresce e as empresas precisam mudar nesse sentido, tendo o cuidado de combinar os desafios imprevistos com valores cuidadosamente considerados. Os valores devem ser utilizados nas conversas diárias quando tomam decisões até que uma equipa chega a um consenso, ou ponto de aceitação. Este processo iterativo mantém os valores no pelotão da frente, estimula o pensamento reflexivo, e treina empregados para o passo para trás e para avaliar e expressar as suas opiniões. Também ajuda as empresas a desenvolver seus valores num mundo em mudança e optar por assimilar ou demitir funcionários, cujos valores ficam aquém dos padrões corporativos.”

E é aqui que está o conteúdo principal deste artigo, na minha opinião, e que é focar a tenção nas tendências que põem em causa os valores considerados nobres nas organizações. No centro de qualquer “grande empresa” é um conjunto de valores bem definidos e crenças que guia a definição dos comportamentos, sistemas e práticas necessárias para alcançar os objectivos de negócio.

Valores como a integridade pessoal e organizacional, ética e moral, excelência, responsabilidade, autonomia, qualidade, eficiência e eficácia, dignidade, colaboração, empatia, desempenho, coragem, sabedoria, independência, segurança, desafio, confiança, flexibilidade, etc., devem fazer parte da construção de uma cultura, mas tendo sempre como base o diálogo.

Os caminhos para o exercício desses valores, isto é, para a sua passagem das intenções à prática, requerem compromisso da liderança e dos colaboradores aliado a um acompanhamento constante.

Todos os desvios devem ser corrigidos à medida que são detectados e incluem-se neste caso o viés cognitivo ou o paradoxo de Abilene e muitos outros.

Mas nem tudo são desvios e há que considerar os contextos e culturas onde esses valores são detectados.

Apesar de hoje os valores ocuparem um lugar de destaque, na ética dos negócios e comportamento das organizações, persiste alguma confusão sobre o que esses valores representam e qual o papel que elas desempenham.

Como podem esses valores ser perseguidos quer pelos indivíduos quer pelas organizações?

Que importância têm esses valores em inovação?

Se partirmos de uma base centrada no indivíduo, portanto nas pessoas poderemos tentar construir uma base para o comportamento organizacional, incluindo os seus valores e cultura.

Os ambientes onde as organizações se desenvolvem são naturalmente um aspecto fundamental para a análise e avaliação desses valores e qual o papel que desempenham na saúde das organizações.

O ambiente de redes sociais que envolve qualquer organização esteja ela vocacionada ou não para a inovação, induz uma partilha não só de conhecimentos como de desejos e expectativas que conduzem à co-criação e aceitação de novas perspectivas do correcto e do incorrecto.

Isto por seu lado é favorável ao desenvolvimento da inovação aberta, quando se toma consciência de que existem ideias externas tão ou mais válidas que as internas e que com elas trazem novos valores de organização e de comportamento.  

As redes sociais permitem não só a visão de pontos de vista diferentes, individuais e organizacionais, como apresentam um novo valor – as interacções, ou relacionamentos.

Já não se trata apenas de troca de informações. Trata-se de perceber valores, ao receber e explicar valores ao fornecer.

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Thinking about knowledge and innovation!

The world is ruled by ideas. Those are ideas of leaders of states the ideas of musicians and composers, philosophers and masters of the kitchen, etc.

But new ideas value-laden have no as the main component the new technology or the financial health of these thinkers. They are built on the basis of knowledge.

Without the knowledge will be difficult to ask questions about how things work, why they work and how they can be modified or altered to produce goods and services according to consumer expectations in order to be competitive in international markets.

Knowledge management, which already looks like a certain age, given the speed we handle information, addresses a wide range of issues involving information management, knowledge acquisition, knowledge sharing, organizational culture, organizational learning, organizations best practices and learning.

In this seemingly simple process is a management problem, and when we identify a problem we must find a solution that can only be innovative.

The fundamental problem is that people who have deep knowledge about an issue sometimes assume that other people have to know it and this can lead to serious errors.

The knowledge innovation is to find new ways to transform the implicit into the explicit.

For many individuals and organizations, the innovation and knowledge management are no longer taboo topics or issues of “guys”. They are needs and are a means to sustaining or survival or economic development and competitiveness of companies.

Even at the individual level we can see the construction of solutions to avoid failures, schools, work and informal groups.

But providing access to education is not enough to develop knowledge workers and should be given the freedom, which includes availability of time to innovate and be rewarded for this course.

Today we saw the creation of knowledge communities with the use of social networking and what we found is that the interactions between users give more breadth and depth of knowledge acquired by their players.

The level of analysis and criticism has increased over recent years and the meaning was acculturated, i.e. there is a greater integration of some truths in the diversity of cultures connecting.

Formal organizations such as companies are excellent at promoting cooperation, but the knowledge communities are superior at promoting collaboration, which is the most significant in terms of innovation.

Instead of focusing on what stimulates the performance in formal organizations, communities seek informal knowledge based on knowledge of the past, to find the foundations for success through the difference.

The knowledge of knowledge communities succeed, not the fleeting experiences that grow quickly and suddenly disappear, the result of a vast network of nutrition and its fundamental characteristic adaptability to change.

This “Innovation in Knowledge”, uses an evolution of terminology and construction is not related to the traditional vocabulary that limits the growth of knowledge.

There are new terms, new meanings and greater proximity between things and people. There is convergence of several disciplines with a new comprehension and language.

This new language is not suffering from static attributes as in the language of traditional discourse and where change happens in an evolutionary way.

It is now necessary for a better understanding of how these collaborative networks encourage innovation to better understand what drives innovation and how we can promote it.

If you think none of it corresponds to reality try to identify with a theme and exercise the exchange of information through twitter. You will see that the result is not immediate but, after being recognized as an consistent interlocutor you easily verify that your knowledge is working in collaboration, grows and solidifies.

 

Pensar acerca do conhecimento e da inovação

O mundo é governado por ideias. As ideias de líderes de estados, as ideias de músicos e compositores, de filósofos e mestres de cozinha, etc.

Mas novas ideias carregadas de valor não têm como principal componente as novas tecnologias ou a saúde financeira desses pensadores. Elas são construídas na base do conhecimento.

Sem o conhecimento vai ser difícil fazer perguntas sobre como funcionam as coisas, porque funcionam e como podem ser modificadas ou alteradas para produzir bens e serviços de acordo com as expectativas dos consumidores de modo a que sejam competitivas no mercado internacional.

A gestão do conhecimento, que já parece com uma certa idade, dada a velocidade a que manuseamos informação, aborda uma vasta gama de questões que envolve a gestão da informação, aquisição de conhecimento, partilha de conhecimento, cultura organizacional, aprendizagem organizacional, as organizações, as melhores práticas e a aprendizagem.

Neste aparentemente simples processo de gestão reside um problema e, quando identificamos um problema temos de encontrar uma solução que só pode ser inovadora.

O problema básico é que as pessoas que têm conhecimento profundo sobre um tema, por vezes, assumem que as outras pessoas têm que saber o mesmo e isso pode levar a erros graves.

A inovação do conhecimento passa por encontrar novas formas de transformar o implícito em explícito.

Para muitos indivíduos e organizações, a inovação e a gestão do conhecimento já não são assuntos tabus ou questões de “caras”. São necessidades e um meio de sustentar ou a sobrevivência, ou o desenvolvimento económico e a competitividade.

Mesmo ao nível individual podemos assistir à construção de soluções para evitar insucessos, nas escolas, trabalho e grupos informais.

Mas proporcionar o acesso à educação não é suficiente para desenvolver os trabalhadores do conhecimento, devendo ser dada a liberdade, que inclui disponibilidade de tempo para inovar e naturalmente ser recompensado por isso.

Hoje assistimos à criação de comunidades de conhecimento com a utilização das redes sociais e o que verificamos é que as interacções entre os utilizadores dão mais amplitude e profundidade ao conhecimento adquirido pelos seus actores.

O nível de análise e capacidade crítica aumentou ao longo dos últimos anos e o significado foi aculturado, isto é, há uma maior integração de algumas verdades na diversidade de culturas que se conectam.

As organizações formais como as as empresas são excelentes na promoção da cooperação, mas as comunidades de conhecimento são superiores a promover a colaboração, que é o processo mais importante em termos de inovação.

Em vez de se concentrarem no que estimula o desempenho em organizações formais, as comunidades de conhecimento informal procuram basear-se no conhecimento do passado, para encontrar as bases para o sucesso através da diferença.

O conhecimento das comunidades de conhecimento bem sucedidas, não as experiências fugazes que rapidamente crescem e subitamente desaparecem, resulta de uma vasta rede de alimentação e tem como característica fundamental a adaptabilidade à mudança.

Esta “Inovação em Conhecimento”, utiliza uma construção evolutiva da terminologia e não se prende ao vocabulário tradicional que limita a expansão do conhecimento.

Há novos termos, novos significados e maior proximidade entre as coisas e as pessoas. Há uma convergência de várias disciplinas com uma nova compreensão e linguagem.

Esta nova linguagem não padece de atributos estáticos como acontece na linguagem de discurso tradicional e onde a mudança acontece de forma evolutiva.

É necessária agora uma melhor compreensão, de como estas redes colaborativas incentivam a inovação, para melhor compreender o que impulsiona a inovação e como a podemos promover.

Se acha que nada disto corresponde à realidade, tente identificar-se com um tema e exercite a troca de informação através do twitter. O resultado não é imediato mas, após ser reconhecido como interlocutor consistente, facilmente verificará que o seu conhecimento é trabalhado em colaboração, cresce e solidifica.

(Texto em Português depois deste)

Motives and barriers!

Open Innovation should be applied in the same way that it is applied to large companies?

What are the main barriers?

We can see that SMEs do not have R & D laboratories and they have to make constant use of the expertise of suppliers, customers and other elements of the value chain.

The organizational structure and culture have been identified so far as the major barriers to open innovation, because they are problems related to innovation and knowledge transfer.

Organizational learning depends on the organizational integration as the organizational integration is necessary for companies to absorb knowledge from external environment.

This absorption requires extensive interface with the environment so that they are able to recombine, reconstruct and exploit this knowledge.

In a traditional structure the departments with contact to the outside can easily absorb knowledge, but the difficulty lies in how they transmit it to the departments of innovation or R&D.

Often, the cultural distance in the ecosystem of small and medium enterprises or off it is an organizational difficulty and that has to do with ambiguity in knowledge transfer.

The management of different organizational cultures is a key factor for business collaboration. Companies that follow an approach of open innovation need to organize the way they manage the relationships between companies and network management.

For many companies this is a challenge.

There are, however, substantial differences between small and large companies in adapting to the practice of open innovation.

Barriers to Open Innovation

Those barriers are here as examples and they have not the same weight in the different companies you may know.

Administration – The bureaucracy, conflicting rules and burdensome administrative structure are taken as a major barrier.

Financial – Obtaining financial resources is seen as an obstacle.

Knowledge – Lack of technical knowledge, lack of people skills, lack of knowledge of administrative and legal are barriers often not taken.

Marketing – Lack of expertise in marketing, marketing problems with new products, and lack affinity marketing may be motives but are mainly barriers.

Organization / Culture – The difficulty of balancing innovation and daily tasks, communication issues, alignment with partner organization and innovation, are pieces of barrier to open innovation.

Resources – The lack of innovation costs and time required is not available to develop innovative processes

Property Rights – Caring about ownership of innovations developed and lack of insight into users’ rights when several parties cooperate.

Quality Partners – Not meeting expectations raised in relation to partners and goal lines not found in the shared project.

User acceptance – Problems of adoption by consumers or customers’ requirements and users misunderstood.

Customer requests – Very specific customer requests that make innovation does not seem to fit the market.

Management ideas – Employees with many ideas unsupported by business environments creates lack of confidence.

Employees (not) competent – Lack of knowledge and skills of employees and not working flexibility. Moreover a lack of commitment and resistance to change.

Although the number of barriers listed, and there will be many more because the resistance to change hides many different excuses, there are reasons that are reinforced with clear arguments and contextualized can create small and medium enterprises in a welcoming environment for Open Innovation.

Reasons to embrace Open Innovation

 

It should be clear that best practices or examples should always be used according to the context in which they seek to enter or adjust.

Here we have a few reasons expressed by some companies:

Control – There is room for improvement in quality of control over the activities resulting from better organization of complex processes.

Focus – When fitted with core competencies is a clear focus of the business.

Renewal – There is an improvement in the new product development, in the process of marketing innovation and an integration of new technologies.

Knowledge – By gaining knowledge brings expertise to the company.

Costs – Cost management provides greater profitability and efficiency.

Capacity – When you cannot do alone, balances with the outside.

Market – Keep the powers of market development, increasing growth and market share.

Use – Optimize the use of talents, qualities, and ideas of current employees.

Policy – Principle of organization- “Employee involvement” is desirable.

Motivation – Involve employees in the innovation process increases their motivation and commitment

Most of the reasons relate to the market. For most companies that use a new approach to innovation, this has to do with the development of the market and to satisfy the need of consumers, which should result in growth, better results or a greater market share.

Many small businesses believe it is necessary to use external methods to satisfy consumer needs and constantly changing to avoid being overtaken by competitors.

Another important reason for companies to embrace open innovation concerns the search for renewal business.

Renewal business refers to reasons relating to innovation, the desire to develop products faster and more efficiently, or to incorporate new technologies into mainstream products.

 

Como pode ser aplicada a Inovação aberta às PME?

Motivos e barreiras!

Deve a Inovação Aberta ser aplicada da mesma forma que é aplicada às grandes empresas?

Quais são as maiores barreiras?

As PME não têm laboratórios de I&D e têm que fazer uso constante das competências dos fornecedores, clientes e de outros elementos da cadeia de valor.

A estrutura organizacional e a cultura têm sido apontadas até agora como as maiores barreiras á inovação aberta, por serem problemas relacionados com a inovação e com a transferência de conhecimento.

A aprendizagem organizacional depende da integração organizacional porque a integração organizacional é necessária para que as empresas absorvam o conhecimento do ambiente externo.

Esta absorção exige amplos interfaces com o ambiente, para que estes sejam capazes de recombinar, reconstruir e explorar este conhecimento.

Numa estrutura tradicional os departamentos com contacto com o exterior podem facilmente absorver conhecimento, mas a dificuldade está na forma como o transmitem aos departamentos de inovação.

Muitas vezes, a distância cultural no ecossistema das pequenas e médias empresas ou fora dele é uma dificuldade organizacional e isso tem a ver com a ambiguidade na transferência de conhecimento.

A gestão das diferentes culturas organizacionais é um factor chave para a colaboração entre empresas. As companhias que sigam uma abordagem de inovação aberta, precisam de organizar a forma como gerem as relações inter-empresas e a gestão de redes.

Para muitas empresas isto é um desafio.

Há, no entanto, diferença substancial entre pequenas e grandes empresas na sua adaptação às práticas de inovação aberta.

Barreiras á Inovação aberta

Administração – A burocracia, regras conflituantes e estrutura administrativa pesada são tidas como uma grande barreira.

Financeira – A obtenção de recursos financeiros é visto como obstáculo.

Conhecimento – Falta de conhecimento tecnológico, falta de competências pessoais, falta de conhecimento administrativo e legal são barreiras muitas vezes não assumidas.

Marketing – A falta de competências em marketing, os problemas de marketing com novos produtos, e falta afinidade com marketing são motivos mas são sobretudo barreiras.

Organização/Cultura – A dificuldade em balancear a inovação e as tarefas diárias, os problemas de comunicação, o alinhamento com parceiros e a organização da inovação, são pedaços de barreira à inovação aberta.

Recursos – O desconhecimento de custos de inovação e o tempo necessário não disponibilizado para desenvolver processos de inovação

Direitos de propriedade – Inquietação sobre propriedade de inovações desenvolvidas e falta de discernimento sobre direitos dos utilizadores quando várias partes cooperam.

Qualidade dos parceiros – Não satisfação de expectativas criadas em relação aos parceiros e linhas de meta não encontradas no projecto partilhado.

Aceitação do utilizador – Problemas de adopção pelos consumidores ou requisitos dos clientes e utilizadores mal compreendidos.

Pedidos do cliente – Pedidos de cliente muito específicos que fazem com que a inovação parece não se encaixar no mercado.

Gestão de ideias – Empregados com muitas ideias sem suporte por parte das empresas cria ambientes de falta de confiança.

Colaboradores (não) competentes – Falta de conhecimento e de competências dos colaboradores e não flexibilidade de trabalho. Acresce uma falta de compromisso e resistência à mudança.

Apesar do número de barreiras enunciadas, e haverá muitas outras porque a resistência à mudança esconde as mais variadas desculpas, existem motivos que sendo reforçados com argumentos claros e contextualizados podem criar na pequenas e médias empresas um ambiente acolhedor para a Inovação Aberta.

Motivos para abraçar a inovação aberta

 

Deve ficar claro que as boas práticas ou exemplos devem ser sempre analisados de acordo com o contexto onde se procuram inserir ou adaptar. Eis alguns dos motivos manifestados por algumas empresas:

Controlo – Há lugar a aumento na qualidade do controlo sobre as actividades que resulta da melhor organização de processos complexos.

Foco – Quando encaixado com competências nucleares há um foco claro das actividades da empresa.

Renovação – Há uma melhoria do desenvolvimento do produto renovado, nos processos de marketing inovação e na integração de novas tecnologias.

Conhecimento – Ao ganhar conhecimento traz especialidade para a empresa.

Custos – A gestão de custos proporciona maior rentabilidade e eficiência.

Capacidade – Quando não pode fazer sozinha, contrabalança com o exterior.

Mercado – Permite manter as competências de desenvolvimento de mercado, aumentando o crescimento e cota de mercado.

Utilização – Optimiza o uso de talentos, qualidades, e ideias dos actuais colaboradores.

Política – Princípio de organização, “o envolvimento dos empregados é desejável”.

Motivação – Envolver os colaboradores no processo de inovação aumenta a sua motivação e compromisso

A maior parte dos motivos apresentados referem-se a mercado. Para a maior parte das empresas que recorrem a uma nova abordagem de inovação, esta tem a ver com o desenvolvimento de mercado e com o satisfazer a necessidade do consumidor, o que deveria resultar em crescimento, melhores resultados ou uma cota de mercado maior.

Muitas pequenas e médias empresas acreditam que é necessário usar métodos externos para satisfazer as necessidades do consumidor em mudança constante e para evitarem serem ultrapassados pela concorrência.

Outra razão importante para as companhias abraçarem a inovação aberta prende-se com a busca de renovação empresarial.

Renovação empresarial refere-se aos motivos ligados com a inovação, o desejo de desenvolver produtos mais rapidamente e com mais eficácia, ou de incorporar novas tecnologias em produtos correntes.

 

(Texto em Português depois deste)

The ambiguity in knowledge

The interest in knowledge is increasingly linked in organizations to the interested in the business. And it’s in the little things that it consolidates.

We train in our daily lives what we will apply at work and we build safety nets based on ambiguity.

The ambiguity arises now as an exercise in trying to recognize the other plans that are designed or what the intended objectives.

We continue to pretend that we know and seek to evade our interlocutor, or talk about time and price changes on holiday or at the book fair.

 

After all, how to build a good conversation? After all, how am I able to convey information while having the notion that I am welcome and helpful?

If my intention is to affirm and confirm my role, be it employee, manager or simply absent at any one scene (I want to get out of that movie), what clothes should I wear?

I begin with a review of everything that represents my history, my roots, my trunk, foliage, flower and its aroma, its fruits. I arrange everything you do not need, let me close by something that will be useful, as if waiting time change.

I place the information they consider relevant to the preparation and broadcast attacks and defenses, even though unpretentious. After all even a “Hello”, so quick to make, it can take to digest, whether he wants the expectation generated.

Yesterday, I knew who was the recipient what he said or wrote, apart from espionage that compared to today would be reduced.

It was known the difference between those who had educational qualifications or traveling, those who had inside information, and those who had no qualifications or contacts outside their usual place, which allowed differentiating the status of the knower, the model.

We lived for a long time, perhaps the last fifty years, two speeds, learn today and teach forever.

Now is a little different. Learn today how to learn tomorrow, knowledge with a range of areas increasing, but is ephemeral intense.

The interest in knowledge management for organizations is sustained in the recognition that knowledge is an essential resource of a company and for sustainable competitiveness.

The knowledge is treated as a precious resource of a company that is not easily imitated by competitors. Here the ambiguity arises with a prominent role when used in a causal way causes the difficulty of imitation.

But put this way the ambiguity turns out to be a stick with two ends, causal, it is useful to prevent the unwanted transfer of knowledge to the outside, but also desirable to prevent the transfer of knowledge within organizations and from the outside.

How can we absorb knowledge?

 

 

A ambiguidade no conhecimento

O interesse pelo conhecimento surge cada vez mais ligado nas organizações ao interesse pelo domínio do negócio. E é nas pequenas coisas que ele se consolida.

Treinamos no nosso quotidiano o que se irá aplicar no trabalho e construímos redes de segurança baseadas na ambiguidade.

A ambiguidade surge agora, como um exercício, ao tentar reconhecer no outro que planos estão desenhados ou quais os objectivos pretendidos.

Continuamos a fazer de conta que sabemos e procuramos iludir o nosso interlocutor, ou falamos do tempo e do preço que se altera nas férias ou na feira do livro.

Afinal, como se constrói uma boa conversa? Afinal, até que ponto eu sou capaz de transmitir informação e ao mesmo tempo ter a noção de que sou bem recebido e útil?

Se a minha intenção é afirmar e confirmar o meu papel, seja ele colaborador, gestor ou simplesmente um qualquer ausente naquele cenário (eu quero sair daquele filme), qual a roupagem que devo vestir?

Começo por fazer uma revisão de tudo aquilo que representa o meu histórico, as minhas raízes, o meu tronco, rama, flores e o seu aroma, os seus frutos. Arrumo tudo aquilo de que não necessito, deixando por perto algo que me possa ser útil, como se esperasse mudança de tempo.

Posiciono a informação que considero pertinente para transmitir e preparo o ataque e as defesas, mesmo que singelas. Apesar de tudo mesmo um “Bom dia”, tão rápido a proferir, pode demorar a digerir, quer ele quer a expectativa gerada.

Ontem, eu sabia quem era o destinatário, aquilo que dizia ou escrevia, à parte as espionagens que comparativamente com os dias de hoje eram diminutas.

Era a diferença conhecida entre, aqueles que tinham qualificação escolar ou viajavam, os que tinham informação privilegiada, e os que não tinham qualificação ou contactos exteriores ao seu sítio do costume, que permitia o estatuto diferenciador do conhecedor, do modelo.

Viveu-se durante muito tempo, talvez os últimos cinquenta anos, a duas velocidades, aprender hoje e ensinar toda a vida.

Agora é um pouco diferente. Aprender hoje a aprender o amanhã e, o saber com um leque temático cada vez maior, é efémero mas intenso.

O interesse em gestão do conhecimento para as organizações sustenta-se no reconhecimento de que conhecimento é um recurso essencial de uma empresa e para a competitividade sustentável.

O conhecimento é tratado como um recurso precioso de uma empresa, que não é facilmente imitada pelos concorrentes. Aqui a ambiguidade surge com um papel de relevo, quando utilizada de forma causal provoca a dificuldade de imitação.

Mas colocada desta forma a ambiguidade acaba por ser um pau de dois bicos, causal é útil para impedir a transferência indesejável de conhecimento para o exterior, mas também impede a transferência desejável de conhecimento dentro das organizações.

(Este texto foi adaptado e traduzido de um outro publicado neste blog)

(Texto em Português depois deste)

Design thinking  and feel design

There is past history and stories about the future that facilitate adaptation to change and to promote such change.

The stories help us understand the complexity of things and can enhance or change perceptions, making them simple.

The stories involve feelings. Storytelling allows us to see in a different light and thus make decisions in an environment also different, where the rational and emotional engages.

For example in business, value and meaning are transmitted with intensity capable of changing consumer behavior. What is promised has tacit acceptance, if the story is well told, that is, whether clarifying the doubts and meets the expectations.

One story involves the consumer in the environment of comfort and highlights his achievements.

Often, design thinking  failure to compromise between the creation or creator and the audience to whom it is intended that creation.

The use of a language not accessible to the consumer stops the flow of a good story and ends without a happy ending. The history of the product or what caused it or its route, cannot be told through a speech restricted as sometimes the design of the thinkers.

The story belongs to the public, and not to a closed or a gathering elite guarded with standards-sealed as if it were a society distinctly different.

The storyteller, may only be a character and not the central theme of the story, because they are the people who matter.

A story should reflect the conflicting interests and their reconciliation, whether they are the states of design thinkers or of the team which is working. Interdisciplinarity brings cognitive conflicts but they are healthy. Emotions give color and do not cause destruction because there is sharing in design think teams.

Storytelling is home to some challenges and requires good learning, but the results are amazing.

Robin Williams in The Non-Designer’s Design Book presents four fundamental principles of graphic design that every professional should understand. The four are Contrast, Repetition, Alignment and Proximity (or CRAP).

Good design is simple:

– Learn the basics,

– Recognize when we are not using. Naming the problem.

– Apply the principles.

The principles are interconnected and one rarely appears alone.

Contrast. – The contrast is often the most important attraction.

Repetition. – The visual elements should be repeated throughout the piece. Develop the organization and strengthens the unit.

Alignment. – Nothing should be placed arbitrarily. This creates a clear, cool and sophisticated.

Proximity. – The elements that are interrelated should be placed together. This helps organize information.

These principles are usually advised to graphic design, but a good exploration does not hurt.

It’s a good challenge, think and tell a story, following these principles.

The stories also work well as a way of promoting a collaborative working and understanding within the team to think about design.

The stories are helpful in elucidating work strategies.

Design and strategy have to work together. Creativity is the currency in progress, but the strategy is also important, so storytelling and visualization greatly facilitate the convergence of design thinking and business.

Pensar design e sentir design

Há história do passado e histórias sobre o futuro que nos facilitam a adaptação à mudança e até promovem essa mudança.

As histórias ajudam-nos, a compreender a complexidade das coisas e podem melhorar ou mudar percepções, tornando-as simples.

As histórias envolvem sentimentos. Contar histórias permite ver sob uma luz diferente e, consequentemente, tomar decisões num ambiente também diferente, onde o racional e o emocional se envolve.

Por exemplo nos negócios, valor e significado são transmitidos com uma intensidade capaz de alterar o comportamento dos consumidores. O que se promete, tem aceitação tácita, se a história é bem contada, isto é, se clarifica as dúvidas e satisfaz as expectativas.

Uma história envolve o consumidor no seu ambiente de conforto e ilumina as suas realizações futuras.

Muitas vezes, o pensar design, falha no compromisso entre a criação ou o criador e o público a quem se destina essa criação.

A utilização de uma linguagem não acessível ao consumidor impede o fluxo de uma boa história e acaba sem um final feliz. A história do produto ou do que lhe deu origem ou ainda do seu percurso, não pode ser contada através de um discurso restrito como por vezes o dos pensadores design.

A história é do público, não de uma tertúlia fechada ou de uma elite resguardada em padrões selados, como se de uma sociedade distintamente diferente se tratasse.

O contador de histórias, apenas poderá ser um personagem e não o tema central da história, porque são as pessoas que importam.

Uma história deve reflectir os interesses em conflito e a sua reconciliação, sejam eles os estados do pensador design sejam os da equipa onde está a colaborar.

A interdisciplinaridade traz conflitos cognitivos mas que são saudáveis. As emoções dão cor e não provocam destruição porque há partilha nas equipas de pensar design.

Contar histórias, alberga alguns desafios e exige uma boa aprendizagem, mas os resultados são surpreendentes.

Robin Williams, em The Non-Designer’s Design Book, apresenta quatro princípios fundamentais do design gráfico que cada profissional deve entender. Os quatro são contraste, repetição, alinhamento e proximidade (ou CRAP).

O bom design é simples:

– Aprender os princípios,

– Reconhecer, quando não os estamos a usar. Dar nome ao problema.

– Aplicar os princípios.

Os princípios são interconectados e raramente aparece um isolado.

Contraste. – O contraste é muitas vezes a mais importante atracção.

Repetição. – Os elementos visuais, devem ser repetidos ao longo da peça. Desenvolvem a organização e reforçam a unidade.

Alinhamento. – Nada deve ser colocado arbitrariamente. Isto cria uma imagem clara, fresca e sofisticada.

Proximidade. – Os elementos que se inter-relacionam devem ser colocados juntos. Isto, ajuda organizar a informação.

Estes princípios são normalmente aconselhados para design gráfico, mas uma boa exploração não faz mal.

É um bom desafio, pensar e contar uma história, seguindo estes princípios.

As histórias também funcionam bem, como uma forma de promover um trabalho de colaboração e compreensão dentro da equipa de pensar design.

As histórias são úteis na clarificação de estratégias de trabalho.

Design e estratégia têm de trabalhar juntos. A criatividade é a moeda em curso mas a estratégia é igualmente importante, por isso contar histórias e a visualização, facilitam muito a convergência entre o pensar design e os negócios.

(Texto em Portugues depois deste!)

I like simple things!

The big difference between people and not people is that the first know how to make distinctions between simple things and complex things. The others do not distinguish, for them, sensation and perception are the same or similar.

Although closely related, sensation and perception play two complementary functions, but different in how we interpret our world.

The feeling refers to the process of feeling our environment through touch, taste, sight, hearing and smell. This information is sent to our brains, which comes into play.

The sensation is a passive process, in the sense that we do not have to be consciously committed to a “feel” the process.

Perception can be defined as active in the selection process, organization and interpretation of information reaching the brain through the senses.

Perception is therefore the way we interpret those feelings and make sense of everything around us.

For example, the sense of ownership, we have in our body depends on the spatial and temporal correlation between the sensory stimuli, visual, tactile, etc.., which arise from our body. This correlation leads to the formation of “body image,” an internal representation of our body.

Perception is the process, constant, where the human mind organizes the vast amount of material received, records and forwards to cognition. The aim is to select the sensations that are of importance or interest to the person, and this happens continuously and often unconsciously.

For example most optical illusions are the result of incongruent design elements at opposite ends of parallel lines, the influence of background patterns on the overall design, the adjustment of our perception of the limits to high-contrast images after resulting from eye movements or displays kinetics, or the inability to interpret the spatial structure of an object from the context provided by image.

In the initial phase of perception, seems to be forming patterns or contours that dominate. It is an important step to reduce the amount of superfluous details in sensations, and finding familiar patterns and understandable.

At this point we select the patterns that need to react or require conscious attention.

With a little reflection on our part, we found that many times, “we the feeling already…”, and easily associate with a standard (or reference model) known.

The whole is always different from the sum of its parts.

The standards of training in the human mind, according to the approach of the theory of form (Gestalt) seem to obey some regularity:

Proximity. Small shapes and objects that are near each other tend to cluster together.

Similarity. Objects that are similar are interrelated and easily be seen as a unit.

Closure or totality. The objects that are grouped together are seen as a whole.

Simplicity. The reality is organized or reduced to the simplest form possible.

We call “beauty” that feeling of pleasure that is an effort to realize and from the success in finding a structure, background, initially hidden in the artwork.

Como eu gosto, de coisas simples!

A grande diferença entre as pessoas e as não pessoas é que, as primeiras sabem fazer distinções entre coisas simples e complexas. As outras não fazem distinções, para elas, sensação e percepção são iguais ou semelhantes.

Embora intimamente relacionados, sensação e percepção desempenham duas funções complementares, mas diferentes na forma como interpretamos o nosso mundo.

A sensação refere-se ao processo de sentir o nosso meio ambiente através do tacto, paladar, visão, audição e olfacto. Essa informação é enviada para os nossos cérebros, onde entra em jogo.

A sensação é um processo passivo, no sentido em que não temos de estar conscientemente comprometidos com um “sentir” o processo.

Percepção pode ser definida como activa no processo de selecção, organização e interpretação das informações que chegam ao cérebro pelos sentidos.

Percepção é portanto, a nossa forma de interpretar essas sensações e dar sentido a tudo que nos cerca.

Por exemplo, o sentimento de posse, que temos do nosso corpo, depende da correlação espacial e temporal entre os estímulos sensoriais, visual, táctil, etc., que surgem do nosso corpo. Esta correlação leva à formação da “imagem corporal”, uma representação interna do nosso corpo.

A percepção é o processo, constante, onde a mente humana organiza a imensa quantidade de material recebido, regista e encaminha à cognição. O objectivo é seleccionar as sensações que têm importância ou de interesse para a pessoa, e isto acontece de forma contínua e muitas vezes inconsciente.

Por exemplo a maioria das ilusões de óptica são o resultado de elementos de design incongruentes em extremos opostos de linhas paralelas, da influência de padrões de fundo sobre a concepção global, do ajustamento da nossa percepção nos limites das áreas de alto contraste, de imagens posteriores resultantes de movimentos dos olhos ou das exposições cinéticas, ou da incapacidade para interpretar a estrutura espacial de um objecto a partir do contexto fornecido pela imagem.

Na fase inicial da percepção, parece ser formação de padrões ou contornos que domina. É um passo importante, para reduzir a quantidade de detalhes supérfluos nas sensações, e encontrar padrões familiares e compreensíveis.

Nesta altura seleccionamos os padrões que precisam de uma reacção ou necessitam de atenção consciente.

Com um pouco de reflexão da nossa parte, verificamos que muitas vezes, “temos a sensação de já…”, e facilmente associamos a um padrão (modelo ou referencial) conhecido.

O todo é sempre diferente da soma das partes.

Os padrões de formação na mente humana, segundo a abordagem da teoria da forma (Gestalt) parecem obedecer a algumas regularidades:

Proximidade. Pequenas formas e objectos que estão próximos uns dos outros tendem a agrupar-se juntos.

Similaridade. Objectos que são semelhantes serão relacionados entre si e, facilmente serão vistos, como uma unidade.

Encerramento, ou a totalidade. Os objectos que são agrupados juntos, são vistos como um todo.

Simplicidade. A realidade é organizada ou reduzida à forma mais simples possível.

Podemos chamar “beleza”, aquela sensação de prazer que resulta do esforço para perceber, e do sucesso em encontrar uma estrutura de fundo, inicialmente escondido na obra de arte.

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Be More Innovative Today – Make Fresh Insightful Connections by Tim Kastelle

Fresh insightful connections.”

That’s how Rishad Tobaccowala defines innovation in a terrific post today called Becoming Innovative.

I think this is a great way to think about innovation. I’ve already said that connecting ideas is the fundamental creative act in innovation, so it was great to see Rishad say this:

Moleskine + Evernote: Idea capture heaven by Jorge Barba

Do you know how we get ideas when we’re not thinking about problems? I don’t know about you but I’ve never gotten good ideas in the middle of a brainstorm, I’ve gotten them after the brainstorm when I’m not even thinking about problems.

How a Botanist helped in the design of your computer and TV by Paul Sloane

Liquid crystals represent a state of matter which exists between solid and liquid states. They were first discovered in 1888 by Austrian botanist Friedrich Reinitzer who was studying cholesterol at the Charles University in Prague.

Observing – the Mother of All Discovery Skills by Yann Cramer Blogging Innovation

Observing is a critical skill for people willing to increase their innovation capability. It is critical because observing customers will reveal behavior patterns that they have unknowingly developed to compensate for some inconvenience that could be removed or for some unmet need to could be addressed more fully

How Leaders Can “Walk The Talk” for Innovation…    by Paul Williams

I list leadership engagement in the first spot on that list for a reason.  It is certainly the most important factor for innovation success within an organization.  Without true engagement by at least one executive leader (preferably all), innovation will never gain the traction it needs to be considered as a true business discipline, gain the resources it needs to succeed or develop the process depth required to make it effective, efficient and repeatable.

 

A Consultant’s Approach to Open Innovation by Stefan Lindegaard

What does a consultant focus on when having a first talk with a potential client looking for help on open innovation issues?

Let me share my thoughts on this. Perhaps other consultants – or someone from the client side – will share more insights on this.

Brand-Driven Innovation by Erik Roscam Abbing and Christa van Gessel –  via Arie Goldshlager

As the nature of innovation shifts from the application of new technology to the delivery of meaning and value, brand and design become critical resources, as well as partners, in the development of market-leading products and services. Erik Roscam Abbing and Christa van Gessel provide an overview and case studies of this process as it moves from “brand usability” to “innovation strategy” to “design strategy” to “touch-point orchestration.”

 

Simon Sinek: How great leaders inspire action – via Ralph-Christian  Ohr – Talks TED